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一個(gè)曾經(jīng)瀕臨險(xiǎn)境的企業(yè)，如何宣布自己不僅活過來了，還重新站在了行業(yè)的第一線？展示一張漂亮的PPT，還是公告一份靚麗的財(cái)務(wù)報(bào)表？不！它還缺一個(gè)爆炸新聞。

11月7日，北京土地市場拍下了史上總價(jià)第二高的土地，成交價(jià)86億元，中標(biāo)者不是闊綽的平安，不是央企保利和本地企業(yè)首開的聯(lián)合體，也不是深植北京的遠(yuǎn)洋和金融街的聯(lián)合體，更不是行業(yè)龍頭萬科和當(dāng)紅炸子雞旭輝的聯(lián)合體，而是很久沒上過頭條的綠城中國。

綠城有錢了！這家昔日的房地產(chǎn)前三甲企業(yè)，曾是最缺錢的房地產(chǎn)企業(yè)之一。

其創(chuàng)始人宋衛(wèi)平有地產(chǎn)品質(zhì)之父之稱，但一度迷失在規(guī)?；瘮U(kuò)張之中，2011年綠城的凈負(fù)債率高達(dá)148.7%。

宋衛(wèi)平數(shù)次賣股求生，第一次是2012年引入九龍倉。

第二次是2014年，宋衛(wèi)平原本的打算是將控股權(quán)讓渡給孫宏斌的融創(chuàng)——“天下本一家，有德者居之。

”宋與孫之間也有過心心相惜的友情。

但融綠從合作走向決裂不過100天時(shí)間，成為商業(yè)歷史上一段著名的公案。

宋衛(wèi)平最終推翻了對孫宏斌的判斷，也收回了接近交割的股權(quán)，并以幾乎相同的價(jià)格和股權(quán)份額，引入了第三方。

2014年12月23日，在融綠中止合作僅5天后，央企中交集團(tuán)正式入股綠城，成為后者的第一大股東，綠城也就此實(shí)現(xiàn)了混合所有制結(jié)構(gòu)。

在過去這三年里，綠城非常低調(diào)，它鮮少出現(xiàn)在公開土地市場，一直在默默的消化庫存。

宋衛(wèi)平也漸漸從綠城中淡去，當(dāng)然他還是綠城的聯(lián)席董事長，但其主要精力放在二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)藍(lán)城上。

兩年前，宋衛(wèi)平多年的老搭檔、曾被稱為綠城“定艙石”的壽柏年辭職，綠城老兵曹舟南接下了行政總裁的位置。

在混合所有制的結(jié)構(gòu)下，這個(gè)位置意味著汽車的駕駛座位。

在企業(yè)重新調(diào)校的時(shí)期，財(cái)務(wù)專業(yè)出身的曹舟南應(yīng)是最合適的CEO人選。

不過三年時(shí)間，綠城從危機(jī)中走了出來，保持住了行業(yè)前十的位置，保持了年銷售額1000多億的規(guī)模，消化了最難去化的庫存，降低了負(fù)債率，調(diào)整了負(fù)債結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在，這家企業(yè)重新回到了主賽道上。

11月28日，《中國企業(yè)家》記者對曹舟南進(jìn)行了采訪，他開誠布公的回答了所有問題，涉及：大股東中交對企業(yè)的作用，創(chuàng)始人宋衛(wèi)平精神的傳承，混合所有制體制對綠城的改造，聯(lián)席董事長制度對運(yùn)營的影響，以及這家23年老牌房企的自我進(jìn)化。

以下是本次采訪的核心問題。

Q：自2015年接任綠城中國的行政總裁，您作為綠城的掌舵人已有兩年時(shí)間，我們看到綠城發(fā)生了很多向好的變化。

在這段時(shí)間里，您的個(gè)人感受是怎樣的？曹舟南：作為行政總裁，我的第一訴求是，大家有個(gè)安身立命的平臺，不要老是風(fēng)聲鶴唳的，說公司危險(xiǎn)了，資金鏈斷了，撐不住了。

作為掌舵人，把這艘船開穩(wěn)一點(diǎn)，盡量減少不確定因素，讓大家安心。

現(xiàn)在很多房企都被傳這個(gè)那個(gè)，但沒有聽說綠城有安全問題。

我的第二訴求是，綠城這個(gè)品牌是宋總打造出來的，起碼在宋總的有生之年，不要讓他看到這個(gè)品牌砸掉了。

不僅如此，我還希望他能看到另外一面，綠城的品牌能進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。

我這個(gè)人心氣很高，這是我的心里話。

Q：到了12月23日，中交成為綠城的第一大股東正好滿三年時(shí)間。

中交的加入，給綠城帶來了哪些變化？曹舟南：綠城中國是典型的混合所有制結(jié)構(gòu)，截至2017年10月30日，中交持股約28.9%，以宋衛(wèi)平為主的創(chuàng)始股東保留約18.6%股權(quán)，九龍倉的股份約25%。

股東多，會覺得有一些困惑，但現(xiàn)在都理順了。

這幾天，我在牽頭整理綠城未來三年的發(fā)展規(guī)劃，可以說形勢非常好，綠城已經(jīng)進(jìn)入非常健康的狀態(tài)。

中交為綠城中國起到了壓艙石的作用，因?yàn)橹薪皇谴蠊蓶|，所有的金融機(jī)構(gòu)和合作伙伴對我們都比較認(rèn)可，公司的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)被消除了。

國家金融機(jī)構(gòu)在融資、貸款、資金支持等各個(gè)方面都給予綠城一定的優(yōu)惠，目前我們總的貸款授信接近2000億元，糧票基本滿足，當(dāng)然我們用的很少。

此外，三年前，綠城的平均融資成本是7.9%，但現(xiàn)在已經(jīng)降到了5.3%。

中交集團(tuán)在世界500強(qiáng)中排名第103位，它在全球189個(gè)國家有業(yè)務(wù)，這給了綠城很大的海外資源空間。

我們近期花了很多精力在美國、加拿大、澳大利亞和東南亞等國家，接洽土地資源，綠城未來會在海外形成比較好的布局。

Q：綠城實(shí)行聯(lián)席董事長制度，宋衛(wèi)平與中交集團(tuán)的劉文生都擔(dān)任這個(gè)職務(wù)，這在中國公司是比較罕見的，為什么會有這樣的設(shè)置？曹舟南：首先，聯(lián)席董事長制度是合乎上市公司法律法規(guī)的。

其實(shí)做不做這個(gè)聯(lián)席董事長，宋總個(gè)人是無所謂的，但他對綠城有感情，這是他的“親生孩子”。

所以，在他有精力的情況下，愿意幫助綠城發(fā)展。

而作為中交集團(tuán)，這樣的設(shè)置也是出于對宋總的尊重。

對公司運(yùn)營而言，聯(lián)席董事長制度不會有什么影響。

宋總和劉總都是執(zhí)行董事，我也是執(zhí)行董事，大家都在董事會里。

兩位董事長對我都非常支持，劉總自2006年就開始擔(dān)任中國交通建設(shè)的董事會秘書，對香港資本市場非常熟悉，而宋總是我見過的最有文化積淀的人。

他們都是具有戰(zhàn)略眼光和大格局的人，哪怕有時(shí)候我出格一點(diǎn)，說話做事任性一點(diǎn)，他們也都很包容。

Q：由于股東的背景不同，大家的訴求也不一樣，例如中交是央企，央企追求規(guī)模；九龍倉是港股上市的香港企業(yè)，更強(qiáng)調(diào)利潤，而宋總一貫的風(fēng)格是對品質(zhì)的注重，綠城如何平衡這三方面的需求？曹舟南：客觀來說，這個(gè)問題確實(shí)存在，三大股東有不同的訴求，我們也在思考這些問題。

但是談到規(guī)模，現(xiàn)在中國房地產(chǎn)市場表現(xiàn)出三個(gè)特征：規(guī)模大、風(fēng)險(xiǎn)大、利潤低，一個(gè)銷售規(guī)模幾千億的公司，利潤可能只有幾十億，甚至十幾億。

這是為什么？它的負(fù)債有幾千億，每年光財(cái)務(wù)費(fèi)用就幾百億。

當(dāng)然，我現(xiàn)在也開始重視規(guī)模了，規(guī)模意味著行業(yè)地位，而且到了地方城市，各級政府也會問你的規(guī)模；第三，客戶會通過規(guī)模，來判斷公司的可信度和保障度。

但是，我的個(gè)人觀點(diǎn)是，一個(gè)房企銷售規(guī)模超過1000億后，跟3000億沒有本質(zhì)區(qū)別。

核心是盈利能力。

半年報(bào)綠城中國毛利率是28%，到年底公司的利潤同比將有很大的增長。

不出意外的話，今年我們的銷售額會達(dá)到1400億，其中，有1000億出頭來自我們自己的房地產(chǎn)投資，還有300多個(gè)億來自代建業(yè)務(wù)，代建業(yè)務(wù)是輕資產(chǎn)模式，我們只輸出品牌和管理，拿的都是純利潤。

綠城將保持輕重結(jié)合的模式，輕資產(chǎn)三分之一，重資產(chǎn)三分之二。

這種模式有助于提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力，我個(gè)人判斷，可能明年下半年整個(gè)市場還會繼續(xù)往下走，在這種情況下，如果出現(xiàn)重大危機(jī)，相比同等規(guī)模的房企，我起碼省了30%的投資，所以綠城起碼安全了1/3甚至一半。

我是學(xué)財(cái)務(wù)的。

學(xué)財(cái)務(wù)的人有一個(gè)毛病，會偏穩(wěn)健，不喜歡激進(jìn)。

我早就講過，綠城的規(guī)模保持在1200-1500億，在曹舟南團(tuán)隊(duì)手上不會超過2000億。

綠城將永遠(yuǎn)是最穩(wěn)健的公司，如果有一天我們向3000億，5000億去沖，也意味著生死存亡，就這么簡單。

Q：在過去三年里，綠城在運(yùn)營層面做出了哪些改變？曹舟南：我們花了很大的精力處理歷史遺留問題。

綠城是宋總親手創(chuàng)立的，是他的親生兒子，如果說，這孩子哪怕還能活下去，他一定不會賣。

所以，綠城在財(cái)務(wù)運(yùn)營方面，一定曾隱藏比較大的問題。

還是這句話，感謝上蒼，老天爺這三年幫了我們大忙，我們最難賣的庫存去化了790個(gè)億。

如果前三年像現(xiàn)在一樣，對不起，什么曹總王總，神仙都沒用，綠城肯定就沒有了。

我們每年工作會都講，首先感謝人努力，人努力老天爺也會幫忙。

在這三年里，我們一方面?zhèn)鞒芯G城好的東西，對品質(zhì)的追求，他的理念和價(jià)值觀。

但同時(shí)也在做一些改良，將一二線城市的投資比例提高到70%,截至目前的新增投資中80%在一二線城市，負(fù)債結(jié)構(gòu)中，短期負(fù)債已經(jīng)調(diào)整到非常低的水平，凈資產(chǎn)負(fù)債率也在逐年下降，半年報(bào)是58%，10月份降到了43%，近一個(gè)多月綠城增持了11幅地，預(yù)計(jì)到年底凈資產(chǎn)負(fù)債率控制在70%的水平。

一度，綠城的客戶投訴率比較高，2015~2016年，我們連續(xù)展開品質(zhì)巡查大行動(dòng)，現(xiàn)在客戶投訴下降了80%。

公司已經(jīng)進(jìn)入了非常平穩(wěn)的歷史時(shí)期。

Q：這三年里，前兩年綠城控制了發(fā)展的速度，但從近期來看，公司在拿地方面又比較進(jìn)取了，11月，除了北京的86億拿地之外，綠城還花了近32個(gè)億進(jìn)入了成都。

快慢變化之間，您的邏輯是什么？曹舟南：今年綠城一共投了600多億拿地，預(yù)計(jì)可售貨值1265億元。

綠城的土地儲備量嚴(yán)格控制在滿足兩年銷售額需要。

通過拿地，我們的投資倉位到了3577億，再加上代建這一塊接近3000億，現(xiàn)在有6577億可售/儲備量。

換句話說，明后年倉位已經(jīng)很滿了。

此時(shí)此刻如果滿足不了兩年，就達(dá)不到規(guī)模，但超過兩年就有風(fēng)險(xiǎn)，這是有非常嚴(yán)格的邏輯關(guān)系。

當(dāng)然，不能排除的情況是，當(dāng)我們認(rèn)為地價(jià)被嚴(yán)重低估時(shí)，仍然會出手，這是選擇性投資，甚至是撿漏。

房地產(chǎn)行業(yè)的模式發(fā)生了重大變化。

這個(gè)行業(yè)原來的模式是，企業(yè)通過獲取高價(jià)地，博取未來的高房價(jià)，但現(xiàn)在這個(gè)模式真的不行了。

我早就讀懂了，這個(gè)模式已經(jīng)咔嚓掉了。

因?yàn)榉績r(jià)被嚴(yán)格控制了，必須要對這個(gè)開發(fā)模式進(jìn)行破壞，從你自己心里破壞掉。

大家要還是這個(gè)老思維，那對不起，就是宋總的話，你在找死！去年4到9月份，開發(fā)商拿的地，都是面粉貴于面包，都要虧本，如果說我們也有幾塊那時(shí)拿的地，綠城就再也沒有機(jī)會了。

所以一定要反周期操作，因?yàn)榉績r(jià)被控制之后，地價(jià)肯定被控制。

今年年初的時(shí)候，我就定下來，要在下半年拿地。

其實(shí)通過北京那塊地拍下來，我就知道，市場上已經(jīng)沒有錢了。

我們原來準(zhǔn)備溢價(jià)在40%或者50%，之后出現(xiàn)拐點(diǎn)再拍自持。

但那天溢價(jià)到19%，就直接進(jìn)入拐點(diǎn)了。

我個(gè)人判斷到明年二季度，逆周期還出現(xiàn)，還會有新的拿地時(shí)機(jī)。

Q：明年綠城的重要工作有哪些？曹舟南：三件事，一是事業(yè)合伙人制度，二是堅(jiān)持解決產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)以及性價(jià)比；三是明年將對公司大的架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，包括流程的再造，目的是提高整個(gè)綠城中國的運(yùn)營效率。

Q：自2015年開始，綠城開始向理想生活綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

今年7月，綠城公布了“一體五翼”的新格局，這五翼具體包括哪些業(yè)務(wù)？曹舟南：第一是傳統(tǒng)房地產(chǎn)投資開發(fā)業(yè)務(wù)，即綠城房產(chǎn)集團(tuán)。

我們建立了一個(gè)“二六二”橄欖型模型，前20%是要在主要城市蓋地標(biāo)項(xiàng)目，體現(xiàn)綠城品牌的價(jià)值，這類項(xiàng)目只要打平就行，甚至微虧也能接受。

中間的60%做盈利項(xiàng)目，追求周轉(zhuǎn)率。

剩下的20%，我們要嘗試做第二品級產(chǎn)品。

以往綠城的房子只覆蓋前2%人群，后來擴(kuò)充到了5%，但我們想把整個(gè)客戶群體擴(kuò)充到前30%。

綠城正在考慮建立一個(gè)新的子品牌，對應(yīng)中端的、最具有性價(jià)比的產(chǎn)品。

第二是代建開發(fā)業(yè)務(wù)，即綠城管理集團(tuán)。

綠城的代建業(yè)務(wù)已經(jīng)形成了很大的規(guī)模，手上有超過180個(gè)項(xiàng)目，土地儲備超3000萬平米，團(tuán)隊(duì)規(guī)模2000多人。

綠城管理集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是，做中國房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)志性的輕資產(chǎn)公司，它已經(jīng)是代建行業(yè)的第一名，我估計(jì)第二名到第三十名加起來規(guī)模都不如它。

第三是金控平臺業(yè)務(wù)，即綠城資產(chǎn)經(jīng)營集團(tuán)。

綠城手中握有276億元貨值的酒店及持有性物業(yè)，我們將它們從城市公司中剝離出來，放到資產(chǎn)經(jīng)營集團(tuán)中去，讓專業(yè)的人去管理，希望通過金融化、證券化來盤活這部分資產(chǎn)。

綠城還在建設(shè)自己的金融體系，已經(jīng)在上海自貿(mào)區(qū)注冊了融資租賃公司，保理公司，做了很多供應(yīng)鏈融資，形成了很大的融資規(guī)模。

資產(chǎn)管理集團(tuán)還有一個(gè)重要職能，完成新產(chǎn)業(yè)、新經(jīng)濟(jì)、綠色經(jīng)濟(jì)、朝陽產(chǎn)業(yè)的布局，例如醫(yī)院、教育、新金融、養(yǎng)老等。

現(xiàn)在很多城市已經(jīng)不歡迎純房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，地方政府更希望引進(jìn)產(chǎn)業(yè)。

所以在與城市談合作時(shí)，綠城資產(chǎn)就是扛頭旗，先進(jìn)產(chǎn)業(yè)，再跟進(jìn)房地產(chǎn)。

第四是小鎮(zhèn)建設(shè)業(yè)務(wù)，即綠城小鎮(zhèn)集團(tuán)。

綠城的小鎮(zhèn)做的非常早，目前主要品類包括文旅小鎮(zhèn)、養(yǎng)生養(yǎng)老小鎮(zhèn)、文化創(chuàng)意小鎮(zhèn)和生活小鎮(zhèn)。

第五是專注于生活服務(wù)領(lǐng)域的理想生活集團(tuán)。

我們理解的美好生活是，硬件一定是最好的房子，然后再配置最好的服務(wù)，構(gòu)成了美好生活的體系。

早在2008年，綠城就提出了園區(qū)服務(wù)體系，現(xiàn)在我們將它進(jìn)行了升級，圍繞人展開服務(wù)。

我大致算了一下，買得起綠城房子的人都是有錢人，綠城客戶擁有2萬億凈值，這是綠城真正取之不竭，用之不竭的寶貴財(cái)富，如何讓這批客戶對綠城的服務(wù)體系形成依賴，才是后房地產(chǎn)時(shí)代真正需要解決的問題。

理想生活集團(tuán)已經(jīng)率全國之先，組建了綠城服務(wù)4S公司，像汽車4S店一樣，為房屋提供維修服務(wù)，這個(gè)服務(wù)是公開面向市場的，修天下人的房子。

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