閱讀 :416

2016年年初，創(chuàng)新工場董事長李開復曾帶領一幫中國創(chuàng)業(yè)者前往硅谷拜訪式學習，在前后10天左右的時間里，拜見了30位硅谷大佬。

　　關于李開復的硅谷之行，新浪科技曾做過報道：《李開復：我在硅谷看到的最前沿科技趨勢》和《李開復自述：中國創(chuàng)業(yè)者為什么一定要去硅谷？》，其中記述了李開復在硅谷的所見所聞和所感。

　　不過，在硅谷之行結束后，回顧一路思考，這位創(chuàng)新工場董事長如何看待“打造百億美元創(chuàng)業(yè)公司”這件事？在李開復看來，有哪3件事是創(chuàng)業(yè)者必須要做的？　　在創(chuàng)新工場、真格基金和隆領資本主辦的群英會活動中，李開復在演講中系統(tǒng)講訴了從硅谷之行中總結出的“百億美元獨角獸的秘密”，他向創(chuàng)業(yè)者分享：文化、人才和讓自己更強大，是打造百億美元創(chuàng)業(yè)公司的必備要素。

　　但為什么是這三點？又怎么樣去實現(xiàn)？有沒有成型的公司經驗可參考？李開復在這次演講中做了詳細分享。

　　以下是李開復在群英會上的演講實錄：　　去年我們去了一趟硅谷，去了10天，拜見了30位大佬。

今天我可以用40分鐘，把里面最精華的東西提煉分享給你們，我們可以講什么公司在做什么產品，見了誰，但在座的創(chuàng)業(yè)者要想想最需要的是什么？我想肯定還是想聽我們學到了什么。

　　我們學到了什么？　　在硅谷我們見了Google的資深副總裁Jonathan Rosenberg，他做了一個非常有智慧的分享。

在這個分享中我捕捉到幾個片段，但其中我認為最重要的是：我們都知道怎樣做獨角獸，但怎樣做一個百億元的獨角獸？　　作為一個公司的創(chuàng)始人，如果你要做百億美元的超級獨角獸，你要做三件事情：　　1、引領公司文化戰(zhàn)略；　　2、找符合這個文化的人；　　3、自己作為創(chuàng)始人要變得更強大。

　　這三件事不可以授權給團隊做，是作為創(chuàng)始人你自己必須要做的三件事情。

　　一、引領公司文化戰(zhàn)略　　公司三大支柱　　第一大支柱：文化　　我們去硅谷看了很多偉大的公司，包括Google、Tesla(設計并生產高檔電動車)、Apple等，回來之后我們讓CEO們寫總結，讓他們談一下“讓你最震撼的公司是哪一個”，沒想到，答案最多的竟是Airbnb(專業(yè)旅行房屋租賃)。

　　坦誠說，當時我覺得Airbnb還是不要去了，因為我們的行程太滿，我覺得Airbnb只是在正確的時候做了一個網站，沒有什么好學的，而且成品也就一個網站，比較一般，可以不去。

但機緣巧合之下沒有砍掉這個行程，Airbnb成了大家學習體會最多的一家公司。

　　我們對Apple、Tesla都很追捧，也了解一些，但為什么偏偏是我們不太了解的Airbnb最讓我們震撼？　　因為Airbnb的文化。

　　1)Airbnb的文化：好客的主人　　Airnbn公司最重要的一句話就是：Be a host，意即做一個好客的主人。

這是公司的所有精髓。

　　我們可能聽過很多公司文化、口號、公司的八大字精神等，我們所熟悉的龐大公司、通常傳統(tǒng)公司里的經常有這些，但Airbnb這句話最令我們震撼的是：每一個人心中所想到任何一句話，做的每一件事、每一個產品、每一個細節(jié)都要做到極致。

　　在Airbnb參觀時，我們發(fā)現(xiàn)公司會議室都專修成了房東真實房子的模樣，這就讓員工每一秒鐘都能記得——我們要把一個房子打造得非常有特色，旅行者無論走到哪里，Airbnb都能給他們一種最大程度的歸屬感。

　　舉幾個例子。

參觀別的公司時，給我們配一個講解員就已經很客氣了，但Airbnb派了4個，因為Airbnb覺得如果派1個人，40個人可能聽不清楚，于是就找了4個公司的員工，放下他們的工作，專門幫我們做講解。

他們真的在乎每一個用戶的體驗。

每年有非常多人參觀Airbnb，每個人都達到了賓至如歸的感覺。

　　Airbnb做的每一個產品的每個細節(jié)，都在傳遞一種信息：我要讓每一個房客都很開心，讓房客給我正面的評語、反饋。

　　當年Airbnb的創(chuàng)始人把自己房子賣了，去住別人的房子，再去裝飾房子，他們第一個房子就是創(chuàng)始人自己裝飾的。

　　你可能會說“Be a host”有什么了不起？這個很虛，這個是文化嗎？打造好的產品，增加用戶量才是重要的啊，但實際上是否如此？Airbnb的真正特色你真正了解么？　　當你住Airbnb時，每天早上醒來打開每一扇窗子，它給你帶來的景色都不一樣。

每一個房東給你做的早餐送上桌都是熱騰騰，而且口味還不一樣，是費了心要做一個好的host。

其實Airbnb的成功在于把文化成功地傳遞給了每一個員工，每一個房東，讓每一個房客都感覺到賓至如歸。

　　我們回來之后，看到幾個CEO的留言：　　有一位CEO說：“任何參觀過Airbnb的人，估計都不會再有和他們直接競爭的念頭了，因為在精神上已經被它徹底擊潰。

”　　第二個說：“其實情懷才是真正驅動共享經濟、自我管理的法寶”。

　　第三個說：“看似務虛的文化，竟然成了公司的核心競爭力，且反應在了員工、服務、產品上，讓更多房東、租客同樣享受到這種文化，并參與其中。

”　　Airbnb公司成為百億美元的公司，是有它的道理的。

它在文化方面做到極致，而且難以復制。

　　2)蘋果的文化：消失的飛碟　　Airbnb的文化是一個樣子，其它的呢？　　我們到了蘋果也受到了非常隆重的歡迎，蘋果的PhilSchiler親自帶了四個VP來歡迎我們，并且給了我們各種建議。

我們35個創(chuàng)業(yè)者，每位都有1分鐘機會提問，聽起來很好了吧？但當我們的車門打開，來歡迎我們的卻是個蘋果警衛(wèi)。

雖然有5位高管坐在房間里，但誰來迎接我們？是一個警衛(wèi)，隨時看著我有沒有偷聽、偷看，所以這是一個非常封閉的文化，是一個封閉隱秘的飛碟。

　　進去之后發(fā)現(xiàn)，除了兩張Steve Jobs的照片，就算想拍照也沒有東西可以拍的，這就是蘋果的文化。

　　我們也問了很多硅谷人，這么多公司，蘋果到底有什么不一樣？他說：蘋果一進入就消失了，就進入飛碟了，他們什么話都不能講。

　　有一位叫張磊的CEO和蘋果的人聊了聊，最后他給張磊的產品提出很多好的建議，但當張磊不斷地在探聽FaceTime(蘋果公司iOS和Mac OS X內置的一款視頻通話軟件)跟我們產品有什么差別時，他們還是滴水不漏，絕對不透露任何東西。

所以進入蘋果就是上了飛碟，進入了外星，這是它的文化。

　　3)Tesla的文化：科技愿景美國夢　　到了Tesla的感覺是什么？　　當時有一個講解員，進入就嚴禁拍照，他是一個打滿雞血，充滿熱情的講解員。

我們40人坐上車，就像到了迪斯尼或者環(huán)球影城：只看到一個鋼鐵人，青筋暴露地跟你講，我們公司多么了不起，做一個近400噸的機器，別人搬不過來，我們搬得過來。

 　　把一片鐵用0.1秒鐘壓成平面，每個Tesla的整個組合就是一片鐵做的，全世界沒有人能做到。

　　Tesla整個工廠全是機器人，只有少數(shù)幾個人是碼農，他們在做協(xié)調的工作。

這些機器和少數(shù)的人和諧在一起，進入了科幻未來的世界。

　　Tesla的文化是什么？科技愿景。

一個科技愿景等于美國夢的真實寫照，這是我第一次覺得Tesla特別震撼。

　　在企業(yè)文化方面，我們到底在硅谷上學到了什么？　　我們都認為所謂的硅谷文化是一個文化，認為硅谷文化就是一個開放、科技、產品的文化，其實不是的。

　　在硅谷有1000個不同的偉大公司，每個公司的文化都不一樣，它之所以成功或不成功，在于它有沒有獨特的文化，有沒有震撼員工的新文化，有沒有具備情懷的文化，每一個公司都用它獨特的文化引領著公司走向卓越。

　　文化是什么？文化這個詞不是特別精確。

　　作為一個創(chuàng)始人，我在公司創(chuàng)造的文化、環(huán)境、愿景是什么？每一個偉大公司都有一個偉大的愿景，但不是因為這個愿景而偉大，而是因為每一個公司員工都深深地相信愿景。

　　第二大支柱：使命　　“幫人們省錢讓他們活得更好”是什么公司的愿景？沃爾瑪。

　　一個好的愿景可以激勵人心，可以幫員工做抉擇。

當每天上班想到要買便宜貨，就不激勵人心了，要真正很深入地了解幫人們省錢是好事，為什么幫人們省錢？因為要讓他們活得更好，這就會讓人覺得我們是一個有情懷，有愿景，要改變世界，讓世界變得更好的公司。

　　Airbnb的使命是“讓人天下為家”；文化是友善、好客，在乎用戶體驗。

　　Google的使命是組織全球的信息；文化是讓更多聰明人能有自由、民主的方式，找一批精英來做才能夠做得非常高深的技術。

　　第三大支柱：戰(zhàn)略基礎　　關于戰(zhàn)略基礎來自《How Google Works》，這本書有個很重要的觀點：在創(chuàng)業(yè)階段VC不太看你的商業(yè)計劃，因為你寫完計劃，市場可能已經變了，可能你的計劃已經不對了，但你們的做事方式是基于你的文化和使命，看到現(xiàn)在的競爭環(huán)境和市場環(huán)境，判斷出以后做決定是基于什么。

　　Google的戰(zhàn)略基礎就是：　　每一個員工深深相信頂尖技術驅動世界；　　增長為王，增長這件事情要比賺錢更重要；　　拒絕跟隨別的公司。

　　不是說這樣的戰(zhàn)略基礎適合每個公司，但知道戰(zhàn)略基礎是什么之后，要懂得判斷它是否適合于你的公司。

　　Tesla的使命是讓汽車像自來水一樣。

想像一下：如果你是員工，每天上班把汽車做得像自來水一樣，是不是很興奮？　　使命和文化都要非常清晰地適合公司，它一定是來自于你作為創(chuàng)始人的內心。

公司以后會成為什么樣的公司一定是圍繞著創(chuàng)始人的。

除非你不想干，覺得沒有什么文化，就想賺錢，那就把公司賣掉，然后再讓別人去做。

　　偉大的公司一定有一個強大、偉大的CEO，要有自己的使命文化和戰(zhàn)略基礎，而且要站得非常穩(wěn)，能非常清晰地把每一個細節(jié)傳遞給公司，所以千萬不要認為它是很虛的東西。

　　什么是一個正確的文化和使命？公司的靈魂。

　　公司的每一件事情都要基于情懷和價值，讓員工一聽就覺得很棒。

愿意每天起來以后，被使命所召喚和喚醒，覺得來公司是要改變世界的。

但使命和文化也要能真正解決艱難的問題，它們不是很普通的話題，還要足夠清晰和細膩。

　　我見過90%的公司，基本都沒有這樣的使命和文化，看到的更多是謊話、廢話和套話。

　　我們可以檢測一下：過去你曾經工作的任何一個公司，它的使命是什么？它的口號是什么？再想你一下Do you believe it？馬上就會有答案，可能大家覺得自己相信，但大部分還是不相信的。

　　大部分公司都把使命和文化當成浪費時間的練習，那就讓員工一起討論一些東西，如你要做一個偉大的公司，一定雇了最棒的員工，最棒的員工是不會被騙的。

　　聰明的員工看得清楚，眼睛是雪亮的。

這是一個正面的循環(huán)：一個有情懷的公司能找到有情懷的人，他會愛你的公司，幫你做事，跟你站在一條線上。

如果只找一大堆雇傭軍，花錢找大家一塊賺錢，一起融資，一起忽悠VC的錢，他們也只會在你忽悠好的時候跟你在一起，忽悠不好的時候就走了。

　　因此，一個偉大的公司一定要有讓人相信的使命和文化。

　　使命和文化不是說有就贏，沒有就輸，而是要真心相信。

作為創(chuàng)始人要真正相信，要活出你的使命和文化，你做的每一件事情大家都在看，如果嘴上說用誠信做文化，但實際上卻在拿回扣；或者創(chuàng)新是文化，但實際上卻在抄襲，這樣沒人會信的。

　　舉個反例，有個公司說它的使命是“用我們的知識、創(chuàng)造力、勤奮，攜手頂尖伙伴，提升用戶滿意度，最大化股東價值”。

這個好嗎？這是套話。

哪一個公司有這個使命？雷曼兄弟。

　　還有一個公司的使命是“尊重、誠信、溝通、卓越”。

這個好嗎？基本是謊話，這個公司是安然，但不是每個公司都在說謊話。

　　作為創(chuàng)始人，有沒有用心把自己真誠的想法分析給員工，大家都在看著。

　　文化不是口號，不是套話，是代表你的一句話。

能不能把這個精神執(zhí)行出來，能不能找到很美的口號，其實并不重要，甚至公司沒有一個口號也沒關系，但是你要清楚你在做什么，你的員工要跟隨你怎么做這件事情，那就足夠了。

　　二、找符合文化的人　　這是我1998年說的一段話：　　“在工業(yè)社會中，一個最好的、最有效率的工人，或許比一個一般的工人能多生產出20%或30%的產品；但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。

”　　現(xiàn)在是信息時代，一個頂尖的人才超級重要，而且比過去工作時代重要很多倍。

我們要有很棒的文化才能招到這種人，要給很大的空間，他們才能夠發(fā)揮。

這一批人來了才能鞏固你的文化，再吸引同樣一批很棒的人。

　　這次硅谷之行的一位CEO參觀了Airbnb之后，他的感覺是：“如果一個公司沒有吸引人的文化，就不能用文化凝聚；沒有文化的認同，就只能挖到雇傭軍，那么它能頂住大風大浪嗎？”　　人才到底有多重要？　　用我們去硅谷的幾個名人做例子。

　　瀏覽器是誰做的？Marc Andreessen，他做了NetScape、Mosaic，創(chuàng)辦了Andreessen Horowitz。

與其說創(chuàng)新工場像YC，我們更希望聽到創(chuàng)新工場像Andreessen Horowitz，這樣的人才值多少錢？花多少錢能找到呢？這樣的人才是無價的。

　　再比如，我們在硅谷非常有幸見到Avie Tevanian，他是我當時讀博士時的同學，非常低調的，在網上搜不到他的東西。

 　　有人看過《史蒂夫·喬布斯》這部電影嗎？你們回去要看這部片子，不看不能稱為果粉。

這部片子里Steve jobs被趕走的時候，他說：“等我把Avie挖來，寫好操作系統(tǒng)，蘋果就必須把我買回去了”。

　　蘋果為什么把Steve jobs買回去？實際就是因為這位Avie。

這樣的人才值多少錢？一億美金夠嗎？十億美金夠嗎？這樣的人才是無價的。

作為創(chuàng)始人，你必須要了解人才的價值有多大。

　　Google有位名人Jeff Dean，“Larry和Sergey的代碼真不能看，我全重寫了”這句話不是他說的，但他的意思是，Dean來Google之后，把Larry和Sergey寫的代碼全扔掉，雖然Larry是很了不起的創(chuàng)始人、產品人，但代碼寫得實在太爛了。

　　Jeff Dean，大家都認為他是美國第一程序員，不但是程序員，還是架構師。

他為Google做了什么貢獻？大家知道MapReduce(一種編程模型，用于大規(guī)模數(shù)據(jù)集的并行運算)、BigTable(Google設計的分布式數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng))、Dremel(Google 的“交互式”數(shù)據(jù)分析系統(tǒng))、Spanner(谷歌公司研發(fā)的、可擴展的、多版本、全球分布式、同步復制數(shù)據(jù)庫)嗎？這是Google整個龐大的架構。

為什么Google的搜索、AlphaGo能做得那么好？就是因為他基本把Google的代碼全寫了。

　　1)人才有多重要？　　作為一個公司的創(chuàng)始人，你愿意把多少股份給JeffDean這樣的人？0.1%、1%還是10%，還是把你的股份全部給他？　　作為一個公司的CEO，千萬不要認為我先來我就占80%，工程師最多0.1%，這樣的思維是永遠找不到像Jeff Dean這樣專才的。

這次我們在硅谷見到的這些天才都特別厲害。

除了單個的天才特別厲害之外，我們也會看到在很棒的文化中，整個公司都很厲害。

　　如果只是抱著我只是管理者，我要找一批我管得住的人，這個時候你的公司就會不斷往下走。

我非常深信的一句話：一流的人補不一流的人，二流的人補三流的人，當有二流的人進入公司時，就會開始走下坡。

　　這個演繹得最完美就是Paypal(國際貿易支付工具)。

Paypal的員工Elon Musk、 Reid Hoffman、Max Levchin、Chad Hurley、Dave McClure、陳士駿，這次硅谷之行有幸見到其中3個，都來自于Paypal，公司的總市值現(xiàn)在已經達到了600億。

　　當你吸引最棒的人時，你可能就會產生巨大的價值。

　　2)到底怎樣找人才？　　作為CEO，應該把30%的時間花在挖掘人才上。

每找一個人不是達到公司最低水平，而是要能提升公司的平均水平。

比如你有10個人，再找第9名，至少要找一個具有前4名實力的，這樣公司才會不斷往上走。

當然文化愿景和認可度也很重要，因為一個很重視誠信的人如果找了一個老是喜歡做壞事的人，這樣他不會快樂，你也不會快樂。

　　公司小的時候，最早的一批人定義了公司的文化，他們的發(fā)展對未來很重要，大家都會向他靠齊，所以這批人特別重要。

比如王強、徐小平、俞敏洪，他們的核心就意味著新東方成為了什么。

如果當時是俞敏洪和張三、李四，那可能就不會成為未來那么偉大的新東方了。

　　當你的公司更大一點之后，你要花更多時間，深度認識核心員工，要做一個假想：假如公司要沉了，你只有一個救生艇，你會把哪10%的人放在救生艇上？這些人你要花更多的時間，給他們更多的股份。

　　3)面包雖然重要，精神也一樣重要　　如果你只是給錢是不會留住這幫人的，需要用真誠、精神、屬于你的使命還有重視他的感覺留住他們。

重視員工不是跟他拍拍肩膀說做得很棒就好，你講的每一句話都要證明：你搞懂了他在干什么。

　　聰明人最不喜歡的就是老板只會說一些套話，哪怕是很好聽的套話。

一個老板如果是伯樂，就該跟員工說：你做的這個安全程序特別棒，幫我們公司省了多少錢，防止了什么問題，提升了多少估值，別的公司做不出來，你比別人好多少倍。

他們需要知道老板這么用心地在乎、了解他們，這就是管理聰明人的秘訣。

　　4)找人不只是“填滿辦公室”　　在初創(chuàng)期，前十來個員工應該用怎樣的態(tài)度看待。

公司大了不能像Google一樣，每個秘書都是斯坦福畢業(yè)，但至少在核心、初期還有未來重要的崗位，都非常重要。

　　管理人只有一個秘訣：作為聰明人，過去想怎么被管理，就要怎樣去管理別人，要不然就無法執(zhí)行，聰明人會把你看透。

　　三、創(chuàng)始人自身要變得強大　　如果說Airbnb最震撼，那最難忘的應該是我們在Yuri Milner家吃的那頓早餐。

Yuri Milner是Facebook、京東、小米的投資人，美國最牛的投資人，他在硅谷買了一棟1億美元的豪宅，請我們吃了非常豐盛的早餐，而且還有餃子。

在他的早餐桌上，他和我們分享了他對未來的展望。

　　Yuri談到：“為什么世界上的科技革命還沒有結束？”　　有很多統(tǒng)計的數(shù)據(jù)告訴我們，世界的消費百分比還遠遠沒有體現(xiàn)互聯(lián)網化的作用。

“互聯(lián)網+”也好，智能化也好，還非常早。

　　Yuri分享了他喜歡的投資領域，我看到了一個特別成功的人的情懷：　　A、非常謙虛；　　B、對錯誤和失敗非常坦誠。

　　他最后悔的事情就是沒有投Uber，為什么呢？因為他總認為虛擬經濟代表了一切，虛擬經濟很難跟實體經濟結合，而且實體經濟很笨重，會把虛擬經濟拖垮，但這是錯誤的，從此以后他就要看虛擬和實體的聯(lián)合，所以投了滴滴。

　　Yuri講這件事情的邏輯非常清晰、坦誠，大部分名人、投資人錯過了什么巨大的公司，總會找個借口，但他非常坦誠地表示錯在于他。

他擅于學習、總結，知道錯誤，承認錯誤，馬上修改。

他也分享了很多自己投資的歷史。

　　有人問他：“你最失敗的公司是哪一個？”Yuri想了半天說：“沒賠過錢。

”　　震撼人心的一點還在于：這么成功的一個人，不是在想著賺更多錢，不會因為錢多把人打敗了，不認為比別人更多錢，更會賺錢就是最牛。

他說：“我要想想幫人類做點什么事情。

”　　他覺得在醫(yī)學和生物方面，只有諾貝爾獎不夠，要提供更多特殊獎，提供能夠攻破癌癥的獎。

在我得癌癥之后，他馬上打電話來提供各種資源；他還認為人類在宇宙間是不孤單的，所以拿了1億美金讓世界上所有星球的人能知道人類地球的存在，更有可能和我們建立聯(lián)系和關系，哪怕這個關系之中有幾千光年的差別，也一定要把這件事做好。

不管這件事情是對還是錯，他讓創(chuàng)業(yè)者感覺到：一個人真的成功之后，不能只是比別人賺得多，或者未來賺得更多，我們還需要有更多的夢想。

　　看到他的層次和情懷之后，我們感覺到應該要把未來和夢想放得更大，放得更遠，讓自己達到這個階段以后不要頹廢，因為還有更有意義的事情可以做。

　　一位創(chuàng)業(yè)者問他：“你投了這么多偉大的公司，那些CEO們有什么特點？”他毫不猶豫地回答：“這些CEO有一個共同特點：‘不正常，很偏執(zhí)’。

”　　他只投強大、不正常的創(chuàng)業(yè)者，這些創(chuàng)業(yè)者沒有一個是四平八穩(wěn)的職業(yè)經理人，沒有一個善于做產品、善于思考、善于溝通、善于融資，這些東西都應該要會，但不一定要全會，只有80分、90分、100分也行。

這些人要非常強大、不怕失敗、愿意挑戰(zhàn)未來，有All in的思維，要想得夠大、敢于突破框框，失敗了也沒有關系，絕不妥協(xié)，這是10億美金創(chuàng)業(yè)者的共同點。

　　簡單一點就是：這些人不正常、偏執(zhí)。

并不是說每一個人都要這么做，但這是他絲毫不用思考就回答出來的。

　　我們在硅谷這段時間，看到了很多偉大的創(chuàng)業(yè)者，他們身上什么地方偏執(zhí)？什么地方不四平八穩(wěn)？什么地方不正常？什么地方強大？　　舉五個例子：　　1)Facebook　　Mark Zuckerberg每年會做一個新年計劃。

當Google、eBay在中國遭遇滑鐵盧之后，他堅決把Facebook帶入中國，而且為此學了中文，看習大大的書，看毛選，這樣的人強不強大？你能做到嗎？這樣的人是很特殊的，每年的新年計劃都不一樣，他今年的計劃是自己寫一個AI程序。

　　他曾經說：要吃肉就得自己殺。

這樣的人強大、不怕風險、偏執(zhí)。

　　2)Google　　有人說Google做Alphabet(谷歌重組后的“傘形公司”(Umbrella Company)名)就是做個廣告，因為華爾街認為Google本身的搜索廣告業(yè)務很賺錢，但還是有不賺錢的業(yè)務，Google會把它進行分拆，這樣華爾街就會給更高的估值，因此才把不賺錢的無人駕駛、機器人、基因排序拆出來，這樣Google股票才會更多。

　　是這樣嗎？我們也太低估Google了，它之所以這么做是因為做了搜索和廣告，打造了一個AI的大腦，這個大腦丟什么進去還要花很多功夫，但是可以領域突破，創(chuàng)造巨大的商業(yè)機會：丟基因排序進去就能做醫(yī)學的解決方案，丟圍棋譜進去，就變成一個AlphaGo，丟股票分析經歷進去，就可以做機器人訓練(Robot Training)。

　　這些東西很宏偉，說難聽點：征服世界，賺最大的錢，用人類有史以來能賺最多錢的機器大腦改變世界，成為最有價值的公司，這才是他們最大的計劃。

　　3)Playground　　安迪·魯賓是Android的創(chuàng)始人，也是我在Google和蘋果的同事。

　　Android為什么偉大？　　以前造一臺手機要2億美元，現(xiàn)在只要200萬美元。

為什么？因為Android把一切搞定，把一切標準化。

　　未來機器人是不是也會如此？　　所謂的機器人不是走來走去像人的機器人，而是工廠、倉庫的機器人，甚至監(jiān)視器、無人駕駛也是機器人。

從廣義的角度來看，機器人的革命大還是安卓的革命大？肯定是機器人的革命大。

　　怎么做一個機器人的安卓出來？這個很難，因為這不是純軟件的問題，還有底層的硬件，以及它的成本，肯定比安卓的發(fā)明要再難至少10倍。

　　Playground就是在走這樣的方向，一個人已經改變全球手機之后還敢做Playground，想得夠不夠大？是不是能夠不斷地突破框框？你有沒有這樣的想法：做一個10億美元的公司，　　在拜訪Palygroud之后，有一位創(chuàng)業(yè)者說：“我們看到的創(chuàng)業(yè)不是智慧的選擇，因為創(chuàng)業(yè)本身對偉大的創(chuàng)業(yè)公司來說不是一個選擇題。

”　　選擇題有標準答案，你從中選一個，要做偉大的創(chuàng)業(yè)公司，人家給你一道五個答案的選擇題，你就要想出第六個，第六個是別人答不出來的，這才是成為偉大公司的方法。

　　4)Stanford AI(斯坦福人工智能)　　我們在Stanford Artificial Intelligence見了很多偉大的科學家，談到AlphaGo，有位科學家說：“AlphaGo就是縫出來的布娃娃，手腳身體以前都有，把它縫出來而已。

”　　汽車能比人跑得快，但汽車不代表人。

Stanford Artificial Intelligence要做的是跟真人一樣的東西，這才是真正的Think Big。

　　5)All-in的心態(tài)　　Yuri Milner講過一個特別精彩的故事，這是他人生做的最艱難的一個決定。

　　當年他在Mail.ru(俄羅斯網站Alexa排行第一的網站)好不容易忽悠了VC拿到了2億美金，有各種創(chuàng)業(yè)的打算，比如把Mail.ru發(fā)展成社交、搜索各方面都很強的公司。

　　VC說：“我賭你能成為俄羅斯的‘騰訊+百度’。

”就把錢給了他，之后他轉眼把這2億美元全部投到了Facebook，這2億美金占了Facebook100億美元天價估值2%的股份，VC這個時候基本上已經要把他踢走了，但他感覺Facebook在做一件比Mail.ru更偉大的事情，所以要投資它，這不但是要帶來回報，而且還要學習怎么做更大的事情。

　　大家試想：一個創(chuàng)業(yè)者把Mail.ru發(fā)展到了一個接近百億美元的公司，居然做了這么一個抉擇，把VC全部的錢投到另外一個國家的Facebook里，占了2%的股份。

他說：“如果當時我的決定錯了，我的未來就完了。

”　　這種All-In的心態(tài)，不是說愿意去賭，賭了有自信會贏，而是他想清楚了，如果輸了我也認。

如果你有這樣的心態(tài)，才有可能成就一家偉大的公司。

　　四、總結：如何打造“百億美元”的獨角獸？　　1、要有最核心競爭力的文化，真誠的、有情懷的，用這種文化來招最棒、最有才華的團隊，不但符合你的文化，而且鞏固你的文化；　　2、作為一個創(chuàng)始人，要做讓自己更強大的事情，看到別人看不到的事情，做看不到的選擇，做出別人不敢做的事情；　　3、劉張博在整個硅谷之行總結了一句話，“讓自己更強大，才能讓公司走得更遠。

”　　謝謝大家！

下一篇:劉強東的創(chuàng)業(yè)者進化史：堅決不放棄控制權 下一篇 【方向鍵 ( → )下一篇】

上一篇:周鴻祎，何不忘掉搜索？ 上一篇 【方向鍵 ( ← )上一篇】