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“10年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。

也許是這樣，才存活了10年。

”說這話的，是世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)、全球通訊產(chǎn)業(yè)界龍頭，華為創(chuàng)辦人任正非。

他是許多歐美廠商的夢(mèng)魘。

早在10年前，思科執(zhí)行長(zhǎng)錢伯斯（John Chambers）就稱他是“令人尊敬的對(duì)手”。

當(dāng)昔日的網(wǎng)絡(luò)通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機(jī)時(shí)，他所帶領(lǐng)的華為不斷逆勢(shì)上升，未來5年，年復(fù)合成長(zhǎng)可望續(xù)沖10％。

關(guān)于任正非，多數(shù)人深知他是一個(gè)具備強(qiáng)烈危機(jī)感、軍事化管理自己的團(tuán)隊(duì)、低調(diào)異常的人。

不過，任正非或許也有不為人知的一面：對(duì)危機(jī)坐立難安，遇到困難又不可救藥地樂觀；曾經(jīng)得過嚴(yán)重的抑郁癥；作為一個(gè)管理者，他其實(shí)很喜歡務(wù)虛，很多變，也沒有耐心聽別人把話說完；不過，他對(duì)員工又有寬容和溫柔的一面……1、怕死 同時(shí)又異常樂觀怕死，是對(duì)于環(huán)境隨時(shí)充滿危機(jī)感。

出身貧寒、家中有七個(gè)兄弟姊妹的任正非，幼年時(shí)連一個(gè)白面饅頭都吃不起。

高中時(shí)文革爆發(fā)，眼睜睜目睹擔(dān)任高中校長(zhǎng)的父親被綁在高臺(tái)上拳打腳踢的批斗。

他在《我的父親母親》一文中回憶：“爸爸怕我受牽連，影響前途，脫下一雙皮鞋給我，要我回重慶繼續(xù)念書，臨走前對(duì)我說：‘記住知識(shí)就是力量，別人不學(xué)、你要學(xué)！’‘以后有能力要幫助弟弟妹妹’……。

”這些經(jīng)歷，讓他日后像狼一樣，一方面，對(duì)成功懷抱巨大的饑餓感，一方面又對(duì)環(huán)境隨時(shí)充滿警戒。

“自華為成立之日起，任正非就變成了一個(gè)怕死的人，華為就成為一個(gè)怕死的公司，‘活下來’成為華為最低，也是最高的戰(zhàn)略目標(biāo)，”任正非好友，《活下去，是最大的動(dòng)力！》作者田濤說。

不過，與此同時(shí)，“老任是一個(gè)極具沖突性格的人，他的危機(jī)意識(shí)常讓自己坐立難安，但真正面臨困境的時(shí)候卻又無可救藥的樂觀”，田濤說，任正非總是在春天的時(shí)候喊冬天，當(dāng)真正遭逢危機(jī)時(shí)，他又能看到黑暗中的曙光。

2003年與思科的訴訟最后無疾而終。

思科所提出的證據(jù)，沒有一樣能讓美國(guó)法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號(hào)敵人，“這給我們省下了幾十億美元的宣傳費(fèi)，”任正非說。

也是從那一年開始，華為大舉進(jìn)軍海外市場(chǎng)，海外營(yíng)收占比，一路從10%以下，躍升到超過 70%。

2、曾經(jīng)得過嚴(yán)重抑郁癥1992年，華為營(yíng)收突破人民幣1億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會(huì)上只說了一句：“我們活下來了，”就淚流滿面到無法繼續(xù)。

研發(fā)有如一個(gè)無止盡的黑洞，不斷吸干賺來的錢，邊疆區(qū)域與小企業(yè)帶來的現(xiàn)金流，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠支付打入二、三級(jí)城市。

根據(jù)田濤的講述，任正非的抑郁癥曾經(jīng)到了很嚴(yán)重的程度。

時(shí)間大概在2000年前后，與內(nèi)外部的壓力有很大的關(guān)系，那個(gè)時(shí)候，比如思科起訴華為、港灣事件，幾乎是5、6個(gè)重大危機(jī)同時(shí)爆發(fā)。

而任正非也曾經(jīng)寫信給患抑郁癥員工。

他在信中說：我想他們應(yīng)去看一看北京景山公園的歌的海洋，看看麗江街上少數(shù)民族姑娘的對(duì)歌，也許會(huì)減輕他們的病情。

我也曾是一個(gè)嚴(yán)重的憂郁癥、焦慮癥的患者，在醫(yī)生的幫助下，加上自己的樂觀，我的病完全治好了。

3、務(wù)虛、多變、沒有耐心聽別人把話講完外界都知道華為的執(zhí)行力非常強(qiáng)，但不知道的是任正非會(huì)定期召集高級(jí)干部開“戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)”。

務(wù)虛就是務(wù)實(shí)的相反，只談抽象的策略，不談具體作法。

“每天坐在云里霧里，喝著咖啡泡著茶，說一些不咸不淡的話。

”田濤說：“但這些話，3年之后就會(huì)變成原子彈！” 這個(gè)做法同樣是來自于任正非的危機(jī)意識(shí)。

因?yàn)楹ε率?，他得要不斷思考，以及預(yù)測(cè)未來的發(fā)展，未雨綢繆，不能只專注眼前的瑣事此外，田濤說，任正非太多變。

他總是在左右調(diào)節(jié)，變來變?nèi)?，而真正的管理需要系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化、穩(wěn)定性。

任正非深知自己的這一特點(diǎn)，因此，他便充分放權(quán)，讓擁有不同管理能力的人處在合適的崗位上。

而為了改革，他不惜砸下5年5千萬美元費(fèi)用，聘請(qǐng)50位IBM顧問長(zhǎng)期駐點(diǎn)華為，全面導(dǎo)入IBM的管理制度。

在那個(gè)年代，這筆錢足夠讓王石、潘石屹等房地產(chǎn)商在北京上海炒作20棟樓。

作為管理者，任正非還有很大的一個(gè)缺點(diǎn)是沒有耐心聽別人把話說完，別人給他說了前半段話，他馬上就會(huì)認(rèn)為這是事實(shí)的全貌了，然后就這個(gè)事情噼里啪啦把別人批評(píng)一通，下面很多人就會(huì)覺得委屈。

不過，田濤說，他有一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)就是就事論事，不會(huì)因?yàn)橐患虑橐痪湓捑头穸ㄒ粋€(gè)人。

更主要的是，他有個(gè)“藏污納垢”理論：“每人身上都有與生俱來的病毒，當(dāng)老板的不能要求員工每個(gè)都十全十美，一定要有包容萬有胸懷。

”4、溫柔一面根據(jù)田濤的講述，員工，是任正非最大的資產(chǎn)，華為的客戶遍布150個(gè)國(guó)家，每一次的飛行，任正非一顆心都懸在空中……。

飛機(jī)起飛12分鐘后，開始劇烈顛簸，幾乎是直線式的向下俯沖，崇山峻嶺閃電般從窗外掠過，任正非全身肌肉在發(fā)緊，旁邊坐著太太與女兒，空姐發(fā)出緊急通知………。

幾分鐘后，飛機(jī)迫降在首都機(jī)場(chǎng)，停機(jī)坪上，10多輛警車、消防車燈光閃爍，如臨大敵。

“謝天謝地，總算又活過來了！”任正非自言自語(yǔ)道。

此時(shí)他的神經(jīng)依然緊繃，臉色臘黃。

10多天后，同樣的空中驚魂再重復(fù)了一次。

從開羅飛往多哈，飛機(jī)忽上忽下，恐怖地來回顛簸。

驚恐的任正非在飛機(jī)迫降后原本打算取消航班，但一位同行者說：“生命很脆弱，只求活在當(dāng)下，活好每一天。

”于是，兩小時(shí)后，任正非換乘另外一家航空，繼續(xù)多哈之旅。

華為在全世界10多萬名員工，每天飛在天空上者不知多少，包含任正非在內(nèi)所有高級(jí)主管一年的飛行次數(shù)至少1百次以上，任正非要求所有高級(jí)主管24四小時(shí)開手機(jī)，全世界任何角落只要有一架飛機(jī)出事，一定要通知他上面有無華為員工，若有，一定動(dòng)員高層處理。

“好消息我不想聽，壞消息我一定要知道，尤其是關(guān)系到員工生命安全的大事，這些可都是為了公司在奮斗的奮斗者?。?rdquo;他曾含著眼淚對(duì)華為的高級(jí)主管這樣說。

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