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作為頂級投資機構紅杉資本的合伙人，周逵用了不到3年的時間就成為這家白銀帝國的資深副總經(jīng)理，從2000年在聯(lián)想投資時的初出茅廬，到2003年中訊上市為聯(lián)想帶來6倍收益的一戰(zhàn)成名，再到2005年進入紅杉，先后投資掌趣科技、美麗說、達達配送等項目，為紅杉資本帶來不菲的收益。

16年的投資積累，讓周逵愈加冷靜、敏銳，作為一個創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者，面對瞬息萬變的市場、虛虛實實的信息以及形形色色的創(chuàng)業(yè)者，無數(shù)次的思索與判斷交織成了對行業(yè)更深刻的認識，而他的所言所感也為寒冬下的創(chuàng)業(yè)著帶來一些回歸理性的觸動。

　　創(chuàng)業(yè)者　　成功：我在這個行業(yè)呆了十幾年看過很多創(chuàng)業(yè)者，想告訴大家，投資人與創(chuàng)業(yè)者所看到的成功是不一樣的。

VC投了500億美金，可能是想賺三倍，變成1500億美金。

但對創(chuàng)業(yè)者來講，未必一定要賺回1500億美金，你不要有這種壓力。

　　也就是說投資人追逐的東西，未必是所有創(chuàng)業(yè)者都要追逐的。

因為從點子（想法）走到今天取得巨大成功的案例太少，甚至是鳳毛麟角，像馬云、馬化騰，他們是我們非常尊重的創(chuàng)業(yè)者，甚至到了仰慕的程度。

　　可能你身邊的機會很多，但VC并不認為這是好的機會。

創(chuàng)業(yè)不是非得拿到風險投資才算創(chuàng)業(yè)，你的成功與投資人要的大成功不一樣，你應該要在這上面有自己冷靜的判斷。

　　修行：創(chuàng)業(yè)成功絕不是一蹴而就的，你需要不斷地學習和進步。

而創(chuàng)業(yè)者在學習上，不管你多牛，比起你要做的事，你永遠都還不夠牛。

很多創(chuàng)業(yè)者覺得自己很牛，投資人看創(chuàng)業(yè)者也很牛，所以大家一拍即合開干了。

結果到最后還沒有達到預期目標，原因是什么？抽象一點來講，失敗的原因就是你缺乏改變自己的能力。

改變自己的能力和你以往的經(jīng)歷無關，反而有些創(chuàng)業(yè)者因為過去太牛，在新的事物上變得刀槍不入。

　　改變意味著你要暫時放下你已經(jīng)熟練掌握的技巧，跳出你的舒適區(qū)，去學習那些對你而言不熟悉甚至是有難度的技能。

而這絕不是一個愉快的過程，因為誰也不愿意把自己的腦細胞再重新改寫一下，這可能帶來心理和身體上的痛苦。

　　但當你要實現(xiàn)一個更大的目標，或者承擔更多的責任時，你需要提升自己的能力，不得不做出改變。

　　壓力：創(chuàng)業(yè)公司所面對的壓力主要來自三個方面：首先來自于產(chǎn)品能力，如果做的東西用戶不喜歡，就沒一點機會了; 其次是營銷能力，能不能快速把產(chǎn)品展現(xiàn)推送給目標用戶，這直接考驗創(chuàng)業(yè)者的營銷能力; 三是創(chuàng)業(yè)者的決心、耐力或承受能力。

仗打不贏，是不是就不打了?戰(zhàn)斗激烈，還該不該打這仗? 對于這些問題的回答，都需要創(chuàng)業(yè)者背負很大的競爭壓力。

　　匠心：匠心的第一個表現(xiàn)是專注。

市場上有無數(shù)的機會，可以說都不是你的，因為屬于你的機會就是你選擇的那一個。

如果你不專注就不專業(yè)，為什么要專業(yè)，因為專業(yè)可以帶來更大回報，這是十幾年來的體會。

　　匠心的第二個表現(xiàn)是誠實，誠實是一種能力，不光是一種態(tài)度。

如果你不能尊重事實，有些事實在那但你看不到，或者更多的情況是事實就在那，但你不愿意去看它。

　　匠心的第三個表現(xiàn)是自律。

自律是對自己的約束，放在一個組織里，自律包含了對組織智商的尊重。

我們這個行業(yè)本來是藝術家的、是英雄的時代，但你可以看到最后留在臺面上的，全是一個組織，一個團隊，一個品牌，而不是一個人的名字。

　　商業(yè)模式　　定義：企業(yè)需要有一個社會價值，或者說用戶價值，才是一個健康的企業(yè)，把用戶價值轉換成你的企業(yè)價值，我認為這個方式是商業(yè)模式。

　　成功的商業(yè)模式，可能有幾個環(huán)節(jié)，一個企業(yè)創(chuàng)造的社會價值和用戶價值是先你的，這樣你索取的價值是比你要創(chuàng)造的價值少一點，不然就不健康。

　　創(chuàng)新：其實每個經(jīng)濟的主體里面都有既有商業(yè)模式的沉淀，里面有其矛盾，以服務行業(yè)為例。

一個是標準化的問題，也是個性化的問題，其實兩者是沖突的。

有些公司把產(chǎn)品簡單化，服務簡單化，不是大而全，可以解決標準化的問題，比方說麥當勞，雖然是個很普通的企業(yè)，但是它在產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式上是有創(chuàng)新的，解決了標準化的問題。

　　有些服務是解決不了個性化的問題。

用網(wǎng)絡就能解決個性化的問題，比如我們投資的今日頭條，每個人看到它提供的服務是不一樣的，它用技術的手段解決了個性化的問題。

　　輕與重：表面看起來，與重模式相比，輕模式便于企業(yè)快速擴張，以四兩撥千斤。

這也是被很多投資人看好的原因。

通VC投資機構，會找輕模式，它能切得快。

　　但是，輕模式并非一定優(yōu)于重模式。

也許在創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)業(yè)者選擇輕模式，能夠助你快速奔跑。

但是，隨著企業(yè)規(guī)模增大，重模式或許也是一種不錯的嘗試。

所謂的重，不是讓創(chuàng)業(yè)者鼻子眉毛一把抓，而是要積累自己的競爭優(yōu)勢，堆積企業(yè)的“厚度”。

　　重模式其實也是企業(yè)的一個壁壘。

重模式的弱點是跑得不夠快，但是如果能夠利用資本的杠桿，在他看來，“可能又重又跑得快”。

這才是成就大公司的關鍵。

　　專注與多元：大部分的人要專注，攻占消費者心智，專注于一個點，也要比分散于多個點更有“殺傷力”，更重要的是，創(chuàng)業(yè)者手中的資源有限，將其集中攻占一個“陣地”，成功的可能性會更大。

　　互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來，商業(yè)規(guī)則好像發(fā)生了改變，跨界經(jīng)營似乎成為一種不可抵擋的潮流。

多元化不能是盲目的多元化，應該是相關多元化。

“你的目的是為了做厚，它的價值鏈和你是自然衍生的。

”　　在多元化和專注之間尋找一個平衡點，避免讓多元化業(yè)務影響到主業(yè)務的發(fā)展，最好能夠鞏固主業(yè)務。

　　創(chuàng)業(yè)方向　　窗口：有兩三年的時間里，我們接到的很多商業(yè)計劃書，都標榜自己是某個領域的分眾傳媒，有火車分眾傳媒，汽車棚分眾傳媒，廁所分眾傳媒，五花八門，千奇百怪。

分眾傳媒脫穎而出后，創(chuàng)業(yè)者一擁而上，這種一擁而上的現(xiàn)象一直陪伴在我們的工作和生活當中。

　　就像當年的團購，出現(xiàn)了四五千個選手。

這是個讓VC挺興奮的事情，因為我們投美團之后，發(fā)現(xiàn)大家都上來了，那這個事我們沒有搞錯，但一個現(xiàn)象級的創(chuàng)業(yè)者后面有一批跟隨的創(chuàng)業(yè)者是不太正常的。

　　就好比知識競答，你和一個人共同搶到了答題機會，有可能你的回答都是正確的，但你沒有比別人更正確，而獎品只有一份。

如果你比他強，你可以在后面追趕他；如果你沒有他強，起步又比他晚，那么在同一件事上成功的概率就會很小。

　　但這不意味著你沒有機會，當騰訊、百度和阿里變成基礎設施的時候，他沒有涉及的場景你可以先去走，然后跑起來，跑得越快越好。

因為你如果沒有抓住窗口期，把自己變得足夠強大，那你前面的努力很有可能都只是為他人做嫁衣。

　　ToB: 針對大型行業(yè)企業(yè)的To B市場，是一個巨頭們還沒有作為重點顧及的，無論是騰訊還是阿里，它們的大數(shù)據(jù)服務更多的是直接服務于消費者和小企業(yè)，這對創(chuàng)新公司來說是個機會。

　　人工智能：從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，到大數(shù)據(jù)和人工智能，現(xiàn)在很多公司開始互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)+、AI+，這是中國產(chǎn)業(yè)變遷的一個歷程。

很多人已經(jīng)感受到了人工智能，但實際上人工智能的發(fā)展還是在一個初級階段，雖然阿爾法狗可以下贏一盤圍棋，但是我們期待機器能夠替人做更多的事情。

”在周奎看來，人工智能還有很多發(fā)展空間，而下一波偉大公司將誕生在人工智能產(chǎn)業(yè)。

　　未來五到十年，每一個在產(chǎn)業(yè)里成功的公司都會是一個AI公司，而不是一個專家學者，或者說少數(shù)IT人員的一個符號。

可以走展望到AI跟其他領域的關系，比如虛擬現(xiàn)實和人工智能的結合，將是非常有意思的結合。

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