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約好4點(diǎn)聊天，沒(méi)想到3點(diǎn)50之前大家就都來(lái)了，包括聯(lián)想控股的董事長(zhǎng)柳傳志。

看來(lái)，柳爺爺不遲到好像是中國(guó)人都知道的事兒。

　　利益的分配一定會(huì)有一些標(biāo)準(zhǔn)，比如對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“功勞”和“苦勞”如何平衡，我也趁機(jī)向柳爺爺討教了一番。

　　柳爺爺：不讓當(dāng)船主，就辭職　　柳爺爺說(shuō)，聯(lián)想成立后，他向中國(guó)科學(xué)院要了三權(quán)：人事權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)，至于將來(lái)掙了錢歸誰(shuí)分配壓根就沒(méi)想。

　　到了90年代，柳傳志和團(tuán)隊(duì)將聯(lián)想由中科院投資20萬(wàn)的小公司，發(fā)展成了有一定規(guī)模的科技集團(tuán)，經(jīng)歷了太多要死要活的坎兒，取得了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)地位，柳傳志開(kāi)始認(rèn)真考慮創(chuàng)業(yè)者如何享受正當(dāng)收益的問(wèn)題，而面臨著很多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的新進(jìn)的年輕人，也推動(dòng)著柳傳志去思考這個(gè)問(wèn)題。

于是，抱著“不僅僅做船長(zhǎng)、還要做船主”的決心，柳傳志向中科院提出了35%的股權(quán)。

　　在我們看來(lái)，獲得這樣的成績(jī)，有所回報(bào)似乎是天經(jīng)地義的事情，但在當(dāng)時(shí)中國(guó)的大環(huán)境里卻是難以實(shí)現(xiàn)的，作為中科院投資的公司，股權(quán)都是屬于國(guó)家的。

所幸的是，當(dāng)時(shí)中國(guó)科學(xué)院的周光召院長(zhǎng)審時(shí)度勢(shì)，他堅(jiān)決認(rèn)為，象聯(lián)想這樣的科技企業(yè)，創(chuàng)辦者和經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該享有股權(quán)，于是同意了柳傳志申請(qǐng)(一開(kāi)始僅僅是35%的分紅權(quán)，后來(lái)歷時(shí)8年，聯(lián)想才用購(gòu)買的方式將分紅權(quán)變成了股權(quán))。

　　在談話中，柳傳志還很淘氣地問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題“假如當(dāng)年中科院不給聯(lián)想35%的股份，你們覺(jué)得我會(huì)怎么樣?”　　大家紛紛猜測(cè)，但是基本上傾向于他會(huì)繼續(xù)埋頭苦干。

　　柳傳志的回答干巴利落：如果申請(qǐng)35%股權(quán)被駁回，我會(huì)堅(jiān)決辭職。

我肯定不會(huì)做“連通管”那樣的事兒，那會(huì)讓我一輩子都不安寧;公司的東西我一分不會(huì)占，立刻就走，自己創(chuàng)業(yè)做個(gè)人電腦這件事兒。

　　正大光明，不停追求更大的事業(yè)，“苦難無(wú)其數(shù)，從來(lái)不動(dòng)搖”——這就是柳傳志的性格。

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行利益分配　　柳傳志那天還談了很多有意思的故事，比如“如何幫助兒子戒煙”、“和美國(guó)人做生意吃的那些虧”等等，對(duì)我個(gè)人來(lái)說(shuō)，最想知道的還是那個(gè)大家看起來(lái)老生常談，但在當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)熱潮之下反復(fù)被提及的問(wèn)題：企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)到底應(yīng)該按照什么原則進(jìn)行利益分配!　　柳傳志的回答是這樣的：在企業(yè)小的時(shí)候當(dāng)然要以功勞分配，反對(duì)講苦勞，要不然這種大鍋飯撒胡椒面的思想會(huì)不利于企業(yè)發(fā)展。

當(dāng)然，企業(yè)到了一定程度就不是如此了。

他拿聯(lián)想做了舉例，在做大做強(qiáng)后，要講感情，講歷史貢獻(xiàn)，對(duì)待某些創(chuàng)造過(guò)價(jià)值的元老要有一個(gè)緩降的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，前提是，要掌握一個(gè)度。

　　在我看來(lái)，要說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)按功勞還是按照苦勞分配，就不得不說(shuō)下KPI的問(wèn)題。

KPI作為考核功勞和苦勞的指標(biāo)被廣泛使用，但很多時(shí)候，KPI的設(shè)立不見(jiàn)得是一件好事，到了某種程度反而會(huì)造成內(nèi)部的“惡性競(jìng)爭(zhēng)”，比如，為了達(dá)成目的，獲得更多的分配，不惜使用一些不當(dāng)?shù)氖侄?，從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，是不是僅按照功勞或者按照KPI考核來(lái)分配，這是值得考慮的。

　　事實(shí)上，我所知道的很多互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站和產(chǎn)品，就是因?yàn)橐磺幸訩PI為論(功勞為論)，進(jìn)行利益分配，反而取到相反的作用。

　　我們可以看下中國(guó)現(xiàn)在走下坡路但曾經(jīng)明星的創(chuàng)業(yè)企業(yè)：凡客誠(chéng)品。

這個(gè)網(wǎng)站交易量很大，但過(guò)分的追求KPI，追求效果，追求銷量，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，也就是所謂的追求“功勞”。

在巔峰的時(shí)刻，凡客內(nèi)部極為躁動(dòng)，人人想追求高業(yè)績(jī)，人人想拿更高的獎(jiǎng)金，為了快速獲得訂單，凡客誠(chéng)品一個(gè)總監(jiān)就有幾百萬(wàn)的廣告投放權(quán)限。

后來(lái)，凡客內(nèi)部同樣的崗位，不同的人收入差別多達(dá)數(shù)倍，一些有“功勞”的人迅速的升職加薪，一些沒(méi)有功勞但有“苦勞”的人卻在背后說(shuō)話都不敢大聲。

但最終，我們看到凡客在失去了高增幅后，走了下坡路瀕臨倒閉，曾經(jīng)有功勞的這批人基本勞燕分飛，而有苦勞的這些人反而留了下來(lái)，成為日后幫助陳年?yáng)|山再起的基石。

　　凡客的例子在中國(guó)絕對(duì)不是個(gè)案，事實(shí)上幾乎每一個(gè)領(lǐng)域曾經(jīng)的領(lǐng)先者都或多或少存在這樣的問(wèn)題。

至于傳統(tǒng)企業(yè)，問(wèn)題就更多了，這里不再細(xì)表。

　　所以，我的建議是，創(chuàng)業(yè)企業(yè)還是要應(yīng)該從情感方面出發(fā)，既要看功勞，也要看苦勞，兩者結(jié)合好了，才可能變成大公司。

　　和柳爺爺說(shuō)再見(jiàn)的時(shí)候，老爺子好像還很有興致，相約找機(jī)會(huì)再聊。

我也得好好想想下次該問(wèn)點(diǎn)什么更刺激的話題。

你如果要有想問(wèn)的，也可以告訴我。

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