閱讀 :621

1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)烽火連天的42個(gè)日夜，美國(guó)參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席、四星上將科林·鮑威爾唯一的消遣就是在車(chē)庫(kù)里打理自己老舊的沃爾沃。

在美國(guó)汽車(chē)服務(wù)業(yè)工時(shí)費(fèi)普遍高于100美元的大背景下，保養(yǎng)汽車(chē)成為大多數(shù)美國(guó)人的普通技能。

　　在中國(guó)，動(dòng)手能力更差的1.46億私人小客車(chē)（2016年數(shù)據(jù)）的車(chē)主（其中30%是女性）所帶來(lái)的汽車(chē)后市場(chǎng)需求顯而易見(jiàn)。

但是，盡管各路創(chuàng)新、各種懶人服務(wù)雨后春筍般地冒出來(lái)，成功之路卻走得無(wú)比艱辛。

　　輪上O2O為何舉而不堅(jiān)？!　　汽車(chē)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)的三位一體是最難攻克的線下堡壘，服務(wù)之所以被盯上是因?yàn)閯傂鑸?chǎng)景+線上支付，符合典型的O2O邏輯，最適合用來(lái)做互聯(lián)網(wǎng)改造。

　　其中的高頻場(chǎng)景包括：　　停車(chē)，幾乎天天要用。

　　洗車(chē)，一般是在每年20-40次左右。

　　加油：?jiǎn)沃芑螂p周一次。

　　低頻的則有：　　保養(yǎng)：5000-10000公里一次　　保險(xiǎn)：每年一次。

　　維修：不定期　　救援：不定期　　……　　首先火起來(lái)的是停車(chē)。

　　早年Google就用Open Spot來(lái)標(biāo)記1.5平方公里內(nèi)的空閑車(chē)位，Parking In Motion支持給停車(chē)場(chǎng)打分，Streeline走技術(shù)化道路，批量布置傳感器，ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma做半共享性質(zhì)的預(yù)付費(fèi)車(chē)位預(yù)約，Park Me、VoicePark、Can I Park Here要做停車(chē)信息平臺(tái)。

國(guó)內(nèi)的易趴做得也很早，2010年就打出了都市停車(chē)應(yīng)用的旗號(hào)。

　　但那波創(chuàng)新有個(gè)克服不了的原罪，即當(dāng)年還不流行“有人用、有流量”就一定牛X的神邏輯，所以商業(yè)模式總是在盈利和公益之間徘徊不定，Google可以把Open Spot當(dāng)技術(shù)玩具，寶馬可以用ParkNow支持電動(dòng)車(chē)分時(shí)租賃業(yè)務(wù)DriveNow，但創(chuàng)業(yè)公司僅靠單一場(chǎng)景就只能淺嘗輒止了。

　　停車(chē)創(chuàng)新屢起屢撲，背后是目標(biāo)和手段的巨大落差，中國(guó)停車(chē)位總?cè)笨谠?000萬(wàn)以上，北京560萬(wàn)機(jī)動(dòng)車(chē)搶302萬(wàn)停車(chē)位，深圳是320萬(wàn)搶100萬(wàn)停車(chē)位，但這么大需求找到的應(yīng)用場(chǎng)景卻有點(diǎn)不倫不類(lèi)。

　　以最基礎(chǔ)的停車(chē)信息分享來(lái)說(shuō)，就要求很強(qiáng)的渠道控制力和軟硬件配合，當(dāng)初Streetline上有開(kāi)明的舊金山政府，后有思科、IBM等巨頭，亦不能完全打開(kāi)局面，國(guó)內(nèi)ETCP有萬(wàn)達(dá)護(hù)盤(pán)和實(shí)體背書(shū)，也只能步步為營(yíng)。

　　一夜成名的反而是深圳的“宜停車(chē)”，一蹴而就的完成了全市路側(cè)車(chē)位的APP管理，但這是基于公權(quán)力的強(qiáng)大推動(dòng)，背后的爭(zhēng)議迄今都未平息。

　　再以代客泊車(chē)為例，在美國(guó)極為普及，在國(guó)內(nèi)就有嚴(yán)重的信任危機(jī)，所以時(shí)常劍走偏鋒，如米其林投資e代泊，就是為了強(qiáng)化與旗下快修品牌馳加和e養(yǎng)車(chē)的協(xié)同效應(yīng)，米其林致力于描繪這樣的場(chǎng)景：用戶到機(jī)場(chǎng)后將車(chē)交予代泊員，停車(chē)無(wú)憂之外，還可以“順便”在馳加來(lái)一次養(yǎng)護(hù)，這聽(tīng)起來(lái)似乎不錯(cuò)，只是邏輯不太有說(shuō)服力，米其林官宣30%的代泊訂單會(huì)轉(zhuǎn)化為養(yǎng)車(chē)訂單，如此高質(zhì)量的內(nèi)部導(dǎo)流是如何實(shí)現(xiàn)的，迄今曖昧不明，代泊實(shí)際上更像是對(duì)身份歸屬感的固化，只服務(wù)于機(jī)場(chǎng)用戶已經(jīng)暴露了它的定位。

　　還有人試圖把違章停車(chē)預(yù)警、收費(fèi)引導(dǎo)和罰款代繳打造成一個(gè)靠譜的閉環(huán)，但這么工具化的場(chǎng)景似乎更適合大平臺(tái)來(lái)做。

另外某些車(chē)企也在做逆向整合，比如福特一邊拼命擴(kuò)展與索尼聯(lián)合研發(fā)的SYNC系統(tǒng)的應(yīng)用場(chǎng)景，一邊又與丁丁做商業(yè)化的智能車(chē)位鎖，停簡(jiǎn)單則一心通過(guò)系統(tǒng)集成來(lái)做未來(lái)的資源壟斷。

　　但停車(chē)模式有3個(gè)最大短板：　　1、盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的利益格局遠(yuǎn)非一家商業(yè)公司所能解構(gòu)。

　　停車(chē)這種躺著賺錢(qián)的懶人生意，互聯(lián)網(wǎng)化的積極性不高，加之資源分散，終端掌控力強(qiáng)，存在復(fù)雜的利益鏈，破局之難尤甚于當(dāng)年的電商，彼時(shí)馬云雖有“淘空實(shí)體經(jīng)濟(jì)”的惡名，但甘愿唱和的同盟軍亦不少。

　　微信和螞蟻金服這兩年全力突破城市服務(wù)中的細(xì)分場(chǎng)景，停車(chē)首當(dāng)其沖，但調(diào)動(dòng)了可觀的BD和PM資源，也只能說(shuō)小有所成而已。

　　2、技術(shù)突破還沒(méi)到臨界點(diǎn)。

　　停車(chē)的智能化是一個(gè)完整體系，雖然車(chē)牌識(shí)別、電子計(jì)費(fèi)、智能道閘和后臺(tái)系統(tǒng)的整合已經(jīng)初見(jiàn)成效，但整套體系的搭建和普及成本仍然過(guò)高，不符合輕量化可快速?gòu)?fù)制的互聯(lián)網(wǎng)邏輯，這說(shuō)明技術(shù)還沒(méi)有成熟到大規(guī)模商用的階段。

　　3、錯(cuò)配的資源很難流轉(zhuǎn)。

　　有不少聰明人從中國(guó)的睡城效應(yīng)和潮汐交通中悟出一個(gè)商機(jī)，即稀缺的車(chē)位可以通過(guò)空閑時(shí)段的再分配產(chǎn)生尋租空間，這個(gè)邏輯成立嗎？　　以燕郊為例，工作日有大量空置車(chē)位，而國(guó)貿(mào)車(chē)位嚴(yán)重飽和，確實(shí)存在著資源浪費(fèi)，但在每天30萬(wàn)人跨省上班的燕郊，車(chē)位空置是絕對(duì)化的，道理很簡(jiǎn)單，車(chē)位不是快消品，不存在沖動(dòng)消費(fèi)，在非剛需時(shí)段，任何平臺(tái)都無(wú)法聚攏、填充或煽動(dòng)需求。

　　與此相反，國(guó)貿(mào)的停車(chē)位在任何時(shí)段都不存在空置，換句話說(shuō)，錯(cuò)配的兩地停車(chē)資源雖然有閑置，但根本沒(méi)有自由流轉(zhuǎn)的可能。

　　這就好比美女掉到了太監(jiān)群里，資源浪費(fèi)令人痛心，但你補(bǔ)貼到1元1炮都沒(méi)用，因?yàn)檫@個(gè)群體不但無(wú)炮可打，亦且無(wú)管可擼，連偽需求都沒(méi)有！　　在時(shí)下的市場(chǎng)，停車(chē)創(chuàng)業(yè)僅有三個(gè)靠譜的方向：　　一種是Streetline模式的軟硬件集成，逐步改造商業(yè)實(shí)體和住宅區(qū)，ETCP和停簡(jiǎn)單走的就是這條路，但慢到一點(diǎn)都不互聯(lián)網(wǎng)，也不怎么符合創(chuàng)業(yè)精神；　　另一種是醫(yī)院、機(jī)場(chǎng)等特定場(chǎng)所的停車(chē)或代泊服務(wù)，人們出于不得已或因?yàn)榱?xí)慣，會(huì)形成有限的剛需，但這個(gè)場(chǎng)景太小、太封閉了，幾乎形不成商業(yè)模式。

　　再就是類(lèi)似于今年CES寶馬停車(chē)區(qū)那個(gè)Segway機(jī)器人的技術(shù)流，但嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，它不算停車(chē)創(chuàng)新，只是汽車(chē)廠商和停車(chē)場(chǎng)的某種增值服務(wù)。

　　而單純的車(chē)位信息分享只適合為大平臺(tái)錦上添花，不能為創(chuàng)業(yè)模式雪中送炭。

　　在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，除非公權(quán)力或某種有高度話語(yǔ)權(quán)的業(yè)態(tài)介入，停車(chē)市場(chǎng)將永遠(yuǎn)是一塊看似誘人卻無(wú)法到嘴的蛋糕。

　　另一類(lèi)被作為反面教材的是各種上門(mén)O2O。

　　其實(shí)，中國(guó)4S體系的規(guī)范性并不差，至少在一二線城市網(wǎng)點(diǎn)相當(dāng)健全，它的致命病灶在于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的神秘化及信息不透明，一些創(chuàng)業(yè)者以為用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)前端截流就能輕松顛覆，是看錯(cuò)了病癥，開(kāi)錯(cuò)了藥方。

　　這具體表現(xiàn)在五點(diǎn)：　　1、服務(wù)體驗(yàn)沒(méi)有本質(zhì)性的優(yōu)化　　諸如洗車(chē)、快保或快修之類(lèi)的上門(mén)服務(wù)在創(chuàng)新上片面強(qiáng)調(diào)了便利性，但技師的水平存在個(gè)體差異，體驗(yàn)又受制于場(chǎng)地條件，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度很差，作為嘗鮮在補(bǔ)貼的誘導(dǎo)下，可能搏取一定市場(chǎng)，但綜合體驗(yàn)其實(shí)還不如到店服務(wù)。

　　2、效率沒(méi)提高，反而有降低　　以洗車(chē)為例，每輛車(chē)平均大約10-40次/年左右，區(qū)域化和隨機(jī)性很強(qiáng)，扣除節(jié)日可能的排隊(duì)，上門(mén)洗車(chē)在6公里范圍內(nèi)對(duì)洗車(chē)點(diǎn)的替代性有限，這是其一。

　　從單人服務(wù)效率上說(shuō)，上門(mén)服務(wù)現(xiàn)在也分B2C接單和C2C搶單，但都拼不過(guò)雇傭二三個(gè)小工的洗車(chē)點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)加入給用戶帶來(lái)的有限便利是以犧牲效率為代價(jià)的。

　　3、技術(shù)在倒退而非進(jìn)步　　上門(mén)洗車(chē)推崇的微水理念雖然環(huán)保，但在“是否洗得干凈”和“會(huì)不會(huì)損傷車(chē)漆”這兩點(diǎn)上敵不過(guò)高壓水槍的說(shuō)服力，至于快保和快修的露天操作怎么看都不太靠譜。

　　4、拼補(bǔ)貼必死，沒(méi)補(bǔ)貼慢性自殺　　模式同質(zhì)化決定了上門(mén)服務(wù)的鎩手锏就是低價(jià)，這是網(wǎng)約車(chē)走過(guò)的老路，但后者至少提供了超越出租車(chē)的體驗(yàn)，而斷補(bǔ)后的上門(mén)O2O粘性還不如傳統(tǒng)服務(wù)。

　　比如已經(jīng)倒掉的博湃養(yǎng)車(chē)，當(dāng)年在北京的月單量曾經(jīng)破萬(wàn)，相當(dāng)于4家4S店，但這是以競(jìng)爭(zhēng)最烈時(shí)僅9.9元的超低客單價(jià)換來(lái)的，如何持續(xù)？　　5、結(jié)果比過(guò)程重要　　很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并非沒(méi)有自省的能力，但懵懂之中都信奉安德魯·索爾金在《大而不倒》中提供的邏輯，即只要有流量、有訂單早晚有變現(xiàn)的機(jī)會(huì)，這支撐了他們明知汽車(chē)后服務(wù)的獲客效率和服務(wù)效率都很低，仍然要勉力維持的決心。

　　現(xiàn)在來(lái)看，羅振宇在跨年演講中提到的兩只黑天鵝：要么幫用戶節(jié)約時(shí)間，要么讓用戶把時(shí)間花在美好事物上，在上門(mén)服務(wù)中都沒(méi)有發(fā)生。

　　基于大數(shù)據(jù)做汽車(chē)后服務(wù)就一定靠譜？　　這兩年基于ADAS（高級(jí)駕駛輔助系統(tǒng)）和OBD（On-Board Diagnostic，車(chē)載診斷系統(tǒng)）的定制化服務(wù)火遍創(chuàng)業(yè)圈，其中最被看好的是UBI（User Behavior Insurance）車(chē)險(xiǎn)，在中國(guó)42家車(chē)險(xiǎn)公司38家虧損的背景下，這是技術(shù)帶來(lái)的商機(jī)。

　　但ADAS和OBD的前裝市場(chǎng)控制在汽車(chē)廠商手里，OBD原是為了滿足環(huán)保要求而開(kāi)發(fā)，ADAS是隨著并線輔助、自動(dòng)泊車(chē)等技術(shù)而成熟，所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)不可能隨便交給第三方公司做商業(yè)化開(kāi)發(fā)。

　　后裝產(chǎn)品的玩家很多，有保險(xiǎn)公司，有科技公司，也有互聯(lián)網(wǎng)公司，但騰訊路寶都沒(méi)成爆款就很說(shuō)明問(wèn)題了。

小有成就的算是阿里，一邊孵化斑馬行車(chē)，做駕駛行為分析，為斑馬車(chē)險(xiǎn)提供數(shù)據(jù)支持，一面又拉上榮威做斑馬智行，嘗試車(chē)聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。

　　UBI車(chē)險(xiǎn)還有許多變種，如蜂巢的社群P2P互助保險(xiǎn)，車(chē)車(chē)的按天購(gòu)買(mǎi)，車(chē)神燈的返還型車(chē)險(xiǎn)等等，斑馬行車(chē)甚至還有堵車(chē)寶，根據(jù)高速擁堵時(shí)間，給用戶6-100元不等的返現(xiàn)，算是碎片化保險(xiǎn)場(chǎng)景的一種嘗試。

　　但UBI車(chē)險(xiǎn)的催熟還面臨幾個(gè)瓶頸：　　1、車(chē)險(xiǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是服務(wù)不是價(jià)格　　UBI車(chē)險(xiǎn)旨在對(duì)保費(fèi)進(jìn)行平抑，雖與主流保險(xiǎn)公司合作，但服務(wù)保障能力有待證明，UBI本質(zhì)上是一種授信，出險(xiǎn)等同于信用瑕疵，平臺(tái)很難在續(xù)保費(fèi)率和用戶忠誠(chéng)度之間保持平衡？至于P2P模式的互助型自保就更難讓多數(shù)車(chē)主信服了。

　　2、過(guò)于低頻，嘗鮮源動(dòng)力不足。

　　每年一次的車(chē)險(xiǎn)確實(shí)是大宗支出，但使用頻率太低了，圖省事的用戶很容易“懶惰”的選擇傳統(tǒng)大保險(xiǎn)公司，以尋求更有保障的理賠服務(wù)。

　　3、影響決策的因素太多。

　　車(chē)主可能在熟悉的4S店或修理廠購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)，也可能在其他消費(fèi)時(shí)受到游說(shuō)，更不用說(shuō)續(xù)保周期臨近時(shí)的飽和信息轟炸了。

　　4、切不到利潤(rùn)最豐厚的新車(chē)蛋糕。

　　在車(chē)險(xiǎn)品種里，最賺錢(qián)的是車(chē)損險(xiǎn)，但利潤(rùn)真正豐厚的還是新車(chē)保險(xiǎn)，因?yàn)樯系碾U(xiǎn)種最全，出險(xiǎn)的概率最低，但這塊蛋糕已經(jīng)被銷(xiāo)售商和保險(xiǎn)公司瓜分了。

　　5、新版商業(yè)車(chē)險(xiǎn)的威脅　　中國(guó)最新的商業(yè)車(chē)險(xiǎn)費(fèi)改系統(tǒng)其實(shí)就是某種意義上的UBI，保費(fèi)隨出險(xiǎn)次數(shù)翻番，很多用戶小刮小蹭都不敢報(bào)修，這很可能是削弱而非加強(qiáng)了UBI車(chē)險(xiǎn)存在的意義。

　　所以，UBI車(chē)險(xiǎn)雖然有著小而美的技術(shù)化護(hù)城河，深受創(chuàng)業(yè)公司青睞，但未來(lái)究竟是由汽車(chē)廠商、保險(xiǎn)公司還是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)來(lái)主導(dǎo)恐怕還有一番搏奕。

　　搶剛需、拼高頻不奏效成就了全平臺(tái)？！　　這幾年，汽車(chē)后服務(wù)的4個(gè)剛需場(chǎng)景停車(chē)、洗車(chē)、保養(yǎng)、保險(xiǎn)幾乎被創(chuàng)業(yè)公司玩了一遍，但劫后余生者少，即使有也是半死不活，所以抗風(fēng)險(xiǎn)能力更高、將所有車(chē)后場(chǎng)景一網(wǎng)打盡的全平臺(tái)又成了發(fā)展的方向。

　　類(lèi)似的玩家很多，如平安好車(chē)主、京東車(chē)管家，車(chē)主無(wú)憂、樂(lè)車(chē)邦、途虎、天天用車(chē)、汽車(chē)超人等等。

　　服務(wù)打包的好處至少有三點(diǎn)：　　1、低頻聚合有可能打造高頻入口。

　　汽車(chē)后服務(wù)的低頻率、分散性和區(qū)域化特性決定了場(chǎng)景聚合才能推動(dòng)跨場(chǎng)景的連動(dòng)，才能在創(chuàng)業(yè)早期抱團(tuán)取暖，并在資本寒冬中存活下來(lái)。

　　2、多業(yè)務(wù)集客，攤薄獲客成本。

　　用低客單價(jià)推動(dòng)平臺(tái)增量的O2O玩法必然對(duì)獲客效率和成本有很高要求，因此多業(yè)務(wù)集客和產(chǎn)品線平行擴(kuò)張是必由之路，這也是滴滴的玩法。

　　3、戰(zhàn)線拉長(zhǎng)，有利于鞏固GMV，等風(fēng)來(lái)。

　　多元化業(yè)務(wù)的最大好處是不會(huì)錯(cuò)過(guò)風(fēng)口，即令虧損，也還有P/GMV(市值/交易流水)和P/S(市值/訂單量)的估值法兜底，在輿論上也能拉攏更多的同盟軍。

　　平臺(tái)化的機(jī)會(huì)明眼人一看便知，但一窩蜂冒出來(lái)的各路品牌，為什么市占率和存在感都如此薄弱？　　1、品牌弱，服務(wù)的持續(xù)性差　　近兩年死掉的車(chē)后O2O帶來(lái)諸多不良后果，一幫三山五岳的人突然聚在一起，拉起旗號(hào)，鼓吹革命和顛覆，還沒(méi)等消費(fèi)者弄清楚怎么回事，就煙銷(xiāo)云散。

　　這種流星式的創(chuàng)新，這樣松散的管理，這么差勁的體驗(yàn)，怎么和實(shí)體競(jìng)爭(zhēng)？　　2、試圖自我驗(yàn)證，產(chǎn)品動(dòng)機(jī)不純　　比如平安好車(chē)主，承載著集團(tuán)“衣食住行玩”的五大戰(zhàn)略，在平安好車(chē)鎩羽后，尤其被寄予厚望，但模式上過(guò)多考慮了與車(chē)險(xiǎn)的互動(dòng)，玩法缺乏創(chuàng)新，所捆綁的其他服務(wù)也都誠(chéng)意欠奉，實(shí)際上只是一個(gè)打折售險(xiǎn)的渠道而已。

　　再如京東車(chē)管家，主打各種車(chē)飾品、耗材和配件，著眼點(diǎn)還是延展京東的電商效應(yīng)，希望在家電、手機(jī)、個(gè)護(hù)、母嬰、美妝之外，開(kāi)發(fā)汽車(chē)用品的銷(xiāo)售空間。

　　這種天生帶有妥協(xié)和附屬性的折衷化產(chǎn)品沒(méi)有出路。

　　3、對(duì)車(chē)主的價(jià)值沒(méi)有完全體現(xiàn)　　很多車(chē)后平臺(tái)只關(guān)心自己想做和能做的事，卻不關(guān)心對(duì)消費(fèi)者有沒(méi)有價(jià)值，變著法的用補(bǔ)貼猛砸一些看似高頻的場(chǎng)景，卻不能注入更好的體驗(yàn)，這背后其實(shí)是戰(zhàn)略上的游移，總在不斷調(diào)整，不斷追風(fēng)口，服務(wù)的持續(xù)性很差。

　　在微信小程序快速覆蓋，支付寶聯(lián)合芝麻信用開(kāi)拓車(chē)后場(chǎng)景的今天，有限的流量入口即將被封閉，平臺(tái)化的最后機(jī)會(huì)取決于四點(diǎn)：　　1、明確車(chē)后服務(wù)的對(duì)象　　人和車(chē)都不可或缺，中國(guó)的車(chē)主就是三類(lèi)人，第一類(lèi)人只把車(chē)當(dāng)成代步工具；另一類(lèi)把車(chē)擬人化了，變成車(chē)奴，最后一類(lèi)人將車(chē)作為地位的象征。

　　服務(wù)第三類(lèi)人是不現(xiàn)實(shí)的，他們就是李成儒在瘋?cè)嗽豪锔吆暗?ldquo;不求最好，但求最貴”的那部分人，他們也不需要自己打理愛(ài)車(chē)；　　取悅第二類(lèi)人同樣是很難的，他們對(duì)車(chē)了如指掌，甚至用什么品牌的機(jī)油，換什么樣的輪胎，做什么樣的改裝，都有自己的固化認(rèn)知，他們通常有自己的小圈子，自鳴得意的分享著并不容易復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)心得；　　車(chē)后服務(wù)瞄準(zhǔn)的應(yīng)該是第一種人，他們追求的是經(jīng)濟(jì)、方便、靠譜、快捷的服務(wù)，他們才是標(biāo)準(zhǔn)化、平臺(tái)化服務(wù)的忠實(shí)用戶。

　　除了人之外，綁定車(chē)輛是另一個(gè)提高粘性的作法，這有兩個(gè)好處：　　一是提前預(yù)知了車(chē)型和車(chē)況，就有能力快速承接突發(fā)需求；　　二是有利于固化留存，推動(dòng)有針對(duì)性的消費(fèi)。

　　2、對(duì)業(yè)態(tài)和定位的準(zhǔn)確把握　　錦上添花和雪中送炭同樣重要。

你可以提供便宜的飾品，偶爾團(tuán)一次保養(yǎng)，但類(lèi)似的優(yōu)惠很多很濫，并不構(gòu)成對(duì)用戶的核心價(jià)值。

　　核心痛點(diǎn)在于把握好看似低頻的應(yīng)急服務(wù)，比如送油、換胎、救援、拖車(chē)等等。

在汽車(chē)進(jìn)入家庭的早期，這曾經(jīng)是創(chuàng)業(yè)熱點(diǎn)之一，但隨著大陸汽車(chē)俱樂(lè)部之類(lèi)的機(jī)構(gòu)淡出，這類(lèi)服務(wù)慢慢變成車(chē)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的延伸，但服務(wù)的覆蓋和體驗(yàn)都存在盲區(qū)。

　　即使在北京這樣的城市，拋錨車(chē)輛最先等來(lái)的往往不是專(zhuān)業(yè)救援車(chē)輛而是不知從哪冒出來(lái)的摩托快修隊(duì)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還存在這種服務(wù)的倒退是悲哀的。

　　因此在車(chē)主服務(wù)平臺(tái)上捆綁應(yīng)急服務(wù)會(huì)有很好的倍增效應(yīng)，這種低頻但直擊痛點(diǎn)的服務(wù)作為單一模式很難生存，但聚合到平臺(tái)上就有不容忽視的價(jià)值。

　　3、精心選擇產(chǎn)品突破口　　上門(mén)服務(wù)熱潮之后火起來(lái)的是加油服務(wù)，它在場(chǎng)景上有兩個(gè)賣(mài)點(diǎn)：一是打折賣(mài)卡或是線上充值，二是改善在加油站的支付流程，但兩個(gè)賣(mài)點(diǎn)其實(shí)都不太靠譜。

　　首先，中國(guó)加油站基本就是中石油和中石化兩大體系，第三方企業(yè)在一個(gè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中拿不到有力折扣；　　其次，在加油卡與手機(jī)關(guān)聯(lián)這個(gè)關(guān)鍵場(chǎng)景上，目前的技術(shù)整合不到位，即使這個(gè)瓶頸解決了，在加油站操作手機(jī)怎么看也違背安全常識(shí)，所以它對(duì)支付體驗(yàn)的改善很有限。

　　當(dāng)然，如果你不像賈老板那樣囊中羞澀，盼著同學(xué)或老鄉(xiāng)周濟(jì)，那么以加油為補(bǔ)貼突破口是成功的捷徑。

　　4、車(chē)后生態(tài)不是越頂截流而應(yīng)是SaaS模式　　傳統(tǒng)的汽車(chē)服務(wù)太過(guò)分散，看到這點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)者，有兩種解法。

　　一類(lèi)試圖用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)做需求聚合，再以上門(mén)服務(wù)來(lái)強(qiáng)化體驗(yàn)，這已經(jīng)證明是失敗的。

　　另一類(lèi)是走SaaS路線，選擇與現(xiàn)有服務(wù)體系結(jié)盟而非為敵，以目前中國(guó)1.46億的私人小客車(chē)計(jì)算，全國(guó)50萬(wàn)家線下服務(wù)點(diǎn)，均攤只有200多輛，而普通的4S店每月進(jìn)店要保持在1500輛以上才有生存空間。

　　這些車(chē)后服務(wù)的門(mén)店是信息孤島，他們需要的不是越頂截流，不是動(dòng)輒顛覆的惡謔，而是功能良好、簡(jiǎn)單易用，集成了CRM和營(yíng)銷(xiāo)工具的一體化解決方案。

　　所以平臺(tái)的最佳定位應(yīng)該既是SaaS服務(wù)提供方，也是需求和供給的發(fā)包方，這種合作模式可能是中國(guó)汽車(chē)后服務(wù)的主要形態(tài)。

　　除此之外，其他好玩又實(shí)用的新技術(shù)以及周邊服務(wù)的聯(lián)動(dòng)，也有利于提升汽車(chē)服務(wù)類(lèi)APP的活躍度，比如手機(jī)對(duì)某些汽車(chē)前裝技術(shù)的替代等等。

　　在大平臺(tái)掌控流量入口的今天，汽車(chē)服務(wù)垂直化的窗口期不多了，所謂“君子藏器于身，待時(shí)而動(dòng)”，錯(cuò)過(guò)最后的機(jī)會(huì)，大家就要到微信和支付寶上討生活了。

下一篇:一個(gè)放棄了20萬(wàn)粉絲的快手賬號(hào)的短視頻創(chuàng)業(yè)者 下一篇 【方向鍵 ( → )下一篇】

上一篇:忘掉創(chuàng)業(yè)，先賺到一千萬(wàn) 上一篇 【方向鍵 ( ← )上一篇】