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全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有1%實現(xiàn)了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。

12月11日，水果零售連鎖品牌“百果園”與生鮮電商品牌“一米鮮”正式對外宣布合并，以交叉持股方式完成生鮮領(lǐng)域內(nèi)線上線下融合的第一樁合并案。

合并之后的新公司將保持百果園與一米鮮雙品牌運行。

事實上，早在今年6月15日，一米鮮上線30城59分及時送業(yè)務(wù)，其中的戰(zhàn)略合作伙伴就包括了百果園。

百果園董事長余惠勇表示，未來百果園將專注線下擴(kuò)張，百果園將繼續(xù)基于好吃戰(zhàn)略，營造顧客愉悅感，提升會員增值服務(wù)；一米鮮負(fù)責(zé)布局線上，實現(xiàn)線上線下“一體化”店面。

百果園是一家具有15年線下零售經(jīng)驗的水果品牌，一米鮮則是基于互聯(lián)網(wǎng)興起的O2O生鮮電商品牌。

余惠勇表示，百果園集團(tuán)將長期堅持三大戰(zhàn)略，一是繼續(xù)深入產(chǎn)地種植，通過自營和合作的形式加強在產(chǎn)地端的把控，保證好吃的果品品質(zhì)；二是加強連鎖店面的規(guī)模化，在水果鮮度、服務(wù)上繼續(xù)提升，為消費者帶來購物的愉悅感；三是加速互聯(lián)網(wǎng)電商化進(jìn)程，打破原有零售店面時間、空間的限制，實現(xiàn)線上線下一體化，讓消費者更加便捷的享受到新鮮好吃的水果。

根據(jù)官方披露的數(shù)據(jù)，百果園自2002年開出第一家水果專營店，目前門店已覆蓋30多個城市，1700家實體門店，服務(wù)5000萬家庭，并在全球范圍內(nèi)建立了100多個水果種植基地。

2015年9月，百果園獲得天圖資本的戰(zhàn)略投資。

一米鮮則成立于2014年，目前一米鮮的交易用戶數(shù)量達(dá)到400萬，業(yè)務(wù)范圍覆蓋了華北、華東、華中、華南4個大區(qū)，單日訂單高峰值突破17萬單，銷售水果700噸。

在生鮮電商領(lǐng)域，競爭已經(jīng)非常激烈。

簡單梳理可以發(fā)現(xiàn)，本來生活已經(jīng)獲得了C輪+C+輪總計1.17億美金融資，背靠阿里巴巴的易果生鮮也完成了C輪融資，背靠京東的天天果園則宣布獲得了1億美金的D輪融資，專注于社區(qū)O2O的愛鮮蜂也獲得了7000萬美金的C輪融資，每日優(yōu)鮮已獲得2.3億元的B+輪融資。

一米鮮成立于2014年11月的北師大校園，通過C2B的模式形成了以線下自提、次日達(dá)、O2O及時送的消費模式，目前已經(jīng)獲得東方富海領(lǐng)投的B輪融資。

但在強大的競爭對手的面前，一米鮮的模式還是背后資本力量，都沒有太多的優(yōu)勢。

如今一米鮮選擇與線下連鎖品牌百果園合并，并不令人感到奇怪，走線上線下結(jié)合的道路或許會是一種不錯的選擇。

95%都在虧損來自中國農(nóng)業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇的一組數(shù)據(jù)顯示，全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有1%實現(xiàn)了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。

不難發(fā)現(xiàn)，生鮮作為電商領(lǐng)域最難攻破的堡壘，使得跑道上的選手們活得異常艱難。

今年年中，半成品凈菜電商青年菜君被曝出，因投資跳票公司陷入崩盤困境。

而生鮮電商品牌“果食幫”又通過微信公眾號宣布正式關(guān)門。

生鮮電商主要面臨兩個問題，第一是物流。

生鮮在實際配送中，從原產(chǎn)地到消費者手中至少需要經(jīng)過4次流轉(zhuǎn)。

從產(chǎn)地采摘到產(chǎn)地倉是第一次運輸，從產(chǎn)地倉到銷地倉是第二次運輸，銷地倉到水果零售商是第三次運輸，第四次是最后一公里落地配。

大部分生鮮電商希望繞過中間流通環(huán)節(jié)，從產(chǎn)地直采運送至各地倉庫，最終送達(dá)消費者手中。

但在生鮮行業(yè)，噸位決定地位，平臺想要從產(chǎn)地采購必須符合產(chǎn)地按大車出貨的運作模式。

目前，除了平臺獨有的爆款產(chǎn)品能夠做到整車出貨（大概20噸），包括京東、阿里等流量入口級平臺的用戶覆蓋密度也難以實現(xiàn)在幾天時間內(nèi)消耗掉20噸蘋果、20噸白菜。

第二個問題是選品。

每個家庭每天的口味完全不同，一旦平臺不能滿足消費者買牛排之后買調(diào)料的需求，用戶的重復(fù)購買欲望就會下降，但平臺如果不斷根據(jù)消費者需求上新產(chǎn)品，導(dǎo)致供應(yīng)鏈品類分散，平臺對源頭的控制更弱。

生鮮電商領(lǐng)域早期試水者沱沱工社前CEO杜非曾總結(jié)了生鮮電商的兩大誤區(qū)。

一是忽略消費者真實需求，缺少產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前瞻性。

物流成本、損耗、綜合運營成本等客觀因素決定了生鮮電商創(chuàng)業(yè)者需要天天琢磨如何提升客單價，同時拼命節(jié)省物流成本、冰塊成本，甚至以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)為代價，但這些僅從運營角度審視生鮮電商的行為都是違背消費訴求的。


二是商品同質(zhì)化嚴(yán)重，惡性競爭普遍，沒找到破局良策。

農(nóng)產(chǎn)品天然的季節(jié)屬性，決定了生鮮電商在相同時間段內(nèi)產(chǎn)品是趨同的。

而生鮮電商們?yōu)榱双@得更多客流，勢必會展開一系列營銷、補貼攻勢，但這種叫賣又不敢把價格壓低到消費者“爽點”，那樣做背后需要靠大資本硬砸，沒有人能支撐的起。

目前來看，生鮮電商進(jìn)貨渠道和商業(yè)模式的不同會使不同平臺在運營效率和成本上，有些微的差別，但并不能使淘金者因此突圍。

生鮮電商發(fā)展的關(guān)鍵在于從上游深度開發(fā)生鮮產(chǎn)品，打造差異化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，提高產(chǎn)品溢價和平臺對上游的議價能力。

這些都是一米鮮們所希望獲得的。

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