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一、只有具備“三觀”的企業(yè)才能活到明天講者：中國企業(yè)家俱樂部主席、阿里巴巴集團董事局主席馬云中國歷史上最早的一批商人和探險家就是從甘肅的絲綢之路走向西亞和歐洲，企業(yè)家就是經(jīng)濟領(lǐng)域里的探險家，做企業(yè)需要相當(dāng)大的勇氣。

不過我們今天做企業(yè)和當(dāng)年的穿越沙漠、歷經(jīng)風(fēng)險的商人比，他們的勇氣要比我們更大一點。

但是我認(rèn)為這就是生生不息的企業(yè)家精神，就是探險精神。

大家都講現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢變化很快，我在敦煌有一個很大的感觸，很多東西都在變化。

但有一樣是永遠(yuǎn)不變的，人類永遠(yuǎn)面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，不管你喜不喜歡，挑戰(zhàn)總會越來越多，越來越奇特，做企業(yè)就是面臨挑戰(zhàn)，做企業(yè)就是去解決這種挑戰(zhàn)。

沙漠的環(huán)境非常惡劣，但因為是這種沙漠，大家都不敢走，敢走的人最后走出了絲綢之路。

再惡劣的環(huán)境都是有機會的，而困難越大機會也越大，企業(yè)家就是要在困難的環(huán)境中學(xué)會生存，尋找機遇。

今天社會問題很多，挑戰(zhàn)也很多，尤其現(xiàn)在講的三件大事，大家都認(rèn)為是巨大的挑戰(zhàn)：第一，脫貧；第二，中美貿(mào)易摩擦；第三，“一帶一路”，甚至還有數(shù)字經(jīng)濟對社會的挑戰(zhàn)，對各行各業(yè)的挑戰(zhàn)。

脫貧是2000多年來中國一直想解決但沒有解決的，我自己覺得這是很了不起的理想主義的行為。

歷史證明，脫貧是千古難題，很多國家都在提，很多年代都在提，但是要把它真正徹底的解決，這是歷史的責(zé)任。

中美貿(mào)易，中國的對手是美國，今天我們的競爭標(biāo)準(zhǔn)在美國手上，金融標(biāo)準(zhǔn)在美國手上，技術(shù)在美國手里，中美之間的競爭看起來非常之難，而從現(xiàn)在世界的格局來看，中美競爭對我們的困難相對要大很多。

另一方面，近兩百年來，美國第一次真正把中國作為世界級的對手，我覺得這也說明中國巨大的進步。

有對手是很快樂的事情。

大家經(jīng)常講，阿里巴巴到今天為止一路過來，都有強大的對手，沒有騰訊，阿里巴巴就不會不斷調(diào)整自己，不斷完善自己。

當(dāng)然，騰訊也是在阿里巴巴發(fā)展過程中一個伴侶而已，因為他們不是我們要最終打敗或者取勝的，而是在真正為社會創(chuàng)造持續(xù)價值的時候。

身邊需要有這樣的對手來提醒你，中國很幸運由美國這樣的對手不斷鞭策自己，完善自己。

今天的“一帶一路”是把過去工業(yè)時代主導(dǎo)的全球化，變成數(shù)字時代的全球化，變成更加普惠，讓更多人受益的全球化，這種事情從來沒有人做過。

怎么做，從哪兒入手，都是巨大的困難。

尤其是今天全球化面臨巨大的挑戰(zhàn)。

很多人想到數(shù)字技術(shù)就想到失業(yè)，想到自己的企業(yè)越來越不好。

其實，只要解決這些問題都是巨大的機會。

我一直覺得，如果錢能夠解決問題，那么所有的銀行應(yīng)該是無所不能。

困難就是機遇，抱怨就是機遇，企業(yè)家就應(yīng)該誕生在困難的時候，應(yīng)該想辦法在別人的抱怨里尋找機會。

脫貧和致富是一件事情，改革開放40年來，中國脫貧人數(shù)全世界第一，靠的就是發(fā)展經(jīng)濟。

貧是先天的，沒有辦法，但困卻往往是自己把自己困住的。

我們要消滅的是貧困，而不是消滅窮人。

扶貧可能是政府的責(zé)任，但是致富卻是企業(yè)家的責(zé)任。

只有帶著致富的思想，才能夠真正做到脫貧。

脫貧光靠政府肯定不行，光靠企業(yè)更加不行。

所以政府是左手，企業(yè)是右手，只有左右手聯(lián)合起來，才能解決這樣的問題。

現(xiàn)在大家都在期待中美貿(mào)易協(xié)定的簽署，中美貿(mào)易以及中美關(guān)系的走向，一定會對整個世界帶來巨大的巨變，而這些巨變的背后重新洗牌，隱藏巨大的機遇。

過去40年來，中美貿(mào)易之間發(fā)生了前所未有的合作，沒有問題是最大的問題，有問題其實很正常。

但是中美貿(mào)易這次協(xié)議的簽訂，可能在5年和10年以內(nèi)，對世界經(jīng)濟格局帶來巨大的影響，因為涉及到就業(yè)，涉及到科技，甚至華爾街都會發(fā)生巨大變化。

所有企業(yè)和政府都要為即將來臨的貿(mào)易協(xié)定的簽訂做好前期的準(zhǔn)備。

很多行業(yè)和企業(yè)會重新洗牌，企業(yè)要考慮一下這對我有什么影響，對企業(yè)有什么影響，應(yīng)該怎么應(yīng)對以及從中發(fā)現(xiàn)巨大的機會，所有人希望按步就班，但每次的變革都是重新洗牌的機會。

另外，“一帶一路”也會帶來巨大的機會。

加入WTO中國是被全球化的，是美國和歐洲各國為主導(dǎo)，跨國企業(yè)為主導(dǎo)，伴隨著集裝箱、國際物流而形成的，雖然是被全球化，但是幾乎所有的企業(yè)都受益于那個階段發(fā)展起來的。

但是接下來一帶一路是我們主動的全球化，是中國啟動的新一輪的全球化，它的使命是能夠讓世界更具活力，更具創(chuàng)新，更具平等，更具普惠，這是一種以發(fā)展中國家興起的讓發(fā)展中國家更有機會，讓每個年輕人更有機會。

今天反全球化的聲音越來越響，但今天的問題我認(rèn)為不是全球化造成的，是全球化不完善造成的，一帶一路本身就是要解決全球化不完善的體系，讓每個人、每個國家中小企業(yè)都有機遇。

一帶一路不是輸入過剩產(chǎn)能，不是轉(zhuǎn)移過剩的生產(chǎn)力，也不是為了更加便宜的勞動力，或者是更加便宜的生產(chǎn)資料。

而是共同探索完善發(fā)展模式，建立新型貿(mào)易游戲規(guī)則，一帶一路不應(yīng)該由中國做，而是發(fā)動沿線國家共建。

也不僅僅讓政府去推動，讓國有企業(yè)參與，應(yīng)該讓所有的民營企業(yè)參與，讓一帶一路沿線國家所有的企業(yè)參與，只有這樣才是一輪真正新的全球化。

所以我想一帶一路的機遇應(yīng)該是民營企業(yè)的機遇，只有民營企業(yè)成為一帶一路發(fā)展過程中的主導(dǎo)力量，主要的力量，一帶一路才能看到光輝的前景。

一帶一路是做企業(yè)的巨大機遇，對中國帶來的影響決不亞于中國加入WTO那個時候的影響，我們不要把一帶一路當(dāng)做北京的會議，而是每個人思考。

我在公司內(nèi)部經(jīng)常要求高管要有“三觀”，一是未來觀，二是全球觀，三是全局觀，只有具備這“三觀”的企業(yè)才能活到明天。

所有人都在思考的是全球數(shù)字經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。

其實數(shù)字經(jīng)濟對每個人都是挑戰(zhàn)，不僅對你們的挑戰(zhàn)，對阿里巴巴、騰訊、百度、谷歌這樣的企業(yè)都是挑戰(zhàn)。

每次技術(shù)革命大概都是50年，前20年是技術(shù)突破，后30年是技術(shù)的全面應(yīng)用。

過去20年是互聯(lián)網(wǎng)公司的天下，未來30年是用好互聯(lián)網(wǎng)公司的天下。

數(shù)字技術(shù)革命已經(jīng)進入了后30年，未來數(shù)據(jù)將是重要的生產(chǎn)資料，計算是生產(chǎn)力，互聯(lián)網(wǎng)是生產(chǎn)關(guān)系，未來不運用數(shù)據(jù)，可能要比用電更加可怕。

我們進入了新時代，但是很多企業(yè)依然用昨天的思考在做明天的事情。

我其實不太喜歡中國企業(yè)說“做大做強”，做大做強是結(jié)果，我們應(yīng)該做好企業(yè)，這是最重要的關(guān)鍵。

上個世紀(jì)我們都追求大，追求強，強很容易給人感覺是蠻橫、無理，今天迫切需要思考的是怎么做好企業(yè)，讓客戶滿意，讓社會滿意，讓員工滿意，自己滿意，家人滿意，只有這樣的好企業(yè)才能持久。

上世紀(jì)我們追求大企業(yè)，這個世紀(jì)必須追求好企業(yè)，好企業(yè)的強是可持久的。

每個企業(yè)學(xué)會怎么做好自己的企業(yè)，怎么控制自己的欲望，怎么讓夢想變成愿望，夢想是自己的，理想是大家的。

不管再大的理想，必須腳踏實地，必須付出比別人更大的代價，才有可能，而且這個代價不是讓別人為你付出代價，而是你付出的代價必須比員工更多。

最后，我希望每個企業(yè)都能夠像沙漠一樣，不管經(jīng)濟形勢多么糟糕，不管商業(yè)生態(tài)多么不好，我們都學(xué)會生存，學(xué)會適應(yīng)環(huán)境，學(xué)會不放棄理想，學(xué)會用好團隊，學(xué)會服務(wù)好客戶，這是做企業(yè)的基本的初心和出發(fā)點。

二、大多數(shù)的錯誤都是錯在常識上講者：復(fù)星國際董事長郭廣昌我今天想講的不是商業(yè)的本質(zhì)是什么，而是商業(yè)有哪些常識我們應(yīng)該堅持，為什么堅持常識那么難？做企業(yè)要盈利，有些人覺得我不要盈利，要燒錢，把對手都燒死了之后，剩下的市場都是我的。

有些人覺得負(fù)債要控制，但有些企業(yè)覺得我就是要高負(fù)債，負(fù)債越多人家越怕我。

要以客戶為中心，這也是商業(yè)的常識，但是很多人熱衷于各種開會，可能很少把時間花在客戶身上。

我認(rèn)為，好產(chǎn)品應(yīng)該是賣出來的，明明自己的產(chǎn)品不好，有些人覺得是電商把我的營銷渠道變得更難、競爭更激烈等等。

比如一個商業(yè)常識：“要投資未來，就要投資科技，投資人才等”。

這些問題是非常清楚，但為什么我們很難堅持呢？有些原因非常清晰，比如做投資，我們都覺得應(yīng)該在5000、5000點的時候會更謹(jǐn)慎一點，但那時會很貪婪，2000、3000點投資的價值出來了，這個時候應(yīng)該貪婪一點，但你反而變得非?？謶?，這就是人性。

有太多的誘惑和恐懼，總是跟人性做斗爭。

另外一種情況，有時候變得過分自信，40年改革開放，有些人說我以前就是這么做的，別跟我講這套，我每次都賭對了，憑什么這次會錯？世界已經(jīng)變化了，原來那套已經(jīng)不靈了，但你還在賭，能不輸嗎。

還有一種人，的確過度不自信，本來過度自信的怕互聯(lián)網(wǎng)來了，被馬爸爸（馬云）打趴下了。

馬爸爸說的每句話都是對的，也不知道自己姓什么，所以就會違反自己的常識做很多事。

當(dāng)然，有時候是累了，20、30年累了，開始懈怠、懶惰，開始找借口，開始所謂找接班人，覺得找一個接班人，找一批人進來，都是博士，都是空降的，都是很有經(jīng)驗的，其實是為自己的不作為、想偷懶找了一個借口而已。

怎么避免這些問題？提幾個想法：第一，找到商業(yè)背后的邏輯。

大家能走到今天，都有非常好的商業(yè)直覺，能夠感覺到客戶的需求是什么，商業(yè)的模式應(yīng)該往哪里走。

但這種直覺會因為各種原因，比如人性的弱點，或世界的變化、敏感性不夠等等被扭曲。

光有直覺不夠，應(yīng)該尋找到直覺后面的商業(yè)邏輯是什么。

很多方面重直覺，輕商業(yè)邏輯的尋找，這是我們的弱點。

找到商業(yè)邏輯之后，很重要的就是要知道商業(yè)邏輯的背后給定條件是什么。

任何一個人做事，都是在給定條件下完成的，一個是自己有什么條件，第二，外界能給你什么環(huán)境。

直覺、商業(yè)邏輯、給定條件清楚之后，要來制定屬于你的戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是越多、越強、越快、越漂亮越好，還是要符合自己的定位，落實到組織人文化等，一步步做，這樣才不會偏離常識，把企業(yè)帶上一條正確的道路。

圍繞這些，有一些技巧性的東西可以溝通。

比如應(yīng)該設(shè)立更合適的績效指標(biāo)。

我們曾經(jīng)投資一個海外企業(yè)，后來這個企業(yè)做的不是很好。

很大的原因，復(fù)盤它的考核指標(biāo)，只考核銷售額，沒有考核利潤等，班子拼命擴大銷售額，復(fù)星集團非常注重未來的科研投入。

所以，最近在KPI里做了小小的調(diào)整，未來所有的企業(yè)指標(biāo)都是利潤+科研投入，這兩個加起來作為一項，如果只是利潤很高，科研投入下來了，沒有用，我看重的是科研投入加利潤是多少。

第二，非常注重推動內(nèi)部的錦盒。

尤其企業(yè)大了之后，為什么會違反常識呢？信息是失真的，做一個項目往往是層層上來，層層匯報，沒有內(nèi)部的競爭機制，很難做到內(nèi)部信息的透明化和資源利用最有效率。

第三，對自己的成功和失敗經(jīng)常進行復(fù)盤。

復(fù)星最高的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)是全球50位合伙人，最主要的工作要正視做的不好的東西，人性的弱點總是希望聽好消息，看好的。

但我們要做的事情，逼迫大家去看那些血淋淋的地方，哪些地方在流血，逼迫自己知道弱點在哪里，這種復(fù)盤非常重要。

第四，還有一個工作技巧，可以多一點頭腦風(fēng)暴。

當(dāng)然還有一個非常好的技巧，多用一點溝通的工具。

我現(xiàn)在一半以上的時間是在非常好的工具上叫釘釘，任何時候、任何人對一個事情發(fā)起討論或者溝通，隨時可以把我拉進去，給阿里做個廣告，釘釘是很好用的組織工具。

三、活力是企業(yè)運營的第一開關(guān)講者：新希望集團董事長、中國民生銀行副行長劉永好國家經(jīng)濟建設(shè)進入新的格局，出現(xiàn)了調(diào)整，我有兩個最深切地體會。

第一個體會是，要有恒心，持之以恒。

相信絕大多數(shù)企業(yè)家像我一樣，黎明即起，咬牙堅持再堅持，周而復(fù)始，于是成為一種習(xí)慣，這樣的習(xí)慣換來了企業(yè)的進步。

新希望集團立足實業(yè)，經(jīng)營農(nóng)業(yè)食品，在以短缺為特征的中國市場經(jīng)濟上半場，我們發(fā)展的非常好，順風(fēng)順?biāo)?/p>

但環(huán)境變了，經(jīng)濟進入了調(diào)整期，過去的增長因子已經(jīng)發(fā)生了變化，這給傳統(tǒng)實體經(jīng)濟帶來了巨大的壓力。

會不會溫水煮青蛙，金融會不會對傳統(tǒng)企業(yè)帶來新的壓力？會不會大水漫灌了初心？第二個體會是，一個企業(yè)的真正能力是，能在社會變革和市場演進中吸取活力。

活力是企業(yè)運營的第一開關(guān)。

如今，新希望集團已經(jīng)有了一定規(guī)模，是所謂的大企業(yè)。

企業(yè)越大就越要警惕大企業(yè)病，應(yīng)該把警報器隨時揣在身上。

我走訪了很多國內(nèi)企業(yè)，與員工、客戶交流了很多，感悟到不論是國有、民營還是外資企業(yè)，不論企業(yè)是大型、中型還是小型，是否有活力很重要，活力是否與時代共生、共鳴、共振很重要。

活力建設(shè)是企業(yè)運營的第一開關(guān)，我們必須激發(fā)自己的心力，根本性、長遠(yuǎn)性的激發(fā)企業(yè)活力。

事實上，新希望集團在發(fā)展中遇到了不少曲折，2011年之前，我們發(fā)展很順，每年都有10%以上的增長。

2011年之后，我們陷入了泥潭，走不動了。

因為市場變了，經(jīng)濟變了，格局變了，我們必須變。

經(jīng)過認(rèn)真研究、討論，逐步總結(jié)，我們摸索出了新的方法，在集團內(nèi)部提出要做“五新”企業(yè)。

1.新機制有人說民營企業(yè)經(jīng)營機制非常好，為什么轉(zhuǎn)變？新希望集團有700到800家分子公司，僅在海外就有十幾家。

看得見、摸得著、管得到的時候效率最高，機制最好；當(dāng)你看不見、管不著的時候，必須要轉(zhuǎn)變機制。

我們深刻意識到這一點，在轉(zhuǎn)變機制上做了大文章。

六年以來，我們已經(jīng)組建了超過140家合伙制企業(yè)，有一部分是在原有基礎(chǔ)上逐步調(diào)整的。

目前400個合伙人，既是管理者，又是企業(yè)老板。

這批人自己是老板，自己把握自己的命運，激情倍增，140多個合伙制企業(yè)給企業(yè)帶來了真正的激情和活力。

2.新青年在新希望集團的管理體系中，我們大量啟用年輕人，提出了百千萬人才工程計劃。

以前是三年培養(yǎng)一百個合伙人，一千個基層管理干部，招一萬個大學(xué)生。

從今年開始，百千萬人才工程便成了每年百千萬，今年可能要招超過一萬五千名大學(xué)生。

為什么要這樣做？因為我們有很多合伙企業(yè)在發(fā)展，而這些新的年輕人有激情活力，帶來了成長。

3.新賽道新希望集團是做農(nóng)業(yè)食品的企業(yè)，我們一直在爭取做得更好，但是我們發(fā)現(xiàn)新的賽道出現(xiàn)了。

大家都在談大數(shù)據(jù)、AI，好像它們跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)沒有什么關(guān)系，其實關(guān)系很大。

經(jīng)過認(rèn)真研究，我們下決心要在大數(shù)據(jù)、智能制造方面下工夫，讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶上智能制造這樣的武器。

這幾年，我們加大了這方面的人才培養(yǎng)、引進、吸收，取得了不少成就。

4.新科技我們在智慧科技上下大工夫，在引進人才、培育人才上下工夫，建立了波士頓研究院，中國養(yǎng)豬、養(yǎng)雞飼料轉(zhuǎn)換研究院，建立成都金融科技研究院，長三角金融科技研究院，跟相關(guān)機構(gòu)合作。

同時，我們組建的興旺銀行經(jīng)過兩年多的努力，已經(jīng)成為中國金融科技積極的參與者，取得了相當(dāng)大的進步，只需要平均40多秒的時間，就能為六千多萬人提供金融服務(wù)，而不良率低于千分之四。

正因為這樣，我們成為了高新技術(shù)企業(yè)，得到了方方面面的認(rèn)同，這就是依靠科技的力量。

5.新責(zé)任這是非常重要的一點，企業(yè)必須有社會責(zé)任，要有擔(dān)當(dāng)。

當(dāng)然，在內(nèi)部我們要熱愛企業(yè)，在為企業(yè)做貢獻的同時，努力讓員工積極參與社會公益行動。

我們提出用幾年時間幫助一萬個人解決脫貧問題，2000多位中層以上的管理干部每人領(lǐng)一個脫貧任務(wù)，我們也提出要用五年時間做十萬新農(nóng)民的培訓(xùn)和鄉(xiāng)村技術(shù)人員的培訓(xùn)，腳踏實地。

傳統(tǒng)企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，必須升級，這是新希望集團的實踐，不一定適用于所有的企業(yè)。

四、賺一時的錢和可持續(xù)賺錢完全不一樣講者：北極光創(chuàng)投創(chuàng)始人、董事總經(jīng)理鄧鋒作為風(fēng)險投資人，我想談?wù)勎覍ν顿Y本質(zhì)的理解。

很多人認(rèn)為，投資的本質(zhì)就是找到一個可以賺錢的，企業(yè)也好，項目也好，把錢放進去，讓錢增值，適當(dāng)?shù)臅r候再退出，有回報，賺錢。

其實，可持續(xù)發(fā)展也是投資的本質(zhì)。

能夠找到可持續(xù)帶來利潤的好項目、好企業(yè)，這個心態(tài)說起來容易，做起來很難。

作為投資人，我深深體會到，賺一時的錢和可持續(xù)賺錢完全不一樣。

過去幾年發(fā)展很快，企業(yè)為了賺短期的錢，脫離了自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，做一些脫實向虛的事，到股票市場賺點錢，結(jié)果當(dāng)股災(zāi)到來的時候，企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重的阻礙。

很多企業(yè)都是這樣，背離了企業(yè)經(jīng)營要可持續(xù)發(fā)展這個最主要的本質(zhì)。

做投資更是如此，過去幾年，有很多燒錢的現(xiàn)象，結(jié)果模式不行，錢燒掉了，造成很大的社會浪費。

去年上半年最熱的區(qū)塊鏈，本身是很好的技術(shù)，也可以用在很多基礎(chǔ)設(shè)施上。

當(dāng)區(qū)塊鏈用在虛擬貨幣上，投資就成了半賭博性質(zhì)，成了投機。

投資、投機都是想賺錢。

投資的本質(zhì)是把各種各樣的資源向先進的生產(chǎn)力傾斜，使得在公平的市場競爭環(huán)境下，提高勞動生產(chǎn)力，促進經(jīng)濟發(fā)展，促進社會進步。

如果站在更高的角度，投資對經(jīng)濟發(fā)展有重要意義，能夠保證更好的遴選機制，使好的企業(yè)、好的生產(chǎn)力能夠做得更好。

我做的是風(fēng)險投資，要為風(fēng)險投資說句話。

風(fēng)險投資是今天中國經(jīng)濟發(fā)展很重要的力量。

風(fēng)險投資跟很多投資不一樣，跟銀行貸款也不一樣，它是股權(quán)投資的一種，用一塊錢賺十塊錢，在高投入、輕資產(chǎn)的行業(yè)里回報率很高，擔(dān)風(fēng)險很大。

風(fēng)險投資投資的是創(chuàng)新，是從零到一的創(chuàng)新，是有競爭壁壘的創(chuàng)新。

可以是科技創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、用戶體驗創(chuàng)新，各種各樣的組合創(chuàng)新，但必須要有創(chuàng)新。

更重要的是，風(fēng)險投資投資的是創(chuàng)新的想法、理念、技術(shù)，最重要的還是創(chuàng)新人才。

有了創(chuàng)新的人才，才能建成創(chuàng)新的體系，不斷創(chuàng)新。

風(fēng)險投資的本質(zhì)，就是抓住創(chuàng)新。

此外，我們看重創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。

什么是創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，有哪些關(guān)鍵要素需要做好？第一，人才。

人才是根本，尤其是早期投資，產(chǎn)品可以變，技術(shù)可以變，但人很難變。

今天，中國的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)越做越好，很大的原因是各方面人才都在不斷進步。

但從另一個角度來看，和世界上最有創(chuàng)新力的幾個地區(qū)相比較，中國最大的差距也是人才。

比如跟美國硅谷、以色列相比，中國市場比以色列大很多，但人還是問題，招到人不難，難的是吸引全球最優(yōu)秀的人才。

個人有一個想法，希望得到政府的重視：我們應(yīng)該大量開放技術(shù)移民，甚至大量招收研究生、留學(xué)生，像當(dāng)年很多留學(xué)生出國了解西方世界一樣，讓他們了解中國。

第二，資本。

資本很重要，中國有很多風(fēng)險投資的資本，但是2018年遇到了嚴(yán)重的問題，尤其是人民幣基金。

有一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2018年中國人民幣金融資量比前年降低了35%。

過去，政府做了很多事情，包括引導(dǎo)基金。

現(xiàn)在與市場化的社會資本合作，這是巨大的進步，使得投資變得更市場化。

但即便如此，人民幣基金融資依然遇到困難，即便政府給了市場引導(dǎo)基金，還是融不到錢。

所以，政府還要有更大的動作，包括提高配比，引導(dǎo)民間資本向科技創(chuàng)新投入，給予一些稅收和返利的回報。

今天雖然資本市場發(fā)展很快，實際上對于科技海創(chuàng)新企業(yè)的早期投資來說還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

第三，營商環(huán)境。

2018年下半年開始，政府特別重視，包括降費減稅、貸款給中小企業(yè)、準(zhǔn)入牌照燈等。

但也存在一些問題，比如很多準(zhǔn)入是有嚴(yán)格要求的，而實際執(zhí)行時又非常寬松，這時，一些企業(yè)會通過欺騙的手段進入市場。

總體而言，良好的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)環(huán)境，是做好長期投資的根本。

五、外企要找到符合中國市場的商業(yè)邏輯講者：中信資本董事長兼 CEO、金拱門（中國）有限公司董事會主席張懿宸商業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該是什么？企業(yè)怎么把握好商業(yè)的本質(zhì)創(chuàng)造更大的價值？以麥當(dāng)勞為例，還記得麥當(dāng)勞改名為金拱門時，網(wǎng)上點擊率達(dá)到90億次，這意味著每個中國人平均看了6次。

這完全是無心插柳的營銷事件，這個名字無疑給了大家一個跨國公司本土化的聯(lián)想，引起了這么大的轟動。

麥當(dāng)勞，從1955年第一家餐廳開始，創(chuàng)始人一直堅持麥當(dāng)勞的核心價值，叫QSCV。

Q是質(zhì)量，S是服務(wù)，C是清潔，V是物超所值。

通過一系列標(biāo)準(zhǔn)化的便利和安全，麥當(dāng)勞在全球獲得了顧客的認(rèn)可，成為風(fēng)靡全球的消費品牌。

麥當(dāng)勞是1990年進入中國的，在深圳羅湖開了第一家店，當(dāng)時確實天天爆滿，盛況空前，這種情況持續(xù)了很多年。

到我們接手的2017年初，發(fā)展到2400家店，聽起來規(guī)模不小，但是對于中國整個市場規(guī)模來說是落后的，因為在美國和全球都是第一品牌，但是在中國成了第二品牌，規(guī)模不到肯德基的一半。

從這點來講，麥當(dāng)勞全球總部知道在中國要依靠一個強有力的本地伙伴，在戰(zhàn)略上做調(diào)整，才能奮起直追，同時要貫徹全球的輕資產(chǎn)策略。

所以在大中華地區(qū)尋找合作伙伴，在這個機會下，中信資本聯(lián)同集團和美國凱雷一起，成了麥當(dāng)勞中國和香港的特許加盟商，獲得了20年的特許加盟權(quán)，金拱門就這樣成立了。

進入麥當(dāng)勞后，隨著對麥當(dāng)勞的深入了解，無論從企業(yè)價值觀、食品安全近乎于苛刻的追求，我對公司專業(yè)的運營方方面面都是非常欽佩。

同時我也發(fā)現(xiàn)了麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)確實存在很大的提升空間。

1. 發(fā)展路徑。

麥當(dāng)勞在美國的發(fā)展是從50年代之后開始，當(dāng)時城市化格局已經(jīng)基本確定了，大多數(shù)中產(chǎn)階級基本住在郊外。

一開始的店都在郊區(qū)，直到70年代，美國的麥當(dāng)勞店才開到城市中心。

最有效的一種形式就是所謂的得來速店，直到今天，麥當(dāng)勞在美國70%以上的利潤是從得來速店而來的。

這條經(jīng)驗他們認(rèn)為是自己商業(yè)成功的關(guān)鍵，于是對中國團隊的KPI要求之一就是建了多少個得來速店。

但是中國的城市化是完全不同的路徑，而且在中國開店是從城市中心開始的，同樣的商業(yè)邏輯在中國不好用。

麥當(dāng)勞中國管理層非常沮喪，花了很大力氣，一天到晚發(fā)展得來速店，開得來速店需要的時間往往是開普通店的四到五倍，而且不確定性特別強。

我們進入之后，很快進行了調(diào)整。

我們認(rèn)為KPI中開店速度的權(quán)重不能特別大，因為中國還在進行快速的城市化，除了在一、二線城市開店，還要加速下沉，為中小城市服務(wù)。

而且這些城市人口密度絕對夠，不一定需要“得來速”這種形式才能把人口聚集起來。

相反，中國過去幾年，最主要的餐飲趨勢是外賣，我們把大量的資源投入到外賣。

2017年，我們的外賣增長了75%，2018年增長了40%，2019年第一季度還有大概25%的增長。

外賣在整個麥當(dāng)勞中已經(jīng)占了超過20%多的份額，等于不需要開新店就可以取得的市場份額。

如果坐在美國或芝加哥總部，不可能意識到中國市場在發(fā)生翻天覆地的變化，而且我們在幫助麥當(dāng)勞做外賣的同時，除了利用第三方平臺，像美團、餓了么，麥當(dāng)勞一定要有自己的外賣團隊。

但是自建外賣團隊是不經(jīng)濟的，除了午餐、晚餐之外，送餐員沒有事做。

因為我們是順豐的股東，就把順豐和麥當(dāng)勞連在一起，在麥當(dāng)勞店里的送餐員都是順豐的速遞員，在午餐和晚餐的時候穿上麥當(dāng)勞的外衣，拿著麥當(dāng)勞送貨箱送餐。

雙方非常完美的互補，這也是我們作為股東，能幫企業(yè)提供的價值。

2. 中國的開店速度。

麥當(dāng)勞在中國開店速度慢有兩方面的原因，第一，聚焦在得來速是不對的；第二，全球企業(yè)，開店計劃分配是由總部決定的。

而我們接手之后完全放開了，而且開店中特地強調(diào)在三、四線城市，一、二線城市，麥當(dāng)勞和肯德基從店數(shù)上是不分伯仲的，但在三、四店城市我們落后很多。

主要原因是總部對三、四線城市的經(jīng)濟信心不夠，但是我們看的非常明顯，三、四線城市經(jīng)濟發(fā)展后勁非常強，有的店第一年達(dá)不到銷售標(biāo)準(zhǔn)。

但是后續(xù)隨著城市化的加快，尤其是很多新的社區(qū)在建立，所以這些店后續(xù)的表現(xiàn)會非常好。

我們加快了開店的速度，2016年我們接手之前，僅開店230家。

但是2018年全年開店423家，平均不到一天就多開一家麥當(dāng)勞店，這些新店取得了成功，也證實了我們對中國快餐消費市場巨大潛力的判斷是正確的。

3. 中國整體數(shù)字化的環(huán)境。

我剛接手麥當(dāng)勞時就意識到要充分利用支付寶和微信，而這點在美國是想不到的。

所以，我特地跟麥當(dāng)勞總部CEO打招呼，請他一定要把全球IT的頭兒請過來，需要把全球的IT系統(tǒng)放開。

他們過來后看了整個中國數(shù)字化的方案，覺得難以置信，同意做一個全球的APP，但提出需要九個月時間。

我說，在中國這個時間太長，最后提出允許我們和騰訊小程序的合作，用了六個星期就把APP做出來了。

對每個客戶都知道他是誰，買了什么東西，花了多少錢，多長時間來一次，這些大數(shù)據(jù)對于我們整體的業(yè)務(wù)發(fā)展，包括對新產(chǎn)品的推出起到了巨大的作用。

截止到2018年年底，這個APP上已經(jīng)有7500萬個會員，這在美國完全無法想象。

利用新的數(shù)字化營銷，推出了麥當(dāng)勞早餐的粥、油條，但是這些新產(chǎn)品往往大家不會注意，我們用數(shù)字化的營銷，和支付寶合作，用支付寶的定位信息。

早餐時間100米內(nèi)我們在支付寶上推送餐券、優(yōu)惠、折扣，從我們接手的時候早餐僅僅占銷售的7%，到今天增長到15%，這些都是中國數(shù)字化的環(huán)境和水平帶來的。

跨國企業(yè)在中國曾經(jīng)是天之驕子，改革開放初期為中國市場帶來了先進的技術(shù)、商業(yè)理念，移植了國外的先進經(jīng)驗，取得了成功。

但是這些年來隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，呈現(xiàn)了越來越多獨特的市場環(huán)境，比如市場下沉到三、四線城市，移動互聯(lián)網(wǎng)、手機支付等等一系列，都是西方發(fā)達(dá)國家中少見的現(xiàn)象，跨國公司就沒有了可以照搬的商業(yè)模式。

同時，中國的本土公司早已不是當(dāng)年很基本的低水平的競爭對手，他們成為了世界級的全球化的競爭對手，而且涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的人才。

因此，跨國公司需要實事求是的了解市場需求，找到符合中國市場的商業(yè)邏輯。

所以，我認(rèn)為貼近市場需求，這才是商業(yè)本質(zhì)。

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