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 　　我之前在上海盛大網絡從事游戲發(fā)行和運營的工作，在這個過程中深度接觸了互聯(lián)網行業(yè)關于市場、營銷和精細化運營的理念。

 　　2014—2015年，當時正好趕上了中國的創(chuàng)業(yè)潮，我也經歷了自己的第一個創(chuàng)業(yè)項目—人文定制旅行，主打中國國內旅行市場差異化的旅行體驗。

就是在第一次的創(chuàng)業(yè)過程中，我接觸到了很多地方的人文和一些特產風物等，但當時對特產零食體系有一個疑惑：中國很多特產零食在產品口味、差異化、豐富度以及地域風情上是非常有特點的，但是這些都被局限在了當?shù)兀]有在大范圍內形成流通。

? 　　然后我就研究了一下國際上關于“本土零食”這個概念的趨勢，發(fā)現(xiàn)海外市場特別是日本零食市場已經非常成熟了，也集中性地誕生了很多“本土零食品牌”。

那個時候我就感覺中國本土零食有很大的升級空間，在口味、包裝以及對當?shù)厝宋娘L情地傳遞上，都還沒有很好地體現(xiàn)出來。

從2016年4月開始，我和另一個創(chuàng)始人逐步建立味back中國本土零食品牌。

 　　起步于京東眾籌 　　從0到1的這個過程，我們探索了很久。

 　　第一年我們沒有立即去做自有品牌的產品，而是更多地去思考以哪個產品為主、從什么方向切入。

當時線上的電商環(huán)境已經競爭非常激烈了，我們要思考怎么去打開突破口，以極小的體量形成一定的市場占有。

 　　資金上，前期能夠投入的加起來只有30萬，可能也就只夠打磨一個產品，根本沒有充裕的資金做市場營銷等環(huán)節(jié)。

另外一個挑戰(zhàn)是，我本人不是食品行業(yè)出身，對這個領域非常“小白”。

我的搭檔之前在跨國零售集團從事食品供采的工作，這就是我們所有的基礎了。

就是從這里開始，去做了我們第一個產品—收集中國各地特產零食的味道盒子。

 　　為了盡可能避免早期產品打磨所帶來的成本浪費，我們的第一個產品并不是自有品牌，而是把各個地方現(xiàn)成的零食放在一起，組成了一個大禮包，里面的東西五顏六色各種包裝風格，差別非常大。

當時努力要做到的第一點是保證口味好，因此在產品上線前邀請了很多朋友做朋友圈的盲測，通過盲測幫我們篩選出了第一批產品品類。

 　　味道盒子做出來之后，是沒有想好在哪里賣的。

我倆電商經驗非常匱乏，而且無論是開直通車還是鉆展，成本都是非常高的。

2016年眾籌概念非?；穑覀儑L試聯(lián)系了京東眾籌。

當時這個平臺眾籌的產品大部分都是科技類，我們的產品就顯得有些格格不入。

我們努力說服對方接受這樣的差異：中國經濟要發(fā)展不能只有科技，還要有人文和文化；科技是沒有國界的，但飲食是有的，我們希望能夠將中國風味的零食呈現(xiàn)給更多消費者。

 　　最終我們跟京東眾籌達成了初步合作確認，也根據(jù)要求升級了文案、設計等。

我們兩人火速學習，自己上陣，按照一個故事線把中國各地的特產零食給串起來，三天三夜，頁面上線了。

 　　味道盒子分兩次上了京東眾籌，實現(xiàn)了30萬的銷售額，這一小步邁出去后，就讓我們更堅定地去做這件事了。

 　　與供應商博弈，打造自有產品體系 　　其實，當時遇到的最大問題既不是資金問題，也不是供應鏈問題，而是消費者評價。

這個零食禮盒中的產品，口碑評價上并沒有一致的好評或者一致的差評。

 　　于是我們找到部分消費者做電話回訪，核心反饋意見是產品風格太混亂，拼湊感太強，有些產品即使很好吃，也并沒有享受的感受。

 　　經過思考，我們覺得可能是在“地域化口味”上出了問題，比如四川的零食就是很辣、江浙的糕點就是很甜，這樣的差異化其實很難適應大眾的口味。

這應該是我們需要避免的。

 　　第一款產品味道盒子是純拼湊，很巧妙，但是并不能解決產品體系上自有的頑疾。

這些用戶評價促進了我們去做產品體系的升級，同時也推動我們進一步思考打造自己產品體系的事情。

 　　打造自有產品體系將要面臨新的大問題。

 　　一是資金，無需多言。

另外是供應商，之前多是小樣采購，如果要做深度合作，比如調整口味以及做定制化包裝等，基本是沒有供應商愿意做的，因為量太小。

 　　我們決定先集中性地把好評度非常高的產品拿到市場上去做，讓供應商能看到我們的努力。

 　　我們選了非常有代表性的產品，比如大理青梅干，還有普洱茶作為主打單品，最先進行產品升級，作為自有品牌打到市場上。

這樣打單品會有一定量的保障了，量上來之后就去跟供應商去做賬期的談判，說服兩個供應商做了月結。

 　　在跟供應商的談判上也有很多小技巧，比如我們要跟供應商傳遞我們的理念：我們不只是為了賣貨而賣貨，而是想要做中國的零食品牌，并且希望未來有一天能做全球化市場。

 　　雖然各地供應商看上去都是五大三粗的人，但實際上都是能理解這些事情的。

給我印象非常深的是青梅的供應商，他說：“這個產品我做也就是隨便賣賣，但如果有機會用你這種方式去更大的市場或去更遠的地方，它會實現(xiàn)更大價值。

” 　　去影響消費者“淘寶決策”的平臺 　　我們面臨的另外一個大問題是產品做出來后怎么賣出去。

 　　眾籌基本上就是一次性的，我們不能一直靠眾籌來做。

聯(lián)動性的思考后，提出的問題是：哪些地方能影響消費者在淘寶上的決策？ 　　我們發(fā)現(xiàn)很多站外的消費推薦平臺能夠引起消費者對淘寶商品的關注，比如下廚房。

 　　下廚房是很女性化的平臺，給淘寶以及自己平臺上的用戶推薦比較好用的餐廚和零食產品。

而我們也是零食定位，所以產品的匹配度很高。

 　　當時下廚房上的產品還比較少，競爭壓力小，平臺上的消費者是更細分的消費人群。

后續(xù)每個新單品，都會選擇這個平臺首發(fā)。

先上線，然后做消費者評論反饋收集。

 　　我們一直對選品把關比較嚴格，包括產品品質和口味。

同時我們會要求供應商做批次自檢報告，哪怕每一批次量非常少也要做，即便這個錢要自己貼。

有了這樣的產品質量做保證，逐漸在下廚房積累起來不錯的品牌口碑。

 　　2017年我們上線了約50個產品，團隊人數(shù)也增長到5人，也開始去做研發(fā)，起初只是跟供應商溝通少鹽少油，后續(xù)就進入工場，去討論口味上有沒有其他研發(fā)的可能性，工藝上哪里可以改良等。

 　　通過2017年一整年的運作，我們逐漸把能夠對淘寶京東消費者有影響的平臺，從下廚房延展到其他平臺，比如小紅書。

 　　2017年，小紅書把自己的slogan從“國外的好東西”變成了“全世界的好東西”，這個細微的變化意味著小紅書要對中國本土品牌開放了。

? 　　當時小紅書的用戶量已經非常大，平臺更傾向找中國的知名品牌。

這就需要談判和博弈了。

我們反復地去介紹我們的產品理念，向對方詮釋為什么要用我們而不是用五芳齋、稻香村這些傳統(tǒng)品牌。

 　　其實小紅書跟我們有一個訴求是一致的，主打年輕人市場，用戶都是90后、95后，而我們也希望把中國本土零食進行升級，打造年輕人的品牌，讓年輕的消費者不再一直受海外零食的“洗腦”。

當這個理念一致了，就很好談了。

 　　小紅書給了我們一個機會進場試驗。

當時我們推了比較優(yōu)質的單品去做流量，產品的文案描述盡量保持客觀，以不夸張的方式去做傳達。

這個年代，消費者都不傻，務實一點的包裝反而能夠留給消費者一個聯(lián)想場景的空間，會讓消費者有一個更直觀和親切的感受。

 　　舉個例子，我們的一款手工切片土豆片產品，非常薄。

我們就做了一個類似岡本、杜蕾斯等年輕消費者很熟悉的場景去描述，讓大家感受到這個很薄、很帶感。

這個方式使年輕人對產品記憶度很高。

 　　2017年，品牌躋身小紅書Top3，后續(xù)又開展了更深度的合作。

在小紅書上，我們積累了很多用戶口碑，消費者評價我們?yōu)?ldquo;國產零食之光”。

 　　此時剛好國潮復興，年輕消費者反而更喜歡國貨。

沒有虛假宣傳、沒有強調跟海外產品的一致性、不誘導消費，堅持自我，以一種笨拙的方式獲得用戶口碑，反而讓消費者很親切。

 　　基于此，我們也重新審視自己的產品體系，重新進行了一次產品定位：從中國特產零食精選品牌升級為中國風味零食。

 　　從最開始接觸領域，到做產品，到跟渠道做對接，我們一直在進化自己。

沒有什么是在一開始就確定的，而是遇到什么樣的問題就去解決。

 　　以“大單品”體系殺回淘寶 　　2018年之后，我們又面臨了新的挑戰(zhàn)。

 　　2017年完成1000萬銷售額之后，我們想嘗試更大市場，想進軍淘寶京東體系，這個市場很難打開，因為它講究產品定位，需要用爆款化產品邏輯去切開一個口子。

 　　我們開始打造自有的爆款單品體系，也是此時才理解“大單品體系”是怎樣的。

就像很多傳統(tǒng)零食品牌使用拳頭產品在渠道上做深度覆蓋，比如在線下商超形成高度覆蓋，形成消費者非常強的認知和行為上的記憶。

 　　我們其實并不知道哪個產品適合做大單品，只能一個一個去嘗試。

比較幸運的是，在這個過程中總結了一些打造產品體系的方法。

 　　我們的團隊從2017年9月份的4個人發(fā)展到2018年初已經有十幾人了，也逐漸形成了比較成熟的模式，去找打造產品的方法論，去學習和做跨界總結。

 　　互聯(lián)網產業(yè)是有產品打造體系化的東西，比如差異化定位、低門檻、高溢出成本、高黏性、沉浸式體驗、迭代式的研發(fā)等等，我們就把這些系統(tǒng)的方法融入到零食產品開發(fā)的體系里面來。

 　　我們最大的優(yōu)勢是團隊年輕，思維的活躍度更高。

整個方法體系以更符合現(xiàn)在高效率的市場體系來運作。

傳統(tǒng)特產零食品牌企業(yè)決策成本非常高，整體流程很長，以致拖慢了腳步，而我們在這些點是有些優(yōu)勢的。

 　　結合這些方法打磨拳頭產品，2018年底我們推出了咸蛋黃魚皮，這款產品在淘寶上線的第二個月就做到200萬的銷售額。

 　　不停地迭代和延展，我們嘗試去按大單品的邏輯去做更大的增量和市場。

去年只在線上做，今年就發(fā)展到線上線下并行，很多經銷商與我們快速結盟，去推我們的產品。

 　　在產品打磨的體系上面，我們有一些自己的執(zhí)念，新的產品我們希望跟老產品相比一定要有延展和進步。

比如在健康屬性上，我們從來不宣傳我們是健康的零食，但是在配料以及產品營養(yǎng)成分表上都能看到我們的研發(fā)和調整。

 　　味back的零食大部分配料很干凈，有個別產品因為保質原因要加添加劑，但也是以最少添加劑的方式去做，標準是國標的1/10-1/5。

另外，低脂肪含量、低碳水化合物含量、高蛋白質含量也是我們的側重點。

 　　同時在包裝時尚性上也做迭代和升級，越來越多地站在年輕人的視覺體驗和記憶點上去打磨產品。

 　　我們到現(xiàn)在為止還在從0到1的過程中，但是發(fā)展節(jié)奏可以說比較好了，每年都會按照3～4倍的增長體系去延展，今年的目標是一個億。

 　　口述者：味BACK中國風味零食品牌CEO

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