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如果官僚主義是績效的大敵，為何不止步于精簡型機構?為何不能徹底拋棄官僚主義?許多領導者認為，世界上不可能存在完全杜絕官僚主義的組織。

就像附著在船底的藤壺難以徹底清除一樣，官僚主義也是經(jīng)營公司和協(xié)調公司活動中不可避免的一項成本。

照杜魯門(Truman)想來，艾森豪威爾(Eisenhower)一入主白宮，便會發(fā)現(xiàn)無論自己如何發(fā)號施令，最終都會陷在官僚主義的泥沼中寸步難行。

但杜魯門太小瞧他了。

艾森豪威爾走馬上任的第一天，一位助理交給他一個密封的信封，他當即便意識到官僚主義問題的存在，于是立刻修改了這個浪費時間的程序。

隨后，他要求將備忘錄的篇幅限定在一頁之內，將國會信函簡練地概括為一句話。

為了節(jié)約時間，他在簽名時只簽首字母。

但是，盡管采取了這些精簡措施，艾森豪威爾仍保留了官僚主義。

一些領導者從另一個角度去看待官僚主義。

在他們心目中，它意味著那些主動推動公司發(fā)展的最優(yōu)秀人才放棄嘗試，最終不是消沉沮喪，就是黯然離開。

在大型組織中，這種人才損失的代價或許不會立刻顯現(xiàn)，但在小公司中卻會產生顯著的影響，甚至導致公司之船就此沉沒。

是否有可能在沒有規(guī)則和程序的情況下協(xié)調各種活動?這些領導者從某些“大船”的例子中看到，一些非官僚主義的方法的確可以確保航程一帆風順。

這種對官僚主義的無奈，再加上對非主流卓越組織的欽佩，促使他們成為自由文化中的領導者。

建立自由文化。

我和布賴恩·卡尼(Brian Carney)歷時4年研究了數(shù)十家公司及其領導者。

他們致力于建立自己獨特的自由文化，在這種文化中，員工擁有絕對的自由，可以根據(jù)自己而不是上司或程序的判斷采取最佳行動，并為此承擔全責。

這種文化并不陌生。

它類似于道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)1957年所描述的“Y理論”組織，而在實踐中，這種文化自20世紀60年代起便開始在戈爾公司(W. L. Gore)和安飛士租車公司(Avis)興起，后來又現(xiàn)身于西南航空(Southwest Airlines )、塞氏企業(yè)(SEMCO)和Ideo公司。

但問題是，建立或模仿這類組織的嘗試大多以失敗告終。

于是我們就要提出一個關鍵問題：這種優(yōu)越的自由文化如何能在更多的公司中取代官僚主義?答案就是通過放權式領導風格營造一種文化氛圍，讓員工對行動擁有絕對的自由，同時承擔完全的責任。

以下是培養(yǎng)放權式領導風格的四個步驟：1. 用傾聽取代命令。

當下屬帶著問題來求助時，要問問他們“你有什么建議?”，而不是直接告訴他們該怎樣做。

然后，將無法讓員工發(fā)自內心感受到平等的做法一一廢除，官僚主義便不復存在。

2. 坦誠而積極地分享自己的愿景，讓員工成為愿景的主人。

但這必須在第一步完成后再進行，因為如果你不能對員工平等相待，他們就不會真心接受你的愿景。

3. 別再挖空心思地激勵員工。

要營造一個有利于員工成長的環(huán)境，讓他們實現(xiàn)自我指導，自我激勵。

如果他們懂得了第二步的愿景，他們的行動就會令公司受益：自由不是無政府狀態(tài)，而是自我約束。

4. 保持警惕。

若想維持自由，就要悉心守護文化。

正如Sea Smoke Cellars釀酒公司的放權式領導者鮑勃·戴維斯(Bob Davids)所言：“湯里面就算有一滴尿也太多了——你沒法把它弄出去。

”自由是需要用警惕來維護的。

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