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正所謂“惶者生存”，不斷有危機(jī)感的公司才一定能生存下來，因此華為是一定能活下來的。

本文由藍(lán)血研究（微信ID: lanxieyanjiu）授權(quán)i黑馬發(fā)布，作者任正非。

（華為深圳基地）如果一個(gè)公司真正強(qiáng)大，就要敢于批評(píng)自己，搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。

如果我們想在世界上站起來，就要敢于揭自己的丑。

正所謂“惶者生存”，不斷有危機(jī)感的公司才一定能生存下來，因此華為是一定能活下來的。

一、開放、妥協(xié)與灰度（2009）我們常常說，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。

他的水平就是合適的灰度，合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間的和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。

妥協(xié)一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實(shí)不然，妥協(xié)的內(nèi)涵和底蘊(yùn)比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實(shí)踐更是完全不同的兩回事。

我們?nèi)A為的干部，太多比較年青，血?dú)夥絼?，干勁沖天，不大懂得必要的妥協(xié)，缺少灰度，也會(huì)產(chǎn)生較大的阻力。

方向是堅(jiān)定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左、右搖擺的曲線，在某些時(shí)段中來說，還會(huì)劃一個(gè)圈，但是我們離得遠(yuǎn)一些，或粗一些看，它的方向仍是緊緊地指著前方。

當(dāng)然，方向是不可以妥協(xié)的，原則也是不可妥協(xié)的。

但是，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方向過程中的一切都可以妥協(xié)，只要它有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為什么不能妥協(xié)一下？當(dāng)目標(biāo)方向清楚了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個(gè)彎，總比原地踏步要好，干嗎要一頭撞到南墻上？“妥協(xié)”其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

 （2008年3月考察隊(duì)伍于印尼）寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道。

為什么要對(duì)各級(jí)主管說寬容？人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。

不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

寬容是一種堅(jiān)強(qiáng)，而不是軟弱。

寬容所體現(xiàn)出來的退讓是有目的有計(jì)劃的，主動(dòng)權(quán)掌握在自己的手中。

無奈和迫不得已不能算寬容。

我們的各級(jí)干部要真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會(huì)了寬容，保持開放的心態(tài)，就會(huì)真正達(dá)到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠(yuǎn)，走得更扎實(shí)。

二、以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗是我們勝利之本（2010）軍隊(duì)中海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的特點(diǎn)，小規(guī)模、輕裝備、綜合作戰(zhàn)能力、短時(shí)間的爆發(fā)力與耐力。

海軍陸戰(zhàn)隊(duì)在搶灘登陸之前，是得到過事前充分授權(quán)的，因?yàn)樵谏碁┥?，還要向幾千公里以外請(qǐng)示如何開槍，也許已經(jīng)命歸黃泉了。

但他們的作戰(zhàn)能力、以及擔(dān)負(fù)的任務(wù)都是較小的，目的是在沙灘上撕開口子，讓大部隊(duì)登陸。

以此，即使充分授權(quán)也不會(huì)引發(fā)核大戰(zhàn)。

我們的商務(wù)授權(quán)管理已經(jīng)有了經(jīng)驗(yàn)，讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，是可能的。

我們的三角關(guān)系，并不是一個(gè)三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。

它們的目的只有一個(gè)，滿足客戶需求，成就客戶的理想。

我們說的鐵三角，是指協(xié)調(diào)與協(xié)同能力，不要隨意推廣鐵三角模式，以免將簡單的事復(fù)雜化，影響決策速度。

我仍然認(rèn)同行政長官負(fù)責(zé)制，在重大項(xiàng)目及管理的預(yù)先民主決策的基礎(chǔ)上，在執(zhí)行中要及時(shí)、準(zhǔn)確，行政長官負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

我當(dāng)時(shí)講鐵三角的初衷是，在市場(chǎng)的最前端，強(qiáng)調(diào)使用聯(lián)合力量作戰(zhàn)，使客戶感到華為是一個(gè)界面。

延伸到代表處的各垂直業(yè)務(wù)體系，不能脫離代表處獨(dú)立作戰(zhàn)，它們不再是戰(zhàn)地指揮官。

至于后方支持還是強(qiáng)調(diào)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本，這四個(gè)指標(biāo)中，已經(jīng)含有協(xié)同、協(xié)調(diào)，否則是達(dá)不到的。

不要過多的協(xié)調(diào)，那也是高成本。

現(xiàn)在我們是作厚客戶界面，加強(qiáng)普遍客戶關(guān)系的改善，大量的資源力量向一線集中。

將來我們要提高專業(yè)化隊(duì)伍的支持能力，從而可以減少一線直接作戰(zhàn)部隊(duì)的人數(shù)。

例如，發(fā)射導(dǎo)彈是少數(shù)幾個(gè)人，一按按鈕就行了。

但為了按這一下，有幾十、幾百人，在平臺(tái)上服務(wù)，我們加強(qiáng)了專業(yè)化的支持能力建設(shè)，就可以逐步使直接作戰(zhàn)部隊(duì)更加精干，更加高效。

我們與軍隊(duì)不一樣的是，他們?yōu)榱巳〉脛倮?，不?jì)較成本，而我們對(duì)成本必須有綜合考慮。

 （2010年尼泊爾某項(xiàng)目，直升機(jī)勘測(cè)引當(dāng)?shù)卮迕駠^）片區(qū)聯(lián)席會(huì)議要站在全球市場(chǎng)的高度來看待戰(zhàn)略，要具有一個(gè)跨國公司正確的心態(tài)；合縱連橫的目標(biāo)，不是為了稱霸，而是為了合理、均衡。

攻無不克、戰(zhàn)無不勝，那是基層的目標(biāo)行為。

在需要?jiǎng)倮麜r(shí)，要?jiǎng)倮?；在不需要?jiǎng)倮麜r(shí)，要敢于戰(zhàn)略放棄，這是聯(lián)席會(huì)議的最高決策。

片區(qū)聯(lián)席會(huì)議直接代表了公司進(jìn)行干部選拔、組織建設(shè)、決策與執(zhí)行。

聯(lián)席會(huì)議穿透了全球各地區(qū)部，有利于資源的合理配置，有利于推動(dòng)市場(chǎng)的全面發(fā)展。

片區(qū)聯(lián)席會(huì)議要重視干部的選拔、培養(yǎng)，要推動(dòng)英雄“倍”出，是倍出，不是輩出。

輩出我們等不及；宰相必取于州郡，關(guān)鍵在“取”字，要大膽地選拔有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)且品行兼優(yōu)的得力干部，加強(qiáng)干部的考核與彈劾，干部要能上能下，能下又能上。

以成功的實(shí)踐來度量干部，公平地對(duì)待事與人；要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關(guān)。

置公司于死地就是這種成功以后的惰怠。

三、成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)В?011）華為文化的核心是什么，其實(shí)就兩點(diǎn)：一個(gè)是以客戶為中心，一個(gè)是以奮斗者為本。

這些不是我們獨(dú)特的文化，是普適的，而且都是從別人那兒學(xué)來的。

沒有什么掌握不了的，只要認(rèn)真體會(huì)，都能做得到的。

有人總說華為文化外籍員工聽不懂，以客戶為中心首先是外國公司推行按客戶需求的解決方案，解決方案就是要以客戶為中心，做好才能拿到合同。

以客戶為中心，外籍員工為什么聽不懂？以奮斗者為本，換個(gè)說法，外籍員工就聽懂了。

為什么他會(huì)多拿錢呢？是因?yàn)樗喔苫盍恕?/p>

這就是我們的各盡所能，按勞分配，多勞多得，外籍員工也知道多勞多得，多勞多得不就是以奮斗者為本嗎？ （華為美國10年慶典）華為公司過去的成功，能不能代表未來的成功？不見得。

成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)А?/p>

成功也有可能導(dǎo)致我們經(jīng)驗(yàn)主義，導(dǎo)致我們步入陷阱。

歷史上有很多成功的公司步入陷阱的，例子很多。

時(shí)間、空間、管理者的狀態(tài)都在不斷變化，我們不可能刻舟求劍，所以成功是不可能復(fù)制的。

能不能成功，在于我們要掌握、應(yīng)用我們的文化和經(jīng)驗(yàn)，并靈活的去實(shí)踐，這并不是一件容易的事情。

它熬干了多少人的血液和靈魂，多少優(yōu)秀人才為此付出了多么大的生命代價(jià)，不然人類社會(huì)怎么會(huì)演變到今天。

我們要借鑒過去成功的思維方式，而不是它的工作方法。

不是說原來怎么做的，我就怎么做，然后沿著這條路走下去就行了。

我們現(xiàn)在很多員工在思想上是比較惰怠的，沒有積極思維的。

沒有認(rèn)真去研究如何簡化它的工作，提高貢獻(xiàn)能力。

公司長期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個(gè)新生。

因此，我們總是在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、在平衡與不平衡的時(shí)候，交替進(jìn)行這種變革，從而使公司保持活力。

而且，整個(gè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這個(gè)時(shí)候我們不能不考慮適應(yīng)，我們必須要以此推動(dòng)變革。

我們?cè)谛碌臅r(shí)期里面，要改革一切不符合這個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、流程和考核。

我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產(chǎn)品與服務(wù)。

而且要面對(duì)未來的技術(shù)傾向加大投入，對(duì)平臺(tái)核心加強(qiáng)投入，一定要占領(lǐng)戰(zhàn)略的制高地。

要不惜在芯片、平臺(tái)軟件……,冒較大的風(fēng)險(xiǎn)。

在最核心的方面，更要不惜代價(jià)，不怕犧牲。

我們要從電子技術(shù)人才的引進(jìn)，走向引進(jìn)一部分基礎(chǔ)理論的人才，要有耐心培育他們成熟。

也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。

總之我們要從技術(shù)進(jìn)步，逐步走向理論突破。

我們要?dú)g迎那些“胸懷大志、一貧如洗”的人進(jìn)入華為公司。

他們將是華為公司一支很強(qiáng)的生力軍。

我們象雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗。

四、不要盲目擴(kuò)張，不要自以為已經(jīng)強(qiáng)大（2012）我們要聚焦到主潮流、主航道、主流程、主戰(zhàn)場(chǎng)上，取得一定的成功。

經(jīng)過二十多年的積累，我司力出一孔，形成的能力，是有可能在超寬帶上獲得突破的。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們必須集中一定的人力、物力。

不僅平臺(tái)產(chǎn)品要提高競爭能力，而且顆粒產(chǎn)品，要輸出更大的貢獻(xiàn)。

我們決不允許企業(yè)BG、終端公司，以世界排名為目的，以趕超思科、蘋果為目標(biāo)。

我們必須在二、三年內(nèi)，改變合同質(zhì)量低下的狀況，必須在二、三年內(nèi)大規(guī)模消滅內(nèi)部腐敗。

我們要使二線管理平臺(tái)的能力，轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則的制定與管理，能力的培養(yǎng)與調(diào)配，作戰(zhàn)預(yù)案的咨詢與監(jiān)管，……，使之以支持服務(wù)為主，而不是以干預(yù)，直接插手項(xiàng)目的運(yùn)行。

要使聽得到炮聲的人，在一定的授權(quán)規(guī)范內(nèi)，有權(quán)獨(dú)立地決策，并對(duì)決策承擔(dān)責(zé)任。

 （華為與RMIT共建培訓(xùn)中心）我們應(yīng)讓一線作戰(zhàn)部隊(duì)的升職升薪速度，快于一線作戰(zhàn)平臺(tái)；要使一線作戰(zhàn)平臺(tái)的升職升薪速度，快過二線管理平臺(tái)。

我們率先推行一線作戰(zhàn)平臺(tái)，統(tǒng)一獎(jiǎng)金評(píng)定，繼而統(tǒng)一薪酬評(píng)價(jià)，從而使所有人為成功努力。

沒有成功，任何人都不可能得到什么。

角色的不同，是為成功的貢獻(xiàn)不同，而不是游離成功之外。

我們不能強(qiáng)調(diào)敗軍中也有優(yōu)秀份子的說法，否則就有人不全力以赴為成功努力。

我們不能只建設(shè)基于行政部門的單一干部授權(quán)、價(jià)值評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，還應(yīng)該建立基于項(xiàng)目的干部授權(quán)、價(jià)值評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，使一線、機(jī)關(guān)、支撐平臺(tái)的人員及專家，勇于參加各種項(xiàng)目，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成為公司高效、敏捷的作戰(zhàn)單元，確保項(xiàng)目的成功。

未來華為的成功取決于兩點(diǎn)，一、組織的能力與活力；二、商業(yè)生態(tài)環(huán)境。

我們的組織有沒有能力擔(dān)負(fù)起千億美元產(chǎn)值的公司運(yùn)作，還有沒有活力，去應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境對(duì)我們的容忍度，容不容許我們做大做強(qiáng)。

我們有什么辦法去改善商業(yè)的生態(tài)環(huán)境。

五、做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者（2014）戰(zhàn)略聚焦后，華為在管道領(lǐng)域可能會(huì)變得越來越強(qiáng)大，競爭力越來越厲害。

過去我們是小公司，真不懂電信才走向電信，客戶因?yàn)樾枰?，就不斷牽引我們，我們跟著客戶屁股后面前進(jìn)，充分滿足客戶需求。

西方大公司在主干上滿足客戶需求，我們?cè)谥?jié)上滿足了客戶需求，從而獲得很多邊緣合同，對(duì)公司的早期成長起到了重要推動(dòng)作用。

現(xiàn)在我們以兩個(gè)車輪子推動(dòng)公司前進(jìn)：滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，除了能滿足客戶需求外，還可能具備在管道的未來方向上牽引客戶的能力。

在這種歷史時(shí)期，我們?nèi)绾螒?zhàn)略定位自己？如何保持對(duì)客戶的尊重？通過幫助價(jià)值客戶商業(yè)成功的過程中，增加了客戶對(duì)我們的“粘性”，而決不“敲詐”對(duì)我們粘性很大的客戶，這對(duì)全公司是一個(gè)考驗(yàn)。

 （華為每年贊助沃達(dá)豐全球自行車慈善騎行活動(dòng)）客戶需求的本質(zhì)是希望技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品和服務(wù)；我們渴望市場(chǎng)成功、有盈利，我們也要適應(yīng)面對(duì)日益升高的優(yōu)秀員工的待遇要求，以及為了追逐新技術(shù)潮流必須增大的投資而產(chǎn)生的矛盾。

因此在價(jià)格、合同商務(wù)條款的博弈,不能算不謙虛。

謙虛來自自信，謙虛來自自身的強(qiáng)大。

我認(rèn)為不謙虛是指頤指氣使、趾高氣揚(yáng)、目中無人、盲目自大、自我膨脹等不平等的待人方法，以及不按合同執(zhí)行的店大欺客行為。

銷售團(tuán)隊(duì)在與客戶交流時(shí)，一定不能牛氣哄哄的，否則我們?cè)谏衬锫耦^苦干半天，客戶也不一定認(rèn)同。

無論將來我們?nèi)绾螐?qiáng)大，我們謙虛地對(duì)待客戶、對(duì)待供應(yīng)商、對(duì)待競爭對(duì)手、對(duì)待社會(huì)，包括對(duì)待我們自己，這一點(diǎn)永遠(yuǎn)都不要變。

我們已草擬岀公司大數(shù)據(jù)流的技術(shù)結(jié)構(gòu)圖，再次明確公司的管道戰(zhàn)略。

我們要聚焦投資，提升戰(zhàn)略競爭力。

華為不缺能力，而是缺戰(zhàn)略意識(shí)。

如果只提“能力”，很容易被片面地解讀為近身搏擊。

我們很快要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了，一定要有正確的心態(tài)，若我們成為“成吉思汗”獨(dú)霸天下，最終是要滅亡的。

我們的態(tài)度是決不獨(dú)占市場(chǎng),我們只是爭取服務(wù)全球的一部分。

大數(shù)據(jù)模型的數(shù)學(xué)模型正在變化，我們要以此分析價(jià)值市場(chǎng)、價(jià)值地區(qū)、價(jià)值客戶。

我們要敢于不在乎一城一地的得失,占據(jù)一部分地區(qū)，一部分客戶，服務(wù)好他們。

今后華為將對(duì)“八爪魚”式的策略適當(dāng)調(diào)整，雖然有些地方會(huì)缺一個(gè)角，但和客戶的戰(zhàn)略粘結(jié)度強(qiáng)了。

我們會(huì)多派出一大批“少將”，提高對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)質(zhì)量，也增強(qiáng)了客戶的競爭力。

敢于把優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，最終與客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

六、變革的目的就是要多產(chǎn)糧食和增加土地肥力（2015）變革的目的就是要多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實(shí)相符、五個(gè)一……），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意、有效管理風(fēng)險(xiǎn)），不能對(duì)這兩個(gè)目的直接和間接做出貢獻(xiàn)的流程制度都要逐步簡化。

這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標(biāo)下，持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢(shì)。

 （2015年，華為成功拿下6000多公里跨海通信工程）我們要接受“瓦薩”號(hào)戰(zhàn)艦沉沒的教訓(xùn)。

戰(zhàn)艦的目的就是為了作戰(zhàn)，任何裝飾都是多余的。

我們?cè)谧兏镏?，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣?/p>

變革的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價(jià)值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。

我們要緊緊圍繞價(jià)值創(chuàng)造，來簡化我們的組織與流程。

在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化，提高及時(shí)服務(wù)的能力，降低期間成本和管理成本。

將一些不確定出現(xiàn)的問題，轉(zhuǎn)交由不管部門處理。

未來五至十年，我們將從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。

當(dāng)前正在進(jìn)行的管理從以功能部門為中心，轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為中心的過渡試驗(yàn)，就是對(duì)這種模式的探索。

若五至十年后，我們能實(shí)現(xiàn)管理權(quán)力下沉，后方支持的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量上升，那么我們及時(shí)滿足客戶需求的能力及速度就會(huì)增強(qiáng)，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。

為了實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)，我們?nèi)肆Y源的金字塔模型要進(jìn)行一些異化。

在實(shí)行分享制機(jī)制的基礎(chǔ)上，我們探索按多產(chǎn)糧食來確定薪酬包、獎(jiǎng)勵(lì)……，同時(shí)對(duì)干部在合規(guī)運(yùn)營、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面要綜合評(píng)價(jià)；并按對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)來提拔專家、干部……，這樣就能不斷地自我激勵(lì)。

這種方式，一定會(huì)加大收入的差距，我們要習(xí)慣并接受。

我們要加強(qiáng)對(duì)骨干員工的評(píng)價(jià)和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時(shí)間段，做出最佳的貢獻(xiàn)并得到合理的報(bào)酬，這些與他們的年齡、資歷、學(xué)歷……無關(guān)。

我們?cè)诠芾砩希肋h(yuǎn)要朝著“以客戶為中心，聚焦價(jià)值創(chuàng)造，不斷簡化管理，縮小期間費(fèi)用”而努力。

任何多余的花絮，都要由客戶承擔(dān)支付的，越來越多的裝飾，只會(huì)讓客戶遠(yuǎn)離我們。

因此，我們明確任何變革都要看近期、遠(yuǎn)期是否能增產(chǎn)糧食。

我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榫M織。

我們這樣理解，對(duì)前端的不確定，使用富有戰(zhàn)略眼光、富有組織能力、意志堅(jiān)強(qiáng)的精兵組織；對(duì)確定的事情，由后方組織在戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)上適當(dāng)屯兵（邏輯），以加強(qiáng)平臺(tái)支持服務(wù)能力的提升。

我們能否持續(xù)成功取決于以下三個(gè)要素：1、必須有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，這個(gè)核心集團(tuán)，必須聽得進(jìn)去批評(píng)。

2、我們應(yīng)該有一個(gè)嚴(yán)格有序的規(guī)則、制度，同時(shí)這個(gè)規(guī)則、制度是進(jìn)取的。

這個(gè)規(guī)則制度的重要特性就是確定性，這是我們對(duì)市場(chǎng)規(guī)律和公司運(yùn)作規(guī)律的認(rèn)識(shí)，規(guī)律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應(yīng)對(duì)任何不確定性。

3、要擁有一個(gè)龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。

這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。

七、決勝取決于堅(jiān)如磐石的信念，信念來自專注（2016）當(dāng)前4K/2K/4G和企業(yè)政府對(duì)云服務(wù)的需求，使網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，這是我們的重大機(jī)會(huì)窗，我們要敢于在這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗開啟的時(shí)期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。

撲上去，撕開它，縱深發(fā)展，橫向擴(kuò)張。

我們的戰(zhàn)略目的，就是高水平地把管道平臺(tái)做大做強(qiáng)。

在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核保護(hù)傘下，要加快170個(gè)國家的終端業(yè)務(wù)的布陣點(diǎn)兵（巴西例外），在終端組織能力不強(qiáng)的國家、各區(qū)域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務(wù)組織，與終端同考核、同待遇。

對(duì)于戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng)，終端組織可以插進(jìn)去直線管理，原創(chuàng)立代表處組織仍然要分享成功。

對(duì)于非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)市場(chǎng)，可以交給當(dāng)?shù)卮硖幑芾?，消費(fèi)者BG不要在這樣的市場(chǎng)上耗費(fèi)寶貴的精力，要聚焦能夠形成規(guī)模的市場(chǎng)并努力盡快將這些市場(chǎng)做大。

終端要敢于5年內(nèi)超越1000億美元的銷售收入，在結(jié)構(gòu)上、組織上、模式上要好好考慮。

同時(shí)要保證合理盈利，庫存風(fēng)險(xiǎn)可控。

我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動(dòng)中低端的銷售。

 （2016年，華為將推出新創(chuàng)意廣告：瓦格尼亞人在剛果河中捕魚）企業(yè)業(yè)務(wù)要抓住成功的部分，先縱向發(fā)展，再橫向擴(kuò)張。

智慧城市、金融行業(yè)的IT向云架構(gòu)轉(zhuǎn)型、電力行業(yè)的數(shù)字化、政府和企業(yè)對(duì)云服務(wù)的需求，都是重要戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

平安城市是智慧城市的一個(gè)抓手。

千萬不要大鋪攤子，失去戰(zhàn)略聚焦的機(jī)會(huì)。

“一切為了前線、一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)、一切為了勝利”，也許會(huì)成為變革時(shí)代的一個(gè)標(biāo)志性口號(hào)。

我們要在10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，逐步實(shí)行資源管理權(quán)與作戰(zhàn)指揮權(quán)適當(dāng)分離。

指揮權(quán)要不斷前移，讓優(yōu)秀將領(lǐng)不斷走向前線，靈活機(jī)動(dòng)地決策。

以代表處為利潤中心，對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，指揮權(quán)、現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)首先前移至代表處。

當(dāng)然監(jiān)督權(quán)也要不斷前移，子公司董事會(huì)經(jīng)過幾年的發(fā)展，通過立足一線，不斷摸索，在內(nèi)、外合規(guī)的管理上逐步成熟，效果開始顯現(xiàn)，我們?cè)趥€(gè)別國家可以開始對(duì)一線業(yè)務(wù)部門實(shí)施授權(quán)試點(diǎn)。

要擴(kuò)大在代表處審結(jié)的內(nèi)容和范圍，這就是權(quán)力下放。

流程要縱向、橫向打通。

要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

我們要對(duì)各級(jí)優(yōu)秀干部循環(huán)賦能，要在責(zé)任結(jié)果的基礎(chǔ)上，大力選拔干部，內(nèi)生成長永遠(yuǎn)是我們主要的干部路線。

我們要用開放的心胸，引進(jìn)各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。

我們要不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經(jīng)歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”（各部門、各專業(yè)、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺）。

我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進(jìn)，努力進(jìn)入無人區(qū)。

當(dāng)我們逐步走到領(lǐng)先位置上，承擔(dān)起引領(lǐng)發(fā)展的責(zé)任，不可以自己為中心，不能以保護(hù)自己建立規(guī)則。

我們要向ITU/3GPP/IETF學(xué)習(xí)，建立開放的架構(gòu)，促使數(shù)萬公司一同服務(wù)信息社會(huì)，以公正的秩序引領(lǐng)世界前進(jìn)。

沒有開放合作，我們擔(dān)負(fù)不起為人類信息社會(huì)服務(wù)的責(zé)任，所以，我們要向3GPP一樣的開放，向蘋果、Google……一樣的鏈接數(shù)十萬合作伙伴，持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。

八、踏踏實(shí)實(shí)做事，向一切優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，就能前進(jìn)（2017）未來是什么？有利潤的增長、有現(xiàn)金流的利潤，去除干部身上的浮躁，轉(zhuǎn)變到踏踏實(shí)實(shí)為客戶服務(wù)。

我們要不斷簡化流程，提升效率。

我們重點(diǎn)表彰了兩個(gè)體系：一個(gè)是GTS有了很大進(jìn)步，雖然剛開始，但讓我看到了光明；另一個(gè)是170個(gè)國家的賬實(shí)相符，170多種貨幣，1萬億美金的流通量，差錯(cuò)率比銀行低100倍，社會(huì)上有人評(píng)價(jià)比銀行的水平高，這是很偉大的。

去年我們通過了《關(guān)于“11.30日落法”的暫行規(guī)定》，很多網(wǎng)友反饋華為審批太復(fù)雜，我也觀察了審批，一件小事可能在華為的流程也極其漫長。

現(xiàn)在我們已經(jīng)開始在成熟領(lǐng)域做減法，華為正在走向新形象：踏踏實(shí)實(shí)做事，向一切優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，就能前進(jìn)。

 （華為Mate9保時(shí)捷版價(jià)格近萬元）干部改進(jìn)工作作風(fēng)八條宣誓，我既感到榮耀，也很感慨。

外界社會(huì)很浮躁，我們內(nèi)部小小的地盤能講實(shí)話，不容易。

賬實(shí)相符和賬務(wù)改進(jìn)是很優(yōu)秀的，而且是在多數(shù)人因?yàn)閷W(xué)歷不高，都在12級(jí)以下的情況下改進(jìn)的。

我們前兩、三年已經(jīng)把階級(jí)分界線切除了，讓職業(yè)人士和精英專家在同一個(gè)垂直方向上開始晉級(jí)。

華為需要這樣的員工，需要這樣的精神。

我們需要更多員工講真話，我很高興，看到心聲社區(qū)上很多人發(fā)言不穿馬甲了，說明公司已經(jīng)開始有講真話的氛圍了。

如果敢于講真話，就是一代將星在閃耀，不怕被打擊。

可能在一段時(shí)間、局部地區(qū)會(huì)受到挫折，但是將來遲早會(huì)閃閃發(fā)光。

各級(jí)干部要積極認(rèn)識(shí)敢批判華為的人。

我們一定要加強(qiáng)中、高級(jí)干部和專家的實(shí)踐循環(huán)，在循環(huán)中擴(kuò)大視野、增加見識(shí)，提高能力。

這就是熵減。

萬物生長是熵減，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)循環(huán)流動(dòng)是熵減，干部增加實(shí)踐知識(shí)是熵減，破格提拔干部也是熵減，合理的年齡退休也是熵減……。

我們不能讓惰怠在公司生長。

一周只有四十小時(shí)用于工作，是產(chǎn)生不了科學(xué)家、藝術(shù)家的。

我們要相信絕大多數(shù)員工是英雄。

這是一個(gè)英雄倍出的時(shí)代，華為的英雄會(huì)越來越多。

每一個(gè)英雄要有奮斗精神，也要有奮斗技能，所以我們對(duì)英雄沒有一定的模式和要求，更多的是鼓勵(lì)。

我們要形成一支英勇無畏、頭腦清醒、方向清晰的奮斗隊(duì)伍。

在集體主義中的個(gè)人主義是允許的，因?yàn)槊總€(gè)人都有差異，每個(gè)人都有自己的思想。

但是個(gè)人主義是為了這個(gè)集體，使我們的隊(duì)伍五彩繽紛，在競爭中團(tuán)結(jié)，在團(tuán)結(jié)中競爭。

華為公司就是典型的個(gè)人主義，我們的個(gè)人主義就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，為國家做出貢獻(xiàn)，至少給中國政府繳了三千億的稅。

我們的集體主義就是國家主義。

我們處在一個(gè)偉大的時(shí)代，我們已經(jīng)站在一個(gè)良好的平臺(tái)上了，我們要立志為人類的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

經(jīng)過28年的努力，我們的變革終于開始落地。

運(yùn)籌不在帷幄而在沙場(chǎng)，決勝不在千里而在心里，所有人都要走向前線。

千古興亡多少事，不廢江河萬古流。

但愿鮮花的后面，仍然是綠茵。

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