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李開復(fù)曾說，創(chuàng)業(yè)公司CEO應(yīng)將90%的時間花在三件事情上：引領(lǐng)公司的文化和使命，匯集頂尖人才，讓自己變得更強大。

而我認為，創(chuàng)業(yè)公司CEO核心工作是五搞定:搞錢、搞人、搞戰(zhàn)略、搞文化價值、搞免費PR。

今天，我從創(chuàng)業(yè)的角度跟大家分享一些我們創(chuàng)業(yè)過程中的一些真實的故事，并分享一下我是如何“逼”團隊ALL IN，打造一支打勝仗的鐵軍的。

企業(yè)文化1.什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化是一群人的共享假設(shè)，是一種集體的潛意識，是不需要思考就能表現(xiàn)出的思維及行為方式。

組織文化不是公司制度，而是公司人格的集體、統(tǒng)一、持續(xù)的表現(xiàn)。

很多人把企業(yè)文化狹隘地理解為墻上貼的標語，其實不然。

對一個團隊而言，文化的意義就如同人格之于人，人格指導(dǎo)并約束著我們的行為。

同樣，企業(yè)文化指導(dǎo)并約束著團隊的行為，是一個團隊付諸實際行動的指南針。

用企業(yè)文化統(tǒng)一思想，相當(dāng)于統(tǒng)一行為背后的驅(qū)動力，這是效率最高的方法。

趣學(xué)車的愿景是用5到10年的時間成為領(lǐng)跑駕培行業(yè)的leading company；使命是預(yù)計用99年的時間實現(xiàn)讓天下沒有難考的駕照，成為馬路殺手的殺手；文化價值觀則是夢想、極端、利他、謙卑和擁抱變化。

“夢想”是與出發(fā)時吹下的牛死磕到底；“極端”是對美好未來盲目樂觀，對自我短板極度恐慌。

反差越大，幸福感越差；“利他”是一種最聰明的方式；“謙卑”有兩種方式。

第一種方式是“讀萬卷書，行萬里路，閱人無數(shù)，用腳步丈量商業(yè)大地”；第二種方式是“我們永遠都不會成功，永遠是弱小的創(chuàng)業(yè)者，讓弱小成為趣學(xué)車的守護者。

”“擁抱變化”，這個世界最大的不變就是變化，只有擁抱變化才能在瞬息萬變的世界不落伍。

2.企業(yè)文化VS業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

企業(yè)共同的信念叫企業(yè)價值觀，價值觀是企業(yè)文化的一部分。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為陽，組織文化為陰，陰陽調(diào)和生息。

所有企業(yè)都重視業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，但卻有很多企業(yè)不重視企業(yè)文化。

缺少文化的企業(yè)，就像是只有一條腿的運動員。

他可以用單腿跳參加殘奧會的100米跑，但卻不能參加馬拉松。

創(chuàng)業(yè)，更像是長跑，缺少文化的企業(yè)很難跑到終點。

3.創(chuàng)新型公司的企業(yè)文化如何打造？（1）讓學(xué)霸和學(xué)渣在同一個戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗。

騰訊文化像書生，是產(chǎn)品驅(qū)動型公司；而阿里文化像土匪，是業(yè)務(wù)驅(qū)動型公司。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，技術(shù)和運營需要書生文化，線下地推鐵軍又需要土匪文化。

像趣學(xué)車這種勞動密集型、分布式管理的互聯(lián)網(wǎng)駕校，任何一種單一文化都不太適合，想讓學(xué)霸與學(xué)渣發(fā)自內(nèi)心相互欣賞、彼此成就，是一件非常有挑戰(zhàn)的事。

我們產(chǎn)品技術(shù)部的小伙伴基本是畢業(yè)于復(fù)旦、武大、南開、哈工大等名校的學(xué)霸；而銷售部幾乎都畢業(yè)于3本大學(xué)的分校，內(nèi)部稱之為3.5本大學(xué)。

剛開始他們都認為對方是傻逼，銷售部說：“這些搞技術(shù)的效率也太低了，我早上提的需求，下午3點了居然都還沒有做出來，要他們干什么？”而技術(shù)部會說：“這些銷售提的需求千奇百怪，難以理解。

”他們之間的矛盾沖突非常多，文化差異很明顯。

作為CEO，我必須找到讓兩種文化和諧共生的辦法，讓學(xué)霸和學(xué)渣在同一個戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗。

我發(fā)現(xiàn)，不管學(xué)霸還是學(xué)渣，都是professional students（職業(yè)學(xué)生），他們在本質(zhì)上是同一種人，是具有創(chuàng)業(yè)精神的人。

所以不管他們畢業(yè)于江西理工大學(xué)應(yīng)用科技學(xué)院分校，還是哥倫比亞大學(xué)，都可以在同一個戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗。

另外，我也會想辦法讓雙方理解。

比如，當(dāng)銷售部開述職大會匯報業(yè)績時，本來這跟產(chǎn)品技術(shù)部沒關(guān)系，但我還是讓產(chǎn)品技術(shù)部的小伙伴旁聽大會。

當(dāng)他們了解到一個二三線的銷售員是如何在七個月內(nèi)為公司創(chuàng)造268萬的業(yè)績、發(fā)傳單被保安抓、貼海報時為躲保安藏在垃圾桶里時，覺得特別心酸。

當(dāng)天銷售部晚上12點開完會，產(chǎn)品技術(shù)團隊內(nèi)部開會到凌晨3點，技術(shù)部的小伙伴聲音顫抖地說 :“我們不能再讓線下的兄弟們用發(fā)霉的殺豬刀打野豬了，要給他們做槍做炮！”后來，我把這次產(chǎn)品技術(shù)部開會的視頻發(fā)到銷售部群里，把雙方的善意信息截屏。

我覺得無論CEO、聯(lián)合創(chuàng)始人還是部門負責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)力的最高體現(xiàn)就是激發(fā)雙方的善意和潛能，并不斷傳遞善意。

（2）升維打擊/團結(jié)競爭對手。

我們有一個員工畢業(yè)于江西理工大學(xué)。

有一次他來北京參會，當(dāng)時會上多是歐美學(xué)校畢業(yè)的，有畢業(yè)于多倫多，有畢業(yè)于哥倫比亞，到這個員工介紹時他說，我是理工的。

有人問麻省理工？他說：“不管什么理工，天下理工是一家。

”我覺得這就是升維打擊和團結(jié)對手，從而形成部門文化。

我覺得，每個部門都應(yīng)該形成自己的文化和Slogan，因為不同部門有不同的工作重點和特點，跟大家分享我們公司的幾個Slogan：運營部：學(xué)員是我爹，我媽是教練；市場部：打勝仗、打硬仗、站得高、尿得遠；品牌部：讓品牌成為企業(yè)的光彩和守護者；產(chǎn)品和技術(shù)部：沒有槍，沒有炮，我們幫大家造。

財務(wù)部：世界上99%的事情要靠錢來解決，剩下的1%要靠更多的錢來解決。

什么是公司最高戰(zhàn)略？什么叫八維空間打敗競爭對手？我認為，不是等競爭對手公司死了，我們還活著；而是競爭對手人死了，我們還活著。

因此讓大家身體好、活的久是我們的最高戰(zhàn)略。

如果大家為了創(chuàng)業(yè)把身體搞垮了，既對不起公司，也對不起家庭，那創(chuàng)業(yè)還有什么意義？創(chuàng)業(yè)最重要的還是擁有健康的身體。

為此，我們把印度瑜伽和中國功夫結(jié)合在一起發(fā)明了“趣神操”，公司每天有20分鐘集體做趣神操；員工每個月至少進行四次有氧運動，每次一個小時，直接KPI考核。

（3）戰(zhàn)爭和鐵軍文化依賴于背后的家文化。

戰(zhàn)爭文化、鐵軍文化是我們業(yè)務(wù)發(fā)展的根本動力。

趣學(xué)車在大部分城市都沒有獨立的辦公室，兄弟們的宿舍被我們叫做“聯(lián)絡(luò)點”，看著簡陋貧窮，但卻充滿戰(zhàn)斗氣息。

不過，戰(zhàn)爭和鐵軍文化背后，我們還營造了一種關(guān)懷的、柔軟的家文化。

為什么要有家文化？因為家人的理解和支持是每一個創(chuàng)業(yè)者最重要的后盾力量。

我們有個“家庭日”，讓家屬聚集在一起，相互吐槽。

家屬可以說員工十句壞話，員工說家屬十句好話。

你一言我一語，很多家屬就會意識到自己的愛人絕對不是最“糟糕”的那個，于是就原諒他了。

所以說，家文化不是永遠不分開，永遠不淘汰誰，而是一種比較文化。

（4）干成是最大的公平，婦人之慈是企業(yè)的頭號殺手，一個公司再小也要形成大法原則。

國家有憲法，華為有基本法，一個創(chuàng)業(yè)公司再小也要有大法原則。

很多時候，最可怕的不是做出錯誤的選擇，而是在選擇面前猶豫不決。

這樣，當(dāng)你遇到一些十分糾結(jié)、左右為難的問題時，就能回到原則和問題本質(zhì)上去判斷，從而做出正確的決策。

舉個例子。

之前我們初始團隊的3號員工觸犯了公司紅線，他曾在北京陪我們度過了最困難的初創(chuàng)時期，但沒辦法只能把他辭退了，而且由于他觸犯了底線也沒能拿到第一期期權(quán)。

被辭退后，我問他恨不恨公司？他說不恨。

我問為什么？他說，干成就是最大的公平，以后趣學(xué)車成功了，也能找你們借個一兩百萬，而且你們肯定也不好意思讓我還。

我們都覺得他識大體，深謀遠慮有想法。

所以，公司只有大法原則才能解決那些令人糾結(jié)、頭疼的問題。

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，干成是最大的公平，一定是以結(jié)果、效率為導(dǎo)向，要有公平意識，但不能以公平為導(dǎo)向。

不留罵名的創(chuàng)業(yè)者，不是好的創(chuàng)業(yè)者。

如果一個創(chuàng)始人很在乎別人怎么看他，那他肯定干不成，因為這種猶豫不決會使公司面臨非常大的問題和挑戰(zhàn)。

找人找到優(yōu)秀人才是創(chuàng)業(yè)公司極為重要的一環(huán)。

什么是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)人才？若優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)人才（100分）=創(chuàng)業(yè)技能（50分）+創(chuàng)業(yè)精神（50分），綜合評分超過80分才能被考慮。

若一個人的專業(yè)技能滿分，但創(chuàng)業(yè)精神不合格，我們不會用；創(chuàng)業(yè)精神滿分，但專業(yè)技能不合格，我們也不會用。

那么，如何吸引優(yōu)秀的人才加入你的團隊？吸引海盜的不是金銀財寶，是廣闊的海洋；吸引綠林響馬的不是大魚大肉，而是山川大河。

最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)型人才，被使命和價值觀吸引。

1.領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？人性告訴我們，沒有任何人可以被管理，人只能自己管理自己。

人們可以被引導(dǎo)，但是不能被強制，人們只服從自己的意愿。

所以，領(lǐng)導(dǎo)力不是別人根據(jù)你的權(quán)力或職位跟隨你，而是因為你有一種領(lǐng)袖精神，別人愿意跟隨你。

卓越領(lǐng)導(dǎo)力的三個內(nèi)在力量是：勇猛、溫柔、頑皮。

這些力量都可以在你的原生家庭獲得支持：如果你覺得自己勇猛力量不夠了，就跟你的父親多交流一下；如果你覺得溫柔的力量不夠，就跟你的母親多交流一下；如果你覺得頑皮的力量不夠了，就跟你的孩子多交流一下。

我認為，管理能力是控制，領(lǐng)導(dǎo)力則是信任。

“利不可獨，謀不可眾”，“聽大多數(shù)人的意見，跟少數(shù)人商量，一個人拍板”。

領(lǐng)導(dǎo)力是LEAD（領(lǐng)導(dǎo)），不是LED（被領(lǐng)導(dǎo)）。

創(chuàng)業(yè)初期，信任遠遠大于控制，不需要太多集體智慧，而是需要個人英雄主義，這樣便能鎖定方向、減少內(nèi)耗，快速調(diào)整、快速試錯。

但當(dāng)公司發(fā)展到一兩百人時，就需要不斷增強管理能力，需要集體的智慧。

如果這時很多員工還習(xí)慣于把大量信息只跟CEO溝通，CEO就要做出轉(zhuǎn)變，不要成為溝通的連接點，而是要讓成員具有平行溝通的能力。

如果一個公司永遠是個人英雄主義，那么企業(yè)無法做大做強，甚至可能會死于英雄主義。

2.核心團隊的素養(yǎng)及行為公約。

（1）素養(yǎng)。

不管是傳統(tǒng)企業(yè)家還是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，不管是CEO還是核心高管，都應(yīng)該具備4個最基本的素養(yǎng)：思想深邃如哲學(xué)家。

你的哲學(xué)思想支撐了你的行為；心術(shù)正直如元祿武士。

有小俗吏的才干。

勞動人民的身體。

（2）行為公約。

我們的核心團隊有一個行為公約，是必須共同遵守的行為準則，叫“老A公約”：不當(dāng)最佳辯手，不糾結(jié)自己對和別人錯；不放棄，不抱怨，不怕受委屈；擱置爭議、相互信任、快速執(zhí)行、勇于擔(dān)任責(zé)任；至正至奇止于德，明心明勢敏于行。

走正道出奇招，不用世俗的道德觀去評價捆綁他人。

王興說，創(chuàng)業(yè)就像一場戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭的本質(zhì)不是關(guān)于戰(zhàn)斗和犧牲，而是關(guān)于堅持和忍耐。

（3）兩條不能踩的紅線，踩了直接退出核心團隊：不能在公眾場合失控、失態(tài)、失聯(lián)；不能以任何形式傳遞放棄的概念。

（4）不能讓CEO一個人All in，核心團隊要一起“跪”著活下去。

之前，有人說CEO是能“跪”著活下去的人。

你們不覺得這樣的CEO很可憐嗎？在公司要“跪”著，回家還要跪鍵盤、跪搓衣板。

如果只有CEO一個人All In，核心團隊不All in，那么團隊的行為跟他的認知就很容易分叉。

All in是領(lǐng)導(dǎo)力和隱形動力發(fā)揮的前提，必須逼大家All in，讓核心團隊一起“跪”著活下去。

戰(zhàn)略戰(zhàn)略的核心不僅是“戰(zhàn)”，更應(yīng)該是“略”。

CEO要學(xué)會抓重點工作，才能形成有效的“戰(zhàn)”和“略”。

1.認清企業(yè)發(fā)展階段。

企業(yè)的發(fā)展是有階段性的，大致可分為三個階段：初級階段的勝利是個人英雄主義的勝利；中級階段的勝利是集體智慧的勝利；高級階段的勝利是哲學(xué)上的勝利。

離開階段談發(fā)展都是耍流氓。

如果不能正確認識每個階段的重點，很有可能就因為戰(zhàn)略重點選擇的失誤而成千古恨。

舉個我們自己的例子。

趣學(xué)車的業(yè)務(wù)模式與線下體驗結(jié)合很緊密。

所以，剛開始為了跑通業(yè)務(wù)模式，我們沒有建自己的技術(shù)團隊，而是讓外包公司幫助開發(fā)APP。

最早開發(fā)出來的1.0版本簡直不忍直視，因為實在太丑了。

但正因為有了那個奇丑無比的1.0版本，才有了我們后來的2.0、3.0、4.0、5.0版本，經(jīng)過了“業(yè)務(wù)驅(qū)動——運營/品牌/財務(wù)/法務(wù)驅(qū)動——產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動”的三個階段。

所以我一直堅持，先解決“有沒有”，再解決“好不好”。

現(xiàn)在，趣學(xué)車APP絕對是互聯(lián)網(wǎng)駕培行業(yè)NO.1。

相反，如果剛開始時我們就把自己定義為技術(shù)驅(qū)動型公司，把精力放在搭建技術(shù)團隊，開發(fā)APP上，那我們早就死了。

再舉個反面的例子。

很多初創(chuàng)公司業(yè)務(wù)簡單到明明微信服務(wù)號可以解決，但不管三七二十一沖上來就做APP，效果都一樣，但微信服號的成本只有APP開發(fā)成本的十分之一。

更糟糕的是，你費了很大勁做出的APP并不是用戶想要的，這就傻眼了，因為創(chuàng)業(yè)試錯、改錯的成本非常高。

所以，創(chuàng)業(yè)者一定要認清自己公司所處的具體發(fā)展階段，隨著階段轉(zhuǎn)移工作重心。

2.創(chuàng)業(yè)初期，節(jié)奏感很重要創(chuàng)業(yè)初期，我們一直在堅持“三慢一快”的打法：實驗階段發(fā)展用戶要慢，初創(chuàng)階段核心團隊股權(quán)分配要慢，用錢要慢，不過產(chǎn)品迭代速度要快。

（1）發(fā)展用戶要慢。

實驗階段，商業(yè)模式尚未被完全證明，團隊的唯一目標是跑出可行的模式。

但不能盲目的大力發(fā)展用戶，否則服務(wù)能力跟不上。

曾經(jīng)，我們的一個競爭對手線下服務(wù)體系還未搭建好，卻一下子做大額補貼，結(jié)果接了幾千單，卻只有200人獲得服務(wù)，最后口碑壞掉了。

（2）股權(quán)分配要慢。

作為CEO，要考慮企業(yè)的中長期發(fā)展，你要問自己“這到底是一家什么樣的公司？”是業(yè)務(wù)驅(qū)動、運營驅(qū)動、產(chǎn)品驅(qū)動還是品牌驅(qū)動？不同階段核心驅(qū)動力是否會變化？如何通過合理的股權(quán)分配確保企業(yè)長期的良性發(fā)展？但很多CEO喜歡一上來就分股權(quán)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到后面的時候發(fā)現(xiàn)股權(quán)分配有問題，企業(yè)就很危險。

（3）用錢要慢。

有些員工一碰到問題就說用錢來解決，我很頭大。

比如，去年我們開年會，負責(zé)人出去找的酒店場地動輒就需要十幾萬，我說不行，太貴了。

找來便宜的效果又特別差，我也不滿意。

他們問我“便宜和效果，你到底要什么？”我說我都要。

最后，他們還是找到了一個只要一萬塊，效果又很好的場地。

所以剛開始創(chuàng)業(yè)時，用錢一定要慢，學(xué)會節(jié)流。

（4）產(chǎn)品迭代要快。

迭代是為了給用戶提供更好的服務(wù)，提高運營效率，是不斷在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，是一種活力的體現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)是反人性的，要創(chuàng)業(yè)就不要像地球人一樣生活。

不過，盡管創(chuàng)業(yè)是一條不歸路，但它永遠激動人心，永遠愛恨交加，永遠不知所措，永遠砥礪前行。

創(chuàng)業(yè)者是世界上最勇敢的人，也是最值得尊重的的人，因為失敗是必然的，成功是偶然的。

他們一定是有眼界的人，他們能看到別人看不到的東西，他們一定是內(nèi)心強大的人，因為他們能承受別人承受不的的壓力。

他們也是一群有夢想的人，不為名不為利，為的是渴望成功的成就感，他們是改變世界的人。

*本文作者劉老木，由新芽NewSeed合作伙伴微信公眾號：創(chuàng)業(yè)黑馬

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