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當(dāng)今社會的競爭在很大程度上是人才的競爭，有一批忠誠于企業(yè)的人才，基本上就保證了企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

身為企業(yè)老板，最頭疼的狀況莫過于企業(yè)吸引不了人才，或人才來去匆匆，無法留住人才為企業(yè)效力。

其實，社會人皆有所求，人才尤其不例外。

要吸引和留住人才，企業(yè)肯付出，人才有所求，這些都是再正常不過的現(xiàn)象。

很多企業(yè)家深知拋重金招賢納士，可是煞費苦心后，仍然有很多企業(yè)找不到千里馬，這又是為何?古人云“祿等以權(quán)，死等以權(quán)，官等以權(quán)”，即用厚祿招徠人才，重金收買死士，官職招攬人才，可見不同人所欲需要用不同方式去滿足。

有的人放棄微軟的聘書選擇了自己開店，有的人放棄了國企的鐵飯碗選擇了當(dāng)餐廳服務(wù)員，看似荒謬，卻皆因其所求不同，并且都可以在其選擇上獲得人生的滿足。

知人善用，其本質(zhì)是知道哪些人是人才，其次知道這些人才該如何運用。

人才并非總是能德與才兼顧，有能力的不一定有品行，有品行的不一定能力好，能力卻又表現(xiàn)在各個方面。

如崔琰毛玢人品一流，曹操任命他們?yōu)閲疫x拔人才，他們就在其崗位上為國家選拔了大量的優(yōu)秀人才;文聘忠誠，任命他為江夏太守，一干就是數(shù)十年，為曹操守住了這個兵家必爭之地;棗祗任峻不怕苦不怕累任勞任怨，曹操就任命他們負責(zé)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，其造就的殷實糧倉，為曹操的軍需提供了充分的保證等等。

另一方面，德行不是太好甚至是有些問題的人，他們依然在曹操的身邊獲得了成功的機會。

要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長處。

員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發(fā)現(xiàn)，這是用人所長的前提。

有幾個方法可供參考：借助素質(zhì)測評的工具和方法;注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費力又沒有成效;傾聽員工的意見;給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn);多授權(quán)， “是騾子是馬拉出來溜溜”。

其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。

每個人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向，就是說，在一些領(lǐng)域能力表現(xiàn)突出，而在另一些領(lǐng)域里能力表現(xiàn)一般或低下。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該優(yōu)先在人才擅長的領(lǐng)域內(nèi)配置崗位。

比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術(shù)性的崗位;有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作;統(tǒng)籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調(diào)度;有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。

唐太宗論舉賢：太宗令封德彝舉賢，久無所舉。

上詰之，對曰：“非不盡心，但于今未有奇才耳!”上曰：“君子用人如器，各取所長。

古之致治者，豈借才于異代乎?正患己不能知，安可誣一世之人!”(選自《資治通鑒》)企業(yè)管理之道惟在選人、用人與管人——因此，怎樣選人、用人和管人，始終為各級各類領(lǐng)導(dǎo)者所注目。

選人、用人與管人的學(xué)問博大精深，奧妙無窮。

諸如如何掌握用權(quán)的藝術(shù)?如何識別與選拔各種各樣的人才?如何贏得與凝聚員工?如何管理下屬等等。

古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂;任人唯賢則興，任人唯親則衰;用當(dāng)其才則安，用非其才則怨：用當(dāng)其時則佳，用失其時則廢;異質(zhì)互補則強，同性相斥則弱”。

這就是說要根據(jù)崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結(jié)構(gòu)要進行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。

“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)的親疏遠近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。

其實，辯證地看——對于民營企業(yè)而言，規(guī)模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。

但是，企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。

一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢必會對企業(yè)造成不可彌補的損害。

就拿上周我應(yīng)福建一家民營醫(yī)院之邀，為其培訓(xùn)職業(yè)化課程來說，這就是一家由個體診所發(fā)展成的民營醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從“診所”變成了“醫(yī)院”，在身份上，也從“醫(yī)生”變成了“院長”，但是，在經(jīng)營意識上，依然是小農(nóng)意識，采用的是家族式管理。

通過兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務(wù)、收銀、采購、行政等，全是“自己人”。

看到這些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。

同為中國人治下的臺灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見?因為他們在利益分配和用人觀上已經(jīng)做出了巨大的改變。

臺灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設(shè)法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負責(zé)經(jīng)營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。

下面請看一個案例——在企業(yè)發(fā)展的同時，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長將是企業(yè)未來生存的基礎(chǔ)。

正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。

企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，也是企業(yè)文化建設(shè)的價值所在。

比如，阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認(rèn)同感的人。

客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長;團隊合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我;擁抱變化：突破自我，迎接變化;誠信：誠實正直，信守承諾;激情：永不言棄，樂觀向上;敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

對進來的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系;二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票;三是個人成長。

第三點是非常重要的，企業(yè)要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認(rèn)真對待的事。

要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。

從以上案例可知，領(lǐng)導(dǎo)用人有“方”、“圓”之分。

“方”指用人的原則性，包括用人的規(guī)范和范圍;“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。

前者是用人的內(nèi)在要求;后者是用人的藝術(shù)形式。

領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)即“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也即原則性與靈活性的有機結(jié)合。

過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導(dǎo)致下級和群眾敬而遠之;過于求 “圓”，則會有“圓滑”之嫌。

兩者的結(jié)果都是沒有用好人，沒有發(fā)揮人才的最大效益，都是領(lǐng)導(dǎo)不稱職的表現(xiàn)。

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)要想做到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，可不是一件簡單的小事!

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