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初冬的波士頓滿地黃葉。

在美國波士頓四季酒店六層盡頭的總統(tǒng)套間，記者見到了王健林。

今年再次成為“中國首富”，61歲的王健林還是一身的基礎(chǔ)款黑西裝、白襯衣，完全不需要思考的搭配。

曾經(jīng)從軍16年，王健林起居言談依然有軍人的影子。

即使由于時差頭晚只睡了一小時，清晨他還是外出跑步。

為時一個多小時的采訪中，王健林始終坐姿端正，身體從未挨過沙發(fā)靠背。

王健林聊起萬達便滔滔不絕，并購AMC、盈方、鐵人，這些過去兩年可能天天在談的話題，霸氣十足。

那些動輒以10億美元計的收購，隨口就是一串；那些絕不會出自一名普通跨國公司CEO的性格語言，比比皆是：“馬競本來不想買，但對方是朋友，價格合適就買了”“世界杯和奧運會沒法買，但溫網(wǎng)可以買”“喜達屋集團賣120億美金我沒競標(biāo)，我可能花20億美元就能打造自己的品牌了”。

第二天，在哈佛大學(xué)發(fā)表演講，接受現(xiàn)場提問——萬達海外并購的競爭力是什么？王健林答：“首先，有錢。

”又有問題：萬達激進海外投資會不會被看做轉(zhuǎn)移資產(chǎn)？“海外投資的結(jié)果確實就是資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，但是資產(chǎn)轉(zhuǎn)移或者在海外投資沒有對錯之分，只有合法和不合法之分。

我們辛苦自己賺的錢，愛往哪兒投就往哪兒投。

”光聽到對話，不知道的人還以為坐在臺上的是王思聰。

王健林正在同時做許多事情：過往以商業(yè)地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的萬達要轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)模式；要利用萬達的線下資源跟馬云對撼；要在金融、旅游、體育、文化影視數(shù)道并進，而目標(biāo)一如既往的彪悍：“全國第一、世界第一”；還要在非常短的時間內(nèi)大量投資海外……哪一件都不易，但你要是聽王健林本人的放言，這些加在一起似乎都不是太大的難事。

“中國首富”王健林，什么都想要。

拿什么去做到？萬達金融怎么做？財新記者：萬達已不再是一家單純的房地產(chǎn)企業(yè)，正在轉(zhuǎn)型為融合商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游、金融服務(wù)等于一身的大型綜合企業(yè)集團。

為什么要做這個轉(zhuǎn)型？ 王健林：因為內(nèi)部原因。

萬達轉(zhuǎn)型不是現(xiàn)在剛提出的，其實我們早就開始了。

這是基于我們對房地產(chǎn)行業(yè)的認識。

房地產(chǎn)行業(yè)不是一個長期穩(wěn)定現(xiàn)金流的行業(yè)，我們看了世界上的許多國家，基本這個行業(yè)的發(fā)展史就是半個世紀。

城市化率一到80%-90%，行業(yè)就萎縮了。

你看看歐美，房地產(chǎn)行業(yè)有沒有？有，但不再是很大的行業(yè)了。

所以，我們是基于這樣的考慮，轉(zhuǎn)型和做百年企業(yè)口號是捆在一起的。

不能只喊口號，一定要有物質(zhì)基礎(chǔ)。

就是要有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

于是我們從單純的住宅轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)。

商業(yè)地產(chǎn)確實現(xiàn)金流更穩(wěn)定，但還是要靠賣房子來平衡，還是有風(fēng)險。

所以我們提出往幾個方向轉(zhuǎn)型。

一個是商業(yè)本身的去地產(chǎn)化，就是現(xiàn)在做的“輕資產(chǎn)”。

年內(nèi)我們會宣布一系列有關(guān)的簽約。

海外我們會上一個REITs，國內(nèi)會上一個準REITs基金。

中國現(xiàn)在還沒有REITs，但公募已經(jīng)批了，就相當(dāng)于一個永續(xù)的公募基金，這樣就把萬達商業(yè)的輕資產(chǎn)資金渠道解決了。

我們就按照萬達自己的優(yōu)勢招商、建設(shè)、管理。

此外，過去我們只是考慮向文化旅游轉(zhuǎn)型，但現(xiàn)在隨著萬達模式的發(fā)展，隨著O2O的推進，我們發(fā)現(xiàn)，似乎萬達在金融上也有做成的可能性。

最近我們剛在內(nèi)部宣布成立萬達金融集團。

為什么要做企業(yè)金融？最初還是為了萬達商業(yè)著想，希望做成一個“智慧廣場”，通過線上線下互動增加黏性。

但后來在實施中發(fā)現(xiàn)，光靠這一點還不行，它的盈利方向是不清晰的，還要找到萬達的長處。

大家認為萬達最大的長處是線下資源、巨量人流。

既然如此，我們就發(fā)揮優(yōu)勢，在金融集團旗下成立一個網(wǎng)絡(luò)金融公司，把電商改為“飛凡信息公司”合并進去，把支付合并進去，然后成立了一個征信公司也合并進去。

財新記者：個人征信還是企業(yè)征信？牌照問題怎么解決？王健林：這個征信公司以個人征信為主，我們正在申請個人征信牌照。

萬達做征信是有基礎(chǔ)的：購物中心本身就有很大的人流量，現(xiàn)在正在和其他購物中心簽約，投資幫對方做信息化改造，到2020年線下將會達到200億人次的流量，一人平均去購物中心40次，也將有5億個消費者，這些人的消費的數(shù)據(jù)很有價值，消費的數(shù)據(jù)鏈抓取也比較完整。

有了個人消費數(shù)據(jù)能做什么？首先征信就有了。

此外在公司信貸方面，我們正在對購物中心店和加盟店進行數(shù)據(jù)化改造，就是把所有收款系統(tǒng)重新進行云改造。

我們給它起了個名字，叫云POS，將來什么支付方式都支持，掃的、貼的、現(xiàn)金支付等都支持。

建設(shè)完成后，不論是萬達自己的店還是加盟“飛凡系統(tǒng)”的店，只要運行一年以上，我們對客戶的現(xiàn)金流能力判斷就非常準確了，這樣就可以給客戶做授信貸款。

對企業(yè)客戶來講，我們掌握了現(xiàn)金流入口。

給它貸多少錢、貸什么范圍、大概怎么回收，我們自己有一套模式，現(xiàn)在正在設(shè)計。

肯定是每日還款，不會是月還款。

月還款的話，錢就是存在銀行了，就不在我們可控范圍內(nèi)了。

在個人信貸方面，知道客戶消費能力和喜好后，一方面可以定制產(chǎn)品，一方面給發(fā)放個人消費貸款提供了數(shù)據(jù)。

萬達網(wǎng)絡(luò)金融將是真正的O2O模式。

網(wǎng)絡(luò)金融四個板塊：飛凡（也就是大數(shù)據(jù)）、征信、支付、網(wǎng)貸。

現(xiàn)在人員也到位了，公司也有了。

“BAT做金融沒有做出很大成績”財新記者：BAT現(xiàn)在也都在做類似的事情，通過個人消費數(shù)據(jù)，做征信、個人貸款、企業(yè)貸款等，而且它們發(fā)力較早。

王健林：BAT和我們完全不同。

BAT三家的互聯(lián)網(wǎng)金融著力點是互聯(lián)網(wǎng)，而不是金融，也是他們成立金融企業(yè)兩年來沒有做出很大成績的根本原因。

線上公司和線下企業(yè)的思路不同。

我們的著力點不是網(wǎng)絡(luò)，而是金融，本質(zhì)是做金融，不是做互聯(lián)網(wǎng)。

 財新記者：但都是基于用戶數(shù)據(jù)。

王健林：用戶數(shù)據(jù)是兩回事。

“大數(shù)據(jù)”是一個偽命題，不是數(shù)據(jù)大了就行，有用才行。

很多人認為有了大數(shù)據(jù)一定成功，這是錯誤的。

世界上有大數(shù)據(jù)的公司多了去了，但很多照樣死掉。

首先，數(shù)據(jù)必須是真實有用的數(shù)據(jù)，這種數(shù)據(jù)才有用；第二，這些數(shù)據(jù)必須有真正專業(yè)的人分析和運用它。

BAT也是真實數(shù)據(jù)，也有專業(yè)人才分析，但他們最大的問題是沒有線下資源配合。

就是說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做金融的最大問題是，依然沒有找到顛覆傳統(tǒng)金融的模式。

馬云說“銀行不改變，我們就改變銀行”，可是到現(xiàn)在他改變銀行了嗎？他沒有。

大家對互聯(lián)網(wǎng)金融或者金融互聯(lián)網(wǎng)的理解不同。

線上企業(yè)存在的一個毛病，就是認為互聯(lián)網(wǎng)萬能，仿佛只要有大量數(shù)據(jù)、只要把互聯(lián)網(wǎng)接口做大就一定能贏，但現(xiàn)在我沒看到他們真實的突破。

反過來再看萬達，我們的目標(biāo)是五年內(nèi)把全國四五千個店（指的是全國包括萬達的以及其他家使用萬達后臺信息技術(shù)的購物中心——記者注）聯(lián)絡(luò)在一起，三年內(nèi)至少聯(lián)絡(luò)兩三千個店。

如果有5000家店，平均每家店400個商戶，就意味著200萬個商戶。

中國一共有多少企業(yè)？注冊企業(yè)一共1500萬家，但我自己覺得，真正在運行的企業(yè)不會超過1000萬家。

而我們這200萬個商家，雖然有的是中型、小型甚至是微型企業(yè)，卻是中小微企業(yè)中相對有活力和生命力的200萬家。

萬達有商戶200萬，還有個人用戶5億人。

所以，我們的著眼點還是在金融，在萬達的線下優(yōu)勢上。

“互聯(lián)網(wǎng)+金融”也好，“金融+互聯(lián)網(wǎng)”也好，所有人現(xiàn)在都在一個起跑線上。

我們的最大優(yōu)勢是花了幾十年打造了龐大的線下資源。

前面提到萬達在研發(fā)自己的現(xiàn)代化收款終端，暫時叫作云POS，名字還沒最后定，會自己花錢給所有商家接上。

現(xiàn)在一代機已經(jīng)成功了，基本功能已經(jīng)有了，但個頭太大，我要求至少要做成手機那么小。

接下來的問題是做了誰來用？萬達廣場過去的收款機就是我們自己裝的，現(xiàn)在可以強制性更換。

二維掃碼、NFC支付等方式都支持，還支持現(xiàn)金點鈔。

回到最初的話題，萬達轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)得差不多了。

很多人以為我們2015年才想到轉(zhuǎn)型，怎么可能？！ 財新記者：萬達金融集團也包括銀行和證券業(yè)務(wù)，這兩塊業(yè)務(wù)你準備怎么搭建？王健林：證券公司是自己收購了一個，銀行本來想收購一個，基本接近簽字了，但是后來隨著我們對網(wǎng)絡(luò)金融討論越來越深入，大家認為我們做實體銀行的必要性已經(jīng)不大了。

做銀行主要是想解決資金來源，現(xiàn)在通過網(wǎng)貸、線上理財，一樣可以做好，發(fā)理財產(chǎn)品就完了啊。

財新記者：但現(xiàn)在利率市場化打開了，銀行也可以給同樣高的利率了，這對非銀行機構(gòu)是個沖擊。

王健林：高利率其實最大的問題是，銀行的成本沒辦法消化。

線下的門店、人員、租金，同樣一年期，就算銀行開到六厘七厘，那可能我們再加兩厘就行了。

但銀行是絕對不行的，一定要有三個點的息差才能消耗它的成本。

這就是銀行尾大難調(diào)的重要原因。

每個大銀行都有幾十萬員工、數(shù)萬門店，很困難。

我們最后走了這樣一條路：放棄收購銀行，通過理財、某種“寶”、飛凡卡把結(jié)構(gòu)搭起來。

假如給5億人發(fā)行飛凡卡，每人卡里沉淀1000元資金，加起來就是5000億元。

我們有實體支撐，可以把錢放給商戶，所以你給三厘，我可以給三厘五、四厘。

我們不開銀行，但可以和銀行合作啊，現(xiàn)在已經(jīng)和銀行進行了試探性的討論，都很歡迎我們，因為銀行現(xiàn)在不是沒錢，也不是不愿意貸給小企業(yè)，主要是成本和風(fēng)險問題。

 財新記者：銀行做供應(yīng)鏈金融，都希望找樞紐企業(yè)合作。

王健林 ：我們就是在探討，如果他們承擔(dān)風(fēng)險，我們就少收，你分七我分三。

或者我們來承擔(dān)風(fēng)險，你分三我分七。

所以，銀行的重要性在萬達的網(wǎng)絡(luò)金融里重要性下降了。

在討論中，大家一致認為，通過收購銀行解決資金問題的必要性不大。

你也不可能收購到幾萬億元的銀行。

財新記者：你剛才說萬達做金融的優(yōu)勢在線下，支付寶現(xiàn)在也在布局線下。

王健林：如果要做線下，首先沒有萬把億資金是做不下來的，不是小錢啊。

你想，你要整1000個購物中心，一個購物中心怎么不得花20億？合作也非常困難。

如果自己沒有這塊東西，別的商業(yè)中心憑什么和你合作？關(guān)鍵是這些線上公司沒有摸索到讓實體店更歡迎的O2O模式，現(xiàn)在線上公司是以擠壓實體店的空間獲得利潤，實體店是不喜歡它們的。

“O2O最終勝出的一定是線下公司”財新記者：那你對O2O怎么看？王健林：我看好O2O，但不看好線上公司做的O2O。

O2O最終勝出的一定是線下公司。

線上往線下做很困難，線下往線上做很容易。

阿里、騰訊、百度都在拼命往這個大蛋糕上做，但做的不好，什么原因？沒有體驗。

它們不知道實體店的需求和體驗，不知道在哪個核心環(huán)節(jié)提供幫助。

它們的人才結(jié)構(gòu)、管理能力都缺乏這方面的能力。

線上公司通常就幾百人，最多千把人。

但線下往往動輒十幾萬、幾十萬人。

而且線下管理，基本是要靠客戶管理出效率。

線下企業(yè)很難說找到一個無競爭的領(lǐng)域，沒有哪個領(lǐng)域是惟一性沒有第二家的。

但線上是贏者通吃的，一個搜索就不會有第二家，一個淘寶不會有第二個，來個京東也活得不怎么舒服。

線上都是贏家通吃，線下不可能。

所以，他們想把線下用線上思路理解是不行的。

另外，線上公司燒錢成習(xí)慣，這也是他們將來做O2O最大的障礙。

錢來得太容易，一募就好多錢，所以花錢大手大腳，用線下思維來看，看幾年可以，看幾十年難。

當(dāng)然，這僅僅代表我的一種觀點。

線上的人總覺得從線上做比線下容易，但我認為相反，線下做比線上成的可能性大。

現(xiàn)在就是賽跑，看誰最先做出來。

“最看好文化和金融業(yè)務(wù)”財新記者：萬達的文化板塊已經(jīng)初具規(guī)模，近期還會有大收購嗎？王健林：后面還會有新的收購，影視和體育都會有。

我們的目標(biāo)是，影視板塊會在明年之內(nèi)，把影視制作這一塊發(fā)行上市；體育會在2017年基本成型。

萬達還會有一系列體育賽事，會在春節(jié)前后公布出來，大家才會真正看清楚我們收購這些公司的價值，才會看清楚我們在干什么。

舉個例子：滑雪。

我們今年就會在長白山舉辦世界級的挑戰(zhàn)賽，2017年起，每年冬天一二月份，國際雪聯(lián)批準，會有一個正式的全球性賽事。

盈方有這個能力，冬奧項目總共包括七個大項，歸屬于國際冰球聯(lián)合會、國際滑雪聯(lián)合會等七個國際體育協(xié)會，盈方全部代理了這七個協(xié)會。

建國以來到現(xiàn)在，中國還沒有舉辦過世界性的滑雪比賽。

今年會是第一次。

2022年冬奧會花落中國，是一個巨大的催化劑。

當(dāng)初收購盈方的時候，市場認為最大的風(fēng)險就是中國申辦冬奧會失敗。

其實我們早就做了分析，認為中國肯定能成功。

還有一系列東西沒有最后獲得有關(guān)批準，但明年萬達體育肯定會有幾項至少在中國是惟一性的賽事，這樣我們的體育產(chǎn)業(yè)就豐滿了，并購的海外體育資產(chǎn)就繼續(xù)運轉(zhuǎn)了。

比如盈方體育代理七個全球冰雪項目聯(lián)合會的業(yè)務(wù)，以及代理國際足聯(lián)亞太區(qū)轉(zhuǎn)播權(quán)都會繼續(xù)做，但在中國會新增很多業(yè)務(wù)。

 財新記者：你們并購美國第二大院線AMC的時候，質(zhì)疑聲音也很大。

王健林：一位哈佛教授把AMC做成了案例。

他說，美國人都覺得非常奇怪，一個中國人買了一家美國公司，然后公司業(yè)績發(fā)生了巨大變化。

這位老師概括了兩句話：“一切都沒變，一切都變了。

”萬達一個人都沒派，但公司發(fā)生了巨大變化。

他問我什么原因，我說就是管理學(xué)最基本的原理，激勵和個人掛鉤。

這是最淺顯、最簡單的。

當(dāng)然也有技術(shù)層面的原因，萬達自己有研發(fā)較好的信息管理系統(tǒng)，我能看到每一個影城每天每筆收入和支出，從而分析它能否實現(xiàn)今年的目標(biāo)。

當(dāng)然，這些都是小小的技術(shù)手段，最核心的還是調(diào)動管理層的積極性。

中國古人云，財散人聚，財聚人散，就是這個道理。

財新記者：你剛才說影視要上市？在哪里上？王健林：肯定在中國上。

現(xiàn)在院線已經(jīng)上了，后面要把制作和發(fā)行也上市，是重新打包還是單獨上市，這個還沒有最終確定，根據(jù)情況再判斷。

影視制作一旦上市，也會讓行業(yè)大吃一驚。

短短一兩年，所有產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)都是行業(yè)第一了，今年制作、發(fā)行、院線，都是中國第一，而且成長速度驚人。

特別是制作和發(fā)行，比院線的增速還要高。

這得益于產(chǎn)業(yè)鏈的綜合優(yōu)勢，別的公司就沒有這個優(yōu)勢。

 財新記者：你轉(zhuǎn)型，多元化，進入新領(lǐng)域，有沒有約束條件？王健林： 我們一定要做第一。

所有行業(yè)，只要做，要么國內(nèi)第一，要么世界第一。

要不然就別做。

財新記者：對萬達金融也這么要求嗎？王健林：是的，金融我們至少要做民營第一。

和國有金融是比不了，但萬達網(wǎng)絡(luò)金融發(fā)力三五年后也會很可觀，我們擁有所有企業(yè)無法比擬的線下資源優(yōu)勢。

 財新記者：未來，商業(yè)、文化、金融，這幾個板塊在萬達集團里的地位是平行并重的？王健林：都一樣重，三個支柱嘛。

但我最看好的是文化集團和金融集團，有可能走出來一條全世界沒人見過的網(wǎng)絡(luò)金融模式，源自萬達的優(yōu)勢：廣場越來越多，酒店越來越多，還有度假。

中國新的大型度假區(qū)投資建設(shè)是很少的，基本都是小打小鬧，就只有萬達完全是按目的地打造。

現(xiàn)在開了三個，長白山、西雙版納、武漢，今年還要開南昌、合肥，在建的還有七八個，未來目標(biāo)是全國20個-30個大型目的地度假區(qū)。

你想，一個目的地1000萬人以上，總數(shù)肯定2億人以上。

我們未來三年的目標(biāo)就是，目的地游客2億。

如果有了2億游客，光旅游一個板塊就已經(jīng)世界第一了，況且我們的旅游有目的地，有線下渠道旅行社，有線上網(wǎng)站。

如果把旅游和體育結(jié)合起來，會有更大的想象空間。

比如滑雪，是獨一無二的賽事，我們就可以只給自己的旅游公司設(shè)計一款產(chǎn)品。

現(xiàn)在我們的長白山項目就一票難求，有人最近打電話給我，讓我?guī)兔τ喆汗?jié)的五個房間。

我說這么早急什么，沒想到“十一”的時候，春節(jié)前后兩周長白山都已經(jīng)訂光了。

我還真沒想到。

本來這個地方就很火，如果每年一二月份，來一個世界級的比賽，那肯定更火了。

要想去看，只能通過我們的旅行社。

再比如我們在中國舉辦一個世界級的足球杯賽，請世界級的國家隊來比賽，肯定一票難求。

這種比賽好處是拉的時間長，五六個隊伍，一周到十天，人就不能走，就要在這里呆一周，這就是很好的旅游產(chǎn)品。

把旅游和體育捆綁發(fā)展很有前途。

明年已經(jīng)定了三個大賽，在三個城市。

比如鐵人運動，國內(nèi)搞鐵人的不多，大部分是國外選手。

他們來中國比賽，總要解決機票、住宿。

我們對旅游給予很大希望。

旅游不會像地產(chǎn)、金融做的利潤這么高，旅游是微利行業(yè)，但量大后，會讓我們前期投入的目的地獲得很多收入。

西雙版納項目，以我的判斷，肯定不需要像長白山項目那樣培育三年，因為西雙版納本身游客就比長白山多。

萬達幾年前打造度假區(qū)的時候，大家還沒有概念。

現(xiàn)在旅游已經(jīng)改變了含義，主要不是游了，而是旅。

旅既包括行，也包括住，主要是住。

住下來，變成休閑式的旅游，逐漸會成為熱潮。

如果一旦中國成為度假社會，我們就有的是飯吃了。

我在黃金海岸投了一個酒店，一個小小的黃金海岸城市，2014年接待了2160萬人次的游客，人均8.3夜，中國哪個城市做得到？就是一個旅游，就帶活了一個過去沒什么名氣的五六十萬人的城市。

“要買就要買有影響力的產(chǎn)業(yè)鏈上游”財新記者：你做這么多投資，是否有過緊張猶豫和失??？王健林：用哲學(xué)的觀點，失敗是絕對的，不失敗是相對的，可能我下一個投資就失敗了，哪能來一百個一百個成功。

但萬達規(guī)模大了，分工細，各部門有博弈，風(fēng)險也就隨之變得越來越小。

其實真正緊張的就是收購AMC，那是往外走的第一筆投資，當(dāng)時真的很緊張。

當(dāng)時就是覺得這是一個底，不抄太可惜。

14億美元的賣價，被我們砍到7億美元，你說買不買？人家買這個公司的時候，就是花了7億美元，手里拖了七八年，還是賣7億，你買不買？它手里5000多塊屏幕，用7億美元除，每塊屏幕投入是200萬元人民幣，如果在國內(nèi)買都要300多萬元人民幣，怎么算都是合適的。

虧損沒關(guān)系，我們可以想辦法讓它盈利。

能買到AMC也是因為特殊歷史時期，當(dāng)時美國經(jīng)濟形勢還不明朗。

盈方、鐵人，其實就是把管理層忽悠住，說服股東。

特別是鐵人比賽，管理層本來是不想賣的：三十六七年的品牌，現(xiàn)金流非常穩(wěn)定，它是先付款后參賽，不存在預(yù)付款的問題；每天不用去上班，都有錢進來。

所以他為什么要賣呢？2016年的參賽名額是2015年7月推出來的，15分鐘就把一年的賽事都賣掉了。

但我們買了盈方，盈方的CEO和鐵人的CEO是哥們兒，就給他講萬達的好處。

買的也是恰如其時，現(xiàn)在中國也進入了跑步社會，每天全國有20多場跑步比賽。

財新記者：的確，現(xiàn)在很多投資機構(gòu)都認為體育到了黃金投資期。

 王健林：對，但如何把中國體育搞上來是很困難的。

中國四個行業(yè)是改革最滯后的：醫(yī)療衛(wèi)生、教育、文化、體育。

這四個行業(yè)幾乎沒有觸動過改革。

體育幾乎在中國沒有產(chǎn)業(yè)，只有事業(yè)，任何體育都是國家的。

足球改革搞了20多年，足協(xié)還是國家的。

財新記者：馬云現(xiàn)在也在大力投資體育。

 王健林：我們和他們完全不同。

我們原則上不投C端。

我們投馬德里競技，是因為馬競的董事長和CEO是我的朋友，他們說希望有一個來自中國的股東，而且給我的是友情價。

馬競是世界前五的俱樂部，4000萬美元給了我20%股份，太便宜了，估值才2億美元。

馬競真的要估值，怎么都得5億美元，真的就是友情價。

通常我們買，都是買有影響力的產(chǎn)業(yè)鏈的上游。

要么買有知識產(chǎn)權(quán)的公司，要么像鐵人——我最喜歡買像鐵人這樣的公司，他自己擁有賽事品牌，同時自己運營賽事，這個好處可大了，永遠是你的，跑不了。

像盈方，是B端，它確實也活得挺好，代理七個冰雪聯(lián)合會轉(zhuǎn)播權(quán)，這些東西都是不愁賣的。

難道滑雪世界杯沒人看嗎？不可能。

但這個B端有一個問題，它不是賽事的終極擁有者，每隔若干年還要再談一次，有可能到時候人家不給你。

所以我們現(xiàn)在最好買產(chǎn)業(yè)鏈上游。

像A端是不可能做的，A端是指國際體育組織，賽事的擁有者。

國際奧委會、國際足聯(lián)，這是沒辦法買的。

但最好的，我在想，買溫布爾登網(wǎng)球錦標(biāo)賽，而且有可能買到。

但溫布爾登網(wǎng)球錦標(biāo)賽歸20多個公司擁有，我覺得太麻煩了。

溫網(wǎng)有接近100年歷史，也是世界網(wǎng)球第一大賽事，積分最高。

但他把溫網(wǎng)賽事分為若干塊，網(wǎng)絡(luò)廣告給誰、電視廣告給誰、服裝廣告給誰、運輸給誰、場地給誰……它把賽事分得太細了。

一個溫網(wǎng)賽事，接近20個公司分享這個蛋糕。

除了盈方和鐵人，我未來的目標(biāo)就是不斷把世界具有品牌影響力的賽事囊入萬達名下，而且這個賽事必須可以在中國復(fù)制。

你等著看，明年，萬達至少還有兩個大的并購，你會發(fā)現(xiàn)未來世界最有名的某個賽事又歸中國人了。

體育產(chǎn)業(yè)上游這個蛋糕，基本是被歐美公司、老牌資本公司瓜分的。

中國是后來者、遲到者，實際上是吃不到肉，骨頭都吃不上，只能喝點稀湯的。

沒辦法，中國人在體育行業(yè)是任何話語權(quán)都沒有的。

別說中國，美國、英國、日本，都是遲到者。

基本都是被歐洲小公司壟斷的。

 財新記者：世界杯能收購嗎？ 王健林：世界杯不可能收購，F(xiàn)IFA是由國家組成的非營利組織，國際奧委會也不能收購，國際奧委會不是國家組成的，是一百多個單項體育組織作為成員撮合在一起組成的。

這些單項體育組織每年也搞自己的單項比賽，比如國際泳聯(lián)每年都搞自己的系列賽事，黃金站等。

總之，我們?nèi)W洲收購盈方，我往瑞士跑了很多趟，慢慢摸清楚，體育組織是真黑，全都是被小家族控制。

你也沒辦法，別人八十、一百年前就進入了，別說中國了，美國都沒辦法。

財新記者：所以就要自己創(chuàng)辦新的賽事。

 王健林：沒錯。

我們的收購目標(biāo)就是：第一，是盈利的，最好不要像AMC那樣，扭虧為盈很費勁。

第二，賽事有可能在中國克隆。

最近有橄欖球公司讓我收購，我就不太想收購，推廣太費勁。

背景：萬達跨國今年10月29日，在哈佛大學(xué)的一次公開演講中，萬達董事長王健林宣布，2015年萬達的資產(chǎn)將超過1000億美元，收入也接近500億美元。

從最開始的大連地方民營企業(yè)至今，萬達進行了四次轉(zhuǎn)型。

如今，國內(nèi)市場已然裝不下年過六旬的王健林擴張的野心。

1988年，王健林借錢在大連注冊成立了萬達。

1993年，萬達年銷售額達到20多億元，占大連整個房地產(chǎn)市場的四分之一。

不滿足于做地方企業(yè)，萬達決定南下。

走出大連，是萬達的第一次轉(zhuǎn)型。

萬達在廣東打開了局面。

1998年大規(guī)模向全國擴張，從區(qū)域性公司成為全國性公司。

2000年，萬達的年銷售額做到百億元規(guī)模。

然而，住宅地產(chǎn)是有項目才有現(xiàn)金流，項目結(jié)束現(xiàn)金流就結(jié)束，這讓萬達沒有安全感，于是向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，從一個純粹的住宅公司轉(zhuǎn)向不動產(chǎn)、轉(zhuǎn)向持有物業(yè)。

現(xiàn)在萬達不動產(chǎn)持有物業(yè)面積已經(jīng)做到全球第一。

2006年，萬達決定進軍文化旅游產(chǎn)業(yè)，此為第三次轉(zhuǎn)型。

今年萬達文化產(chǎn)業(yè)的收入估計會突破500億元人民幣。

2014年初，萬達開始第四次轉(zhuǎn)型，這一次王健林要將萬達推向國際舞臺。

同時，在不動產(chǎn)領(lǐng)域擁有絕對地位的萬達決心“去地產(chǎn)化”，不再持有物業(yè)，逐漸改為輕資產(chǎn)模式，成為一家服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)。

2012年的時候，萬達的五大支柱產(chǎn)業(yè)是商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨；到2015年初，萬達的產(chǎn)業(yè)布局更新為商業(yè)、文旅、金融、電商四大支柱產(chǎn)業(yè)。

新確立的業(yè)務(wù)版圖中，文化旅游被放入同一業(yè)務(wù)板塊，金融成為貫穿萬達旗下業(yè)務(wù)的重頭戲，老本行商業(yè)地產(chǎn)本身開始“去地產(chǎn)化”，百貨因經(jīng)營虧損而遭遇了裁撤的命運，升級為電商概念。

而在10月底這次哈佛演講中，王健林將萬達的支柱產(chǎn)業(yè)進一步縮減成三個：商業(yè)、文化、金融。

與兩個月前仍在對外宣傳的“四大支柱產(chǎn)業(yè)”相比，電商已經(jīng)消失。

這三大產(chǎn)業(yè)都在加速國際化。

萬達國際化的起點，是2012年5月以26億美元股權(quán)加承債收購全美第二大院線AMC。

2013年6月，萬達在海外投資第一個房地產(chǎn)項目，“倫敦ONE”， 投資7億英鎊 ；2014年7月，萬達投資9億美元在芝加哥建設(shè)一座高350米、地上89層的五星級酒店及公寓項目，建成后將成為芝加哥第三高建筑。

一個月后，2014年8月8日，萬達中標(biāo)洛杉磯比佛利山的威爾謝爾大道9900號項目地塊，將投資12億美元，并打算通過這個項目進軍好萊塢。

僅隔三天，萬達在澳大利亞并購了黃金海岸市的珠寶三塔項目，計劃投資9億美元，建設(shè)超五星級萬達文華酒店和酒店式公寓，預(yù)計2018年開業(yè)。

這是萬達在海外布局的第五個五星級酒店。

這樣的高端酒店項目，萬達計劃到2020年在全球投15個以上。

2015年1月，萬達以4500萬歐元收購馬德里競技隊20%股份，并獲得俱樂部董事會席位，這是中國企業(yè)首次投資歐洲頂尖足球俱樂部。

2015年2月，萬達以10.5億歐元牽頭并購盈方體育傳媒集團100%的股權(quán)。

盈方是全球第二大體育市場營銷公司，也是全球最大的體育媒體制作及轉(zhuǎn)播公司之一，該公司所擁有版權(quán)涵蓋25個體育項目，在足球和冬季運動領(lǐng)域全球排名第一。

最重要的是，盈方不但代理冬奧會所有的七個體育大項，還掌握了冬奧會轉(zhuǎn)播權(quán)。

到現(xiàn)在，萬達的海外投資已經(jīng)超過150億美元。

王健林說，今年萬達的海外收入占公司總收入比重會超過15%。

在每一個公開場合，王健林都要提及“2211”工程，就是到2020年，萬達總資產(chǎn)要達到2000億美元，上市公司市值超過2000億美元，企業(yè)年收入超過1000億美元，凈利潤超過100億美元——在1000億美元年收入中，來自海外的收入至少要占30%。

密集的大手筆并購，也讓萬達陷入轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的質(zhì)疑，王健林哈佛演講中對此正面作答：海外投資的結(jié)果確實就是“資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移”，“但是資產(chǎn)轉(zhuǎn)移或者在海外投資沒有對錯之分，只有合法和不合法之分”。

“我們辛苦自己賺的錢，愛往哪兒投就往哪兒投。

”他說，“企業(yè)的投資自由或者叫資本流動自由本身就是這個國家法治層面一個最基本的衡量。

企業(yè)如果沒有投資自由權(quán)，這個社會也就無所謂自由和公平了。

”

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