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劉強東則訴自己“有些后悔”，“當初還是不夠激進，膽子還是太小，沒有多虧點錢在團購和生活服務上早點布局。

”他說，“看到美團發(fā)展這樣迅猛，回想過來，就應該繼續(xù)往里燒錢。

”不過，“投資人可能受不了”。

王興胖了一點兒。

但標志依然是大腦門、短圓寸頭和永遠思考狀的眼神。

“毫不夸張地說，這已經是一個永無寧日的時代。

”王興告訴《中國企業(yè)家》，“我們每天都誠惶誠恐戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，沖擊來得越來越猛，沖擊和沖擊之間間隔的時間越來越短。

”在拍攝照片時，王興躺在一張墨綠色的地毯上，左邊放著他的大玩具多旋翼無人駕駛飛機模型。

他告訴我們，亞馬遜早就準備開始利用多旋翼無人機送貨，研究多旋翼也成為他最新的興趣之一。

“如何高速應對變化是我反復強調的事情。

”他說自己如果不能迅速更新和迭代，就會成為公司發(fā)展的天花板。

“要么牛逼，要么滾蛋”是貼在美團網墻上的標語，時代的機會，能否成為美團的機會？這是我們重新審視他的緣起——當我們告訴王興，他可能是《中國企業(yè)家》雜志歷年最年輕的封面人物時（王興出生于1979年），他聳了聳肩，“或許是因為你們過去太保守了。

”劉強東直呼后悔即將過去的2014年對美團來說既甜蜜又艱苦。

迅速增長的業(yè)績讓它隱隱有了“巨頭”相——交易額由去年的160億翻兩倍至450億，員工數量即將超過一萬人。

它已經切走了中國團購市場60%左右的份額，按照王興的規(guī)劃，2015年其交易額目標為1000億，2020年則是10000億。

今年5月，美團完成了C輪融資，繼京東和阿里巴巴之后，它成為中國互聯(lián)網領域最令人期待的擬上市公司（另一家當然是小米），其估值可能遠遠超過團購鼻祖Groupon。

王興和投資人講的并不是一個團購故事，而是“本地生活服務類電商”。

過去二十年，亞馬遜是美國電商時代的標志，而在中國，淘寶和京東分別領銜了以“實物電商”為主的繁榮時代。

如果實物電商是電商1.0，美團則將自己定義為電商2.0時代的代表，即提供“服務”為主。

隨著O2O的深化，電商2.0在美團眼中是一個“十倍于1.0”的超級市場。

聽聽最懂“實物電商”的人如何評價所謂的“2.0”。

阿里巴巴集團首席運營官張勇（微博）告訴《中國企業(yè)家》，電商1.0概念注重與用戶連接，互聯(lián)網最大的好處是聚合需求，讓信息透明化。

2.0是供給方式升級，能夠讓它跟需求聚合更匹配。

“電商2.0的空間非常大，但是難度也更高。

因為整個供應鏈協(xié)同機制的變化，涉及到很多企業(yè)的本源問題。

”他說，從1.0到2.0的升級將是從純粹的消費者運營，走向供應鏈協(xié)同和消費者運營的結合。

劉強東則告訴本刊，自己“有些后悔”，“當初還是不夠激進，膽子還是太小，沒有多虧點錢在團購和生活服務上早點布局。

”他說，“看到美團發(fā)展這樣迅猛，回想過來，就應該繼續(xù)往里燒錢。

”不過，“投資人可能受不了”。

王興眼里的威脅面對這些，王興并沒有表現出多少樂觀。

美團占有壟斷地位的三四線城市，正在遭遇大眾點評、百度糯米等強有力的反撲；在酒店、外賣等垂直領域，攜程、去哪兒、餓了么等競爭對手頻頻“虎口奪食”；而更多來不及擴張的細分領域，阿姨幫、e代駕等公司迅速崛起。

他最擔心的是自己不夠接地氣，這是他曾經摔倒的原因之一。

“現在越來越傾向于其實一切錯誤都是自己的錯，因為我作為CEO，我決定我們應該往哪個方向走，應該誰來負責。

”王興說，之前美團實現了盈利，但今年繼續(xù)大規(guī)模投入之后又變得不盈利了，他稱自己心里有底，知道在什么情況下可以盈利，“我們不想停下來盈利，我們想增長得更快。

”時至今日，在王興眼中，美團的對手早已不是拉手、窩窩，甚至不是大眾點評、百度糯米，美團正在與BAT產生更多交集。

在成為巨頭的過程中，如何處理好與其他巨頭甚至是股東阿里的關系就變得十分微妙。

王興倒是比較坦率，“還是遵循商業(yè)原則，該合作的時候合作，該競爭的時候競爭。

”在他看來，BAT本身都是非常成功的公司，但是成功的公司會有非常強的路徑依賴，有它強的地方，有它不強的地方。

而美團所做的服務電商是幾萬億的市場，現在只做了幾百億，這個事情沒有到天花板，只是剛剛開始。

“最有威脅的是現在還沒冒出來或者冒出來我們還沒有注意到的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，因為現在市場已經這么大，這么成熟，一旦一個好的模式出來，它的傳導會比原來快的多得多。

”王興時刻對可能的顛覆者保持著警惕。

讓王興憂慮的其實是新興的、未知的、即將到來的變化和難以定義的對手。

他舉例，如果未來大家依然用手機，但都不用APP了，都通過一個類似于Siri語音的統(tǒng)一入口登陸，那它就會有極其強大的力量，可能發(fā)生翻天覆地的變化，有一大批企業(yè)會死掉。

正因為如此，王興特別關注許多“瘋狂”的想法，甚至自己會為這些瘋狂的想法投資。

他是PP租車的天使投資人，PP租車CEO張丙軍是王興清華大學的 師弟，“他的PP租車項目有想法，但坦率地講非常瘋狂。

”王興說，就像你把一個車借給別人，他開跑就不回來了，這都是很現實的考慮，這個能不能行，在真正 驗證過之前是不好判斷的。

為了應對“潛在的顛覆者”，美團所需要的應變速度也更快。

2014年，美團進一步強化了交易平臺與信息平臺，經過四年發(fā)展美團已積累了很多數據和商 戶，很多基于交易的評價，怎么把評價進一步整理出來正在被考慮，數據的收集、整理以及數據能否真的應用起來對美團也是很大挑戰(zhàn)。

美澳居創(chuàng)始人兼CEO吳波，曾經經歷過“千團大戰(zhàn)”，他也是拉手網原創(chuàng)始人之一。

在O2O時代，吳波經常警告自己，“這一波浪潮競爭的，不再是你的copy能力，比的是你的創(chuàng)新能力。

”這一波創(chuàng)業(yè)與上一波做團購相比已完全變了，方法也變了。

“所以你要是不變，就贏不了。

”應變同時，上市也提上了日程。

王興表示，2011年美團就開始與投行接觸，“但上市現在不是我們最緊要的任務。

”他更愿意將上市看作企業(yè)發(fā)展中自然而然的行為，“目前做各種判斷和決策并不是以怎么樣有利于最快上市來考量的。

”這一點拉手網已經提供了前車之鑒。

但從另一角度看，美團作為一個以平臺為目標的公司，還存在眾多不夠完善的領域。

在資金流、信息流、人流甚至物流方面，需要深耕和加強自我控制力的痛 點很多。

淘寶作為一個大的綜合平臺，它擁有統(tǒng)一的帳號體系、支付體系、信用體系和服務質量保證，美團雖已統(tǒng)一了帳號體系，但其他層面仍不夠充分。

一位電商行業(yè)的資深觀察人士認為，衡量美團是否成熟的標志，是“是否建立了自己的閉環(huán)”。

在他看來，O2O領域里美團是從“交易”開始切入，而大眾 點評的核心是“信息”，這從一開始就決定了美團勢必會在O2O領域扎得更深。

“假如有一天，美團推出了自己的支付，那么標志著美團將是一個可以跟淘寶平行 的平臺。

”“美團有自己的風險和問題，但從投資的角度來看，美團已經‘上岸’了。

”一名投資人這樣評價美團，但他認為未來美團如果不能建立自己的生態(tài)體系，很 難真正成為一家平臺級大公司。

“就好像58同城投資e代駕一樣，美團需要找到自己的生態(tài)圈。

”他評價美團未來是否是一家大公司的方法“簡單粗暴”，就是看 “上市以后能否達到百億美元估值。

”王興顯然也在思考這樣的問題。

他對《中國企業(yè)家》透露，上周美團剛剛引進了一名專門負責戰(zhàn)略投資的VP，上半年美團還有人力資源、平臺產品的VP加 入，而接下來的半年時間，美團將會在IT系統(tǒng)和基礎設施投入更多的資源，并且優(yōu)化個性化推薦的頁面。

“未來三年美團很重要的變化，可能你們在半年內就能看 到。

”王興對具體變化秘而不宣，只強調目的就是把連接人和商戶做得更加徹底。

美團也在嘗試著更加開放。

去年開始美團推出了“美團云”，旨在向中小創(chuàng)業(yè)公司開放美團最基礎的一部分服務，但其相關技術負責人承認推進力度不大，“這個并不是我們的優(yōu)先級戰(zhàn)略。

”“我們的確需要更加開放。

”該負責人表示，美團需要“共營共生”，“我們過去更多是自主經營，未來希望更多的合作伙伴，不只商務本身。

我們也不可能面面俱到，把什么事情都做好，而是希望去幫助更多的合作伙伴創(chuàng)造更多的機會，成為平臺是自然而然產生的結果。

”王興的野心究竟有多大？他沒有正面回答這個問題。

他最近一次更新微博，引用了一句《阿甘正傳》電影里的經典臺詞——How many times must a man look up before he can see the sky? The answer, my friend, is blowing in the wind.翻譯成中文是，一個人必須仰望多少次才能看到天空？答案，我的朋友，在空中飄。

作為平臺，美團的資源比不過巨頭，而它在垂直領域插下的每一根針，都要面對無數挑戰(zhàn)者的虎視眈眈。

有人說它正“四面受敵”，它的T形戰(zhàn)略，恰如一個釘子，能否牢牢嵌入市場，取決于釘子帽是否夠大，釘子尖是否夠鋒利。

如果把美團的團購看作一個平臺的橫線，那么貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領域的豎線。

在美團內部，這些不斷拓展細分領域的行動被稱為“T型戰(zhàn)略”。

望京東路6號的國際研發(fā)園，入駐的絕大多數是IT企業(yè)，這是一片充滿現代化氣息的建筑群落，其中四棟辦公樓占地面積約2公頃。

美團網10個月前從北辰泰岳大廈搬到這里，是美團創(chuàng)立四年以來的第五次搬家。

跟前面幾次創(chuàng)業(yè)相比，美團的辦公環(huán)境已經大大改善。

美團對面的鄰居是奔馳中國研發(fā)中心，對方干脆將新車放到了一層的大廳展示，并且對美團員工承諾將來購車的優(yōu)惠折扣——想想美團上市可能會誕生的一批富豪，這個決策可謂超前明智。

貓眼電影的獨立，就是美團T型戰(zhàn)略第一步。

兩年前，曾經是百度產品經理的徐梧因為王興的感召而加入美團。

半年后，王興讓他負責電影業(yè)務，當時王興說“電影絕對是持久性和爆發(fā)性都很強的行業(yè)。

”徐梧心想，“這行業(yè)好啊，游戲就是爆發(fā)性很強，但沒有持續(xù)性，而普通的電商行業(yè)就持續(xù)性很強，沒有爆發(fā)性，作為產品經理一定要做這種兩者兼?zhèn)涞男袠I(yè)。

”2012年1月美團電影業(yè)務立項，11月決定做在線選座業(yè)務并更名為貓眼電影，今年7月，貓眼電影正式成為獨立的事業(yè)部，擁有獨立的供應鏈體系和銷售團隊。

短短兩年時間，貓眼迅速躋身電影在線票務網站第一陣營，回想起來，徐梧認為是王興的戰(zhàn)略眼光決定了今天的位置。

“王興是一個研究型創(chuàng)業(yè)者。

如果要尋找一個跟他相似的人，我覺得是亞馬遜的貝索斯。

”從王興第一次創(chuàng)業(yè)時便開始跟隨他的美團網副總裁王慧文評價道。

不過不同于貝索斯經常突如其來的暴怒，王興的情緒曲線很平穩(wěn)，創(chuàng)業(yè)十年來，身邊人見他發(fā)怒不多于五次，但不久前的貓眼電影《心花路放》發(fā)布會后，王興的情緒明顯失控了。

并非是美團做的不好——恰恰相反，在今年的國慶檔期，美團網旗下的貓眼電影聯(lián)合《心花路放》制片方開展了網絡獨家預售活動，一周左右的時間便售出了 超過100萬張電影票，收獲了大約4000萬元左右的票房，創(chuàng)造了美團貓眼電影預售的最快紀錄。

在預售的聯(lián)合發(fā)布會上，有記者問王興，這種“在線票務網站 加電影”的跨界合作形式，未來是否有可能顛覆掉傳統(tǒng)的電影發(fā)行公司？王興的反應非常小心——他一再強調“傳統(tǒng)的發(fā)行環(huán)節(jié)”依然有必要存在，而貓眼的這種合作模式也談不上“顛覆”，只是電影產業(yè)鏈上“有力的補充”。

但 出乎意料的是，當美團網宣布“最快打破電影預售紀錄”同時，“貓眼電影將向傳統(tǒng)電影發(fā)行打響第一槍”之類的標題在網上已鋪天蓋地，敏感的記者不可能錯過如 此明顯的趨勢。

王興生氣了，認為媒體在曲解他的意思，貓眼電影遠談不上顛覆。

這聽起來多少有點匪夷所思，實際上顯示出貓眼電影已經開始涉足傳統(tǒng)產業(yè)鏈的深水區(qū)，并且即將觸碰到既得利益者的蛋糕，可能會引起劇烈的反彈——王興的發(fā)怒正是源自內心深處的這種憂慮。

《心花路放》可謂是互聯(lián)網深度參與電影發(fā)行環(huán)節(jié)的首次創(chuàng)新，最終票房超過了11億元，成為今年國產電影票房當之無愧的冠軍，而近一半的票房是通過貓眼售出的。

現在，全國電影票中，每賣出五張票就有一張來自貓眼電影。

這讓貓眼成為電影圈內人士最為關注的“變量”。

“最簡單的道理，哪個電影訂的多就應該多排片，而不是排片多買的人才多。

這個因素會直接影響到整個產業(yè)鏈條，如果未來貓眼電影的影響力大到一定程度，將會參與到整個發(fā)行鏈條的利潤再分配。

”一名電影行業(yè)資深人士如此判斷。

這個判斷并非空穴來風。

創(chuàng)造了《心花路放》跨界合作的票房紀錄以后，貓眼電影事業(yè)部產品總監(jiān)徐梧每天都接到很多片方的電話要求合作。

而據一位電影公司人士對《中國企業(yè)家》透露，最近一個著名導演的新片就放棄了傳統(tǒng)的發(fā)行公司，直接找到貓眼進行合作。

在伯樂營銷CEO張文伯看來，《心花路放》與貓眼的合作是一個分水嶺：在此之前，電影片方與O2O平臺合作更多是簡單的貼補票差，拿票務平臺當媒 介，在上面做廣告，且投入有限，在此之后，O2O平臺對于一些重點影片合作已上升到千萬級投入，并開始考慮“票房分賬”，這意味著貓眼已是行業(yè)里重要的玩 家，未來甚至有參與重新制定規(guī)則的可能。

作為平臺，美團的資源比不過巨頭，而它在垂直領域插下的每一根針，都要面對無數挑戰(zhàn)者的虎視眈眈。

有人說它正“四面受敵”，它的T形戰(zhàn)略，恰如一個釘子，能否牢牢嵌入市場，取決于釘子帽是否夠大，釘子尖是否夠鋒利。

如果把美團的團購看作一個平臺的橫線，那么貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領域的豎線。

在美團內部，這些不斷拓展細分領域的行動被稱為“T型戰(zhàn)略”。

望京東路6號的國際研發(fā)園，入駐的絕大多數是IT企業(yè)，這是一片充滿現代化氣息的建筑群落，其中四棟辦公樓占地面積約2公頃。

美團網10個月前從北辰泰岳大廈搬到這里，是美團創(chuàng)立四年以來的第五次搬家。

跟前面幾次創(chuàng)業(yè)相比，美團的辦公環(huán)境已經大大改善。

美團對面的鄰居是奔馳中國研發(fā)中心，對方干脆將新車放到了一層的大廳展示，并且對美團員工承諾將來購車的優(yōu)惠折扣——想想美團上市可能會誕生的一批富豪，這個決策可謂超前明智。

貓眼電影的獨立，就是美團T型戰(zhàn)略第一步。

兩年前，曾經是百度產品經理的徐梧因為王興的感召而加入美團。

半年后，王興讓他負責電影業(yè)務，當時王興說“電影絕對是持久性和爆發(fā)性都很強的行業(yè)。

”徐梧心想，“這行業(yè)好啊，游戲就是爆發(fā)性很強，但沒有持續(xù)性，而普通的電商行業(yè)就持續(xù)性很強，沒有爆發(fā)性，作為產品經理一定要做這種兩者兼?zhèn)涞男袠I(yè)。

”2012年1月美團電影業(yè)務立項，11月決定做在線選座業(yè)務并更名為貓眼電影，今年7月，貓眼電影正式成為獨立的事業(yè)部，擁有獨立的供應鏈體系和銷售團隊。

短短兩年時間，貓眼迅速躋身電影在線票務網站第一陣營，回想起來，徐梧認為是王興的戰(zhàn)略眼光決定了今天的位置。

“王興是一個研究型創(chuàng)業(yè)者。

如果要尋找一個跟他相似的人，我覺得是亞馬遜的貝索斯。

”從王興第一次創(chuàng)業(yè)時便開始跟隨他的美團網副總裁王慧文評價道。

不過不同于貝索斯經常突如其來的暴怒，王興的情緒曲線很平穩(wěn)，創(chuàng)業(yè)十年來，身邊人見他發(fā)怒不多于五次，但不久前的貓眼電影《心花路放》發(fā)布會后，王興的情緒明顯失控了。

并非是美團做的不好——恰恰相反，在今年的國慶檔期，美團網旗下的貓眼電影聯(lián)合《心花路放》制片方開展了網絡獨家預售活動，一周左右的時間便售出了 超過100萬張電影票，收獲了大約4000萬元左右的票房，創(chuàng)造了美團貓眼電影預售的最快紀錄。

在預售的聯(lián)合發(fā)布會上，有記者問王興，這種“在線票務網站 加電影”的跨界合作形式，未來是否有可能顛覆掉傳統(tǒng)的電影發(fā)行公司？王興的反應非常小心——他一再強調“傳統(tǒng)的發(fā)行環(huán)節(jié)”依然有必要存在，而貓眼的這種合作模式也談不上“顛覆”，只是電影產業(yè)鏈上“有力的補充”。

但 出乎意料的是，當美團網宣布“最快打破電影預售紀錄”同時，“貓眼電影將向傳統(tǒng)電影發(fā)行打響第一槍”之類的標題在網上已鋪天蓋地，敏感的記者不可能錯過如 此明顯的趨勢。

王興生氣了，認為媒體在曲解他的意思，貓眼電影遠談不上顛覆。

這聽起來多少有點匪夷所思，實際上顯示出貓眼電影已經開始涉足傳統(tǒng)產業(yè)鏈的深水區(qū)，并且即將觸碰到既得利益者的蛋糕，可能會引起劇烈的反彈——王興的發(fā)怒正是源自內心深處的這種憂慮。

《心花路放》可謂是互聯(lián)網深度參與電影發(fā)行環(huán)節(jié)的首次創(chuàng)新，最終票房超過了11億元，成為今年國產電影票房當之無愧的冠軍，而近一半的票房是通過貓眼售出的。

現在，全國電影票中，每賣出五張票就有一張來自貓眼電影。

這讓貓眼成為電影圈內人士最為關注的“變量”。

“最簡單的道理，哪個電影訂的多就應該多排片，而不是排片多買的人才多。

這個因素會直接影響到整個產業(yè)鏈條，如果未來貓眼電影的影響力大到一定程度，將會參與到整個發(fā)行鏈條的利潤再分配。

”一名電影行業(yè)資深人士如此判斷。

這個判斷并非空穴來風。

創(chuàng)造了《心花路放》跨界合作的票房紀錄以后，貓眼電影事業(yè)部產品總監(jiān)徐梧每天都接到很多片方的電話要求合作。

而據一位電影公司人士對《中國企業(yè)家》透露，最近一個著名導演的新片就放棄了傳統(tǒng)的發(fā)行公司，直接找到貓眼進行合作。

在伯樂營銷CEO張文伯看來，《心花路放》與貓眼的合作是一個分水嶺：在此之前，電影片方與O2O平臺合作更多是簡單的貼補票差，拿票務平臺當媒 介，在上面做廣告，且投入有限，在此之后，O2O平臺對于一些重點影片合作已上升到千萬級投入，并開始考慮“票房分賬”，這意味著貓眼已是行業(yè)里重要的玩 家，未來甚至有參與重新制定規(guī)則的可能。

回想起美團發(fā)展過程中的戰(zhàn)略級決策，COO干嘉偉總結了三個關鍵節(jié)點：第一是從每日一團到每日多團；第二就是貓眼獨立；第三則是美團外賣的成立。

貓眼電影的獨立不僅改變著電影傳統(tǒng)發(fā)行產業(yè)鏈，而且意味著美團內部從戰(zhàn)略上對團購業(yè)務的超越。

當團購成為人們普遍接受的事務，美團開始尋求成為 O2O時代的連接者和巨頭。

“重要的不是我們現在什么樣，將來變成什么樣，大家得接受變化是一個常態(tài)。

”王興說，由于外部客戶需求變化非?？欤缊F內部也就需要不斷地調整。

類似的例子還有酒店。

2012年美團的關鍵詞是“貓眼”，2013年則是“酒店”。

美團酒店崛起的速度不亞于電影，進入酒店團購領域短短兩年就成為僅次于攜程的第二大線上分銷商，超過了去哪兒和藝龍。

在美團酒店業(yè)務版塊負責人陳亮看來，美團酒店增長的最大秘訣是從邊緣開始切入的“顛覆性創(chuàng)新”，而且從定位上來看一開始就切入了攜程等公司忽視的低端市場：大多數為同城住宿需求，客單價200元以下，而且大部分集中在二三線城市。

“攜程之前相當于在消費者和商戶中間攔了一個壩，美團則因為有了線上的預訂把消費者和酒店直接連到了一起。

”陳亮說。

貓眼和酒店的崛起不是偶然，2012年王興就開始思考美團的“T型戰(zhàn)略”——團購是橫，垂直領域是豎，團購只是入口，而在垂直領域能扎多深則決定美團的護城河。

這也帶來了一個問題，T型戰(zhàn)略的邊界在哪里？O2O涵蓋各行各業(yè)，每一個細分領域都是一個巨大市場，美團不可能全面覆蓋。

“一個公司不能把所有的細 分都做到，肯定是有所為有所不為。

”王興表示，美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好，其他細分領域或者通過合作的方式，或者不管是業(yè)務層面還是資本層 面的合作都有可能。

“如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。

現在需要在棒上插針，針插多少、插在什么地方，是美團現在比較重要的事情。

”一位著名投資人如此評價美團，“當針插得足夠多時，這根大棒就變成了狼牙棒”。

回想起美團發(fā)展過程中的戰(zhàn)略級決策，COO干嘉偉總結了三個關鍵節(jié)點：第一是從每日一團到每日多團；第二就是貓眼獨立；第三則是美團外賣的成立。

貓眼電影的獨立不僅改變著電影傳統(tǒng)發(fā)行產業(yè)鏈，而且意味著美團內部從戰(zhàn)略上對團購業(yè)務的超越。

當團購成為人們普遍接受的事務，美團開始尋求成為 O2O時代的連接者和巨頭。

“重要的不是我們現在什么樣，將來變成什么樣，大家得接受變化是一個常態(tài)。

”王興說，由于外部客戶需求變化非?？?，美團內部也就需要不斷地調整。

類似的例子還有酒店。

2012年美團的關鍵詞是“貓眼”，2013年則是“酒店”。

美團酒店崛起的速度不亞于電影，進入酒店團購領域短短兩年就成為 僅次于攜程的第二大線上分銷商，超過了去哪兒和藝龍。

在美團酒店業(yè)務版塊負責人陳亮看來，美團酒店增長的最大秘訣是從邊緣開始切入的“顛覆性創(chuàng)新”，而且 從定位上來看一開始就切入了攜程等公司忽視的低端市場：大多數為同城住宿需求，客單價200元以下，而且大部分集中在二三線城市。

“攜程之前相當于在消費者和商戶中間攔了一個壩，美團則因為有了線上的預訂把消費者和酒店直接連到了一起。

”陳亮說。

貓眼和酒店的崛起不是偶然，2012年王興就開始思考美團的“T型戰(zhàn)略”——團購是橫，垂直領域是豎，團購只是入口，而在垂直領域能扎多深則決定美團的護城河。

這也帶來了一個問題，T型戰(zhàn)略的邊界在哪里？O2O涵蓋各行各業(yè)，每一個細分領域都是一個巨大市場，美團不可能全面覆蓋。

“一個公司不能把所有的細 分都做到，肯定是有所為有所不為。

”王興表示，美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好，其他細分領域或者通過合作的方式，或者不管是業(yè)務層面還是資本層 面的合作都有可能。

“如果拿武器來比較的話，美團像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能。

現在需要在棒上插針，針插多少、插在什么地方，是美團現在比較重要的事情。

”一位著名投資人如此評價美團，“當針插得足夠多時，這根大棒就變成了狼牙棒”。

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