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從2015年9月到12月，斯坦福創(chuàng)業(yè)課程CS183C－“技術(shù)驅(qū)動(dòng)的閃電式擴(kuò)張”開(kāi)課。

由Reid Hoffman、John Lilly、Chris Yeh、Allen Blue主講。

現(xiàn)在結(jié)課了，這里總結(jié)下從教授和嘉賓身上學(xué)到的。

所謂千人千面，成功的創(chuàng)業(yè)者都有擴(kuò)張的秘訣，下面就總結(jié)了16個(gè)重點(diǎn)供大家復(fù)習(xí)。

1、閃電式擴(kuò)張是什么？Reid Hoffman，Greylock合伙人、 LinkedIn創(chuàng)始人閃 電擴(kuò)張來(lái)自BLITZKRIEG，二戰(zhàn)中的德軍發(fā)起閃電戰(zhàn)，這里就引申了一下。

在此之前，所有戰(zhàn)爭(zhēng)都依賴(lài)供給后方，只有當(dāng)供給跟上才能去擴(kuò)張你的前線(xiàn)，那 么這就會(huì)有個(gè)最大速度限制。

閃電戰(zhàn)的創(chuàng)新在于摧毀了供應(yīng)鏈，你能帶上的就是自己小命去快速進(jìn)攻，放棄后面的落后供給。

戰(zhàn)斗要么贏得轟轟烈烈，要么輸?shù)镁?光。

如果你輸了，你會(huì)沒(méi)有后方而犧牲，所以就像一場(chǎng)賭博。

創(chuàng)業(yè)公司也是，當(dāng)你決定去擴(kuò)張，你是鉚足力量和財(cái)力去消耗，招了大量人去壓上。

如果你做錯(cuò)了，這就很痛苦，因?yàn)楣竞芸赡芤虼怂赖簟?/p>

2、創(chuàng)業(yè)的建議不會(huì)適用所有階段Reid Hoffman：取決于你是在什么階段。

在3-4人的創(chuàng)業(yè)公司，15人的團(tuán)隊(duì)，往往不同于100個(gè)人的組織。

這一階段行得通的到下一階段就不行了。

Marissa Mayer，CEO Yahoo、formerly of GoogleMarissa Mayer：Eric 說(shuō)過(guò)，在規(guī)?；牟煌A段1，10，100，1000人，每個(gè)流程都會(huì)被打破。

你需要每次去改變流程去適應(yīng)規(guī)?；?。

比如招聘、代碼部署等方面都在變。

只要我們往前走一步所有事情都得重新考慮。

3、規(guī)?；钪匾氖强紤]什么時(shí)候進(jìn)行Reid Hoffman：從有個(gè)主意到直接進(jìn)行規(guī)模化是沒(méi)有意義的，如果你沒(méi)有準(zhǔn)備好就去大張旗鼓，那么你公司就死定了。

對(duì)于公司而言進(jìn)行規(guī)?；闹饕蚴歉?jìng)爭(zhēng)。

John Lilly，Partner at Greylock、former CEO of MozillaJohn Lilly：在OS1和OS階段，競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)那么重要，因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)會(huì)還不明顯。

當(dāng)你進(jìn)入到OS3，其他公司也看到你能看到的機(jī)會(huì)，這樣就是競(jìng)爭(zhēng)大戰(zhàn)的時(shí)候。

Brian Chesky，founder and CEO of AirbnbBrian Chesky：前面兩個(gè)階段比較容易。

第三個(gè)階段是當(dāng)別人能看到你做的也像去復(fù)制你并摧毀你。

外部的威脅是競(jìng)爭(zhēng)者和政府。

Samwer Brothers（早期主要競(jìng)爭(zhēng)者）的禮物是讓Airbnb去快速擴(kuò)張，我們從一個(gè)美國(guó)公司到一個(gè)國(guó)際化組織只用了1年。

4、在找到產(chǎn)品市場(chǎng)合適點(diǎn)前要慢速Sam Altman，President at YCombinatorSam Altman：我們看到最好的創(chuàng)業(yè)公司都是初期招人少并且慢的，而最糟糕的創(chuàng)業(yè)公司往往會(huì)說(shuō)，“我有十個(gè)員工，我是不是很厲害！”如果你有員工，就會(huì)有 burn rate資金消耗率，在今天的市場(chǎng)上這個(gè)消耗率會(huì)很高。

這些事情很重要，但唯一必要的是當(dāng)你準(zhǔn)備好規(guī)?；?，你沒(méi)準(zhǔn)備好也不需要它們。

比如：Aribnb用了九個(gè)月才招到第一個(gè)人，Dropbox花了足夠長(zhǎng)時(shí)間去招人，Stripe花了6個(gè)月才招第一個(gè)。

Eric Schmidt，former CEO of Google，Executive Chairman at AlphabetEric Schmidt：保持小巧，當(dāng)你到達(dá)某一點(diǎn)開(kāi)始工作，就去快速增長(zhǎng)。

Patrick Collison，founder and CEO at StripePatrick Collison：我們?cè)谡腥藭r(shí)候就是花了很長(zhǎng)時(shí)間，在開(kāi)始6個(gè)月我們才招了2個(gè)人。

下面的6個(gè)月我們招了3-4人。

我們有一些長(zhǎng)達(dá)幾周的交流，很多人就不想來(lái)了。

5、很少的事情是關(guān)鍵的Reid Hoffman：創(chuàng)業(yè)階段總是在救火，這時(shí)關(guān)鍵是知道哪些火重要必須去澆滅，而有一些繼續(xù)燒也沒(méi)事。

你需要集中在最核心的事情上，比如分析報(bào)表，數(shù)據(jù)管理，在沒(méi)人關(guān)心你產(chǎn)品的情況下是不重要的。

在第一階段，讓人去關(guān)心你的產(chǎn)品比其他指標(biāo)更重要。

6、為了擴(kuò)大規(guī)模，往往要做非規(guī)?；氖虑锽rian Chesky：PG給我們路線(xiàn)很多指導(dǎo)，最重要建議就是有100人愛(ài)我們 > 100w人喜歡我們。

硅 谷有個(gè)風(fēng)氣，當(dāng)你做app總是期望病毒增長(zhǎng)去達(dá)到百萬(wàn)級(jí)用戶(hù)，這是最不切實(shí)際的想法，而相對(duì)來(lái)說(shuō)， 讓 100 個(gè)人真心喜歡你的產(chǎn)品才是真實(shí)可靠的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

我們沒(méi)有辦法讓100萬(wàn)人在Airbnb上，但我們可以做到100人熱愛(ài)我們。

這就是保羅·格萊厄姆曾經(jīng)說(shuō) 過(guò)的 「潛下心來(lái)做一件件看似微不足道的小事來(lái)撬動(dòng)增長(zhǎng)的齒輪」。

讓100人愛(ài)上你也很難的，讓人去喜歡你很容易。

在YC，我們從山景城到紐約，我們?nèi)ヒ?jiàn)每一個(gè)房主。

我們住在每一個(gè)房主家并寫(xiě)上第一個(gè)評(píng)論。

我們還幫他們拍照片，因?yàn)槟菚r(shí)候iPhone沒(méi)出來(lái)，很難將照片傳到電腦中。

如果你能讓一個(gè)人愛(ài)你，那么你可以一個(gè)個(gè)來(lái)做，挑戰(zhàn)是如何規(guī)模化。

Nirav Tolia，Nextdoor CEO和創(chuàng)始人你是如何找到這些如此融入到他們的社區(qū)的人的？Nirav Tolia：我們從詢(xún)問(wèn)我們所有的朋友開(kāi)始，我們一開(kāi)始做的是不會(huì)規(guī)?；氖?。

我們問(wèn)是否可以發(fā)送你的駕照給我，或者，我們是否可以獲得業(yè)主協(xié)會(huì)的花名 冊(cè)，逐一檢查。

所有這些東西都是我們完全手動(dòng)做的，我們卷起袖子干，那是很繁瑣的工作，絕對(duì)不會(huì)是可擴(kuò)展的，我們知道。

我們只是在噪音中尋找信號(hào)，然后系 統(tǒng)地用技術(shù)來(lái)讓事情自動(dòng)化。

早期的時(shí)候，我的聯(lián)合創(chuàng)始人Sarah會(huì)打電話(huà)給已經(jīng)開(kāi)始的這些社區(qū)，這些社區(qū)只有5個(gè)人，她會(huì)打電話(huà)給那個(gè)人，讓他邀請(qǐng)更多的人。

我 們今天還在做相同的事情，我們把員工分到不同的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里面。

我們有設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理、5/6個(gè)工程師、1個(gè)分析師，讓他們嘗試模擬Nextdoor在早 期的樣子，做一些不會(huì)規(guī)?；臇|西。

舉個(gè)例子，最近我們?cè)贜extdoor啟動(dòng)一個(gè)功能，就是按需尋找保姆。

當(dāng)我們?cè)囉眠@個(gè)時(shí)，這個(gè)我們已經(jīng)在帕洛阿爾托 和幾個(gè)其他社區(qū)中試用，我們讓團(tuán)隊(duì)成員走遍帕洛阿爾托，試著找到保姆來(lái)注冊(cè)該服務(wù)。

很明顯，這不是我們長(zhǎng)期這樣做的方式，我們可以測(cè)試需求的程度，需求和 供應(yīng)相比配。

我們吸引用戶(hù)程度一直很高：41%的會(huì)員每隔一個(gè)星期至少使用Nextdoor 3次以上。

直到用戶(hù)真的被吸引到我們的產(chǎn)品之前，我們都沒(méi)有考慮規(guī)?；覀兊姆?wù)。

這就是谷歌所謂的牙刷測(cè)試（Toothbrush test）- 你能不能生產(chǎn)出一種產(chǎn)品讓消費(fèi)者每天都需要使用？7、為何擴(kuò)張是在第一位的Allen Blue，LinkedIn 聯(lián)合創(chuàng)始人和產(chǎn)品戰(zhàn)略VPAllen Blue：150人是可保持穩(wěn)定的社會(huì)關(guān)系的數(shù)量。

一旦你的公司超越150人，你不可能認(rèn)識(shí)公司所有人，協(xié)調(diào)變得有挑戰(zhàn)性。

OS3公司需要牽引力，要么有收入或能看到收入流的來(lái)源。

在協(xié)調(diào)方面的挑戰(zhàn)使得公司需要擴(kuò)展，并支持更大的組織。

8、擴(kuò)張的第一步是把團(tuán)隊(duì)由一變二（產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和支持團(tuán)隊(duì)）John Lilly：OS1與OS2最大的不同是搭建團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)可以拆解成兩個(gè)領(lǐng)域：團(tuán)隊(duì)一：集中在工程、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、增長(zhǎng)；團(tuán)隊(duì)二：集中在防御和支持，辦公室、法務(wù)、PR、顧客服務(wù)、銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)、HR、招聘，團(tuán)隊(duì)二建立就是為了去支持產(chǎn)品和用戶(hù)的增長(zhǎng)。

9、招聘是規(guī)?；瘮U(kuò)張的第一優(yōu)先級(jí)Eric Schmidt：我寫(xiě)了書(shū)《 Google是如何工作的》，1/3的內(nèi)容是關(guān)于招聘。

有個(gè)比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，學(xué)到的是你不要一般的人，你需要找有一些成 績(jī)，適應(yīng)壓力的。

Google Larry和 Sergey，Airbnb的Brian評(píng)估每個(gè)候選人直到100人左右。

Diane Greene，founder and former CEO of VMwareDiane Greene：在開(kāi)始招聘很難。

一開(kāi)始VMware的idea沒(méi)有定義好，讓別人加入就很難，每次招人都不簡(jiǎn)單。

當(dāng)VMware擴(kuò)張時(shí)候，一個(gè)月招了100人，其實(shí)當(dāng)你規(guī)模變大就容易招聘，但你不要降低標(biāo)準(zhǔn)。

Jeff Weiner，CEO of LinkedInJeff Weiner：在一些方面招聘過(guò)程是相同的，其他方面也截然不同。

當(dāng)你有15人，你團(tuán)隊(duì)一個(gè)人就可以負(fù)責(zé)做招聘；當(dāng)你試圖招150人，則需要專(zhuān)門(mén)的招聘人員；當(dāng)你試圖招1500的人，你需要來(lái)源方、招聘、調(diào)度、管理和人員支持這一整個(gè)群體。

招聘背后機(jī)制在每個(gè)級(jí)別上變的更復(fù)雜，不應(yīng)該改變的是你的文化和價(jià)值觀。

高增長(zhǎng)的公司出軌是當(dāng)他們需要150至300人增長(zhǎng)還要跟上競(jìng)爭(zhēng)步伐，即使他們已設(shè)置很高的招聘標(biāo)準(zhǔn)，他們就開(kāi)始妥協(xié)。

10、判定人才的框架Shishir Mehrotra，former VP at YouTubeShishir Mehrotra：需要對(duì)人才有個(gè)判斷的框架去決定個(gè)人的級(jí)別。

（高級(jí)vs初級(jí)－級(jí)別3的產(chǎn)品經(jīng)理和級(jí)別6的產(chǎn)品經(jīng)理）有 人稱(chēng)之為領(lǐng)導(dǎo)能力，而 Shishir 則喜歡稱(chēng)之為“培訓(xùn)之輪”（training wheels）。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，問(wèn)題是：在沒(méi)有任何“培訓(xùn)之輪”的情況下，能夠?yàn)槟硞€(gè)員工安排的最大覆蓋面和工作職責(zé)是多少？還有就是學(xué)習(xí)不是線(xiàn)性的，典 型的是慢慢增加半徑范圍，其實(shí)不是范圍而是你如何做工作的。

有些人可以在最后成長(zhǎng)很快。

在YouTube的夢(mèng)之隊(duì)，你問(wèn)員工，當(dāng)你從頭開(kāi)始搭建團(tuán)隊(duì)，你想先招誰(shuí)？將所有團(tuán)隊(duì)搜集到的信息綜合，將每個(gè)員工分成三組：第一組，“牛逼組”（awesome bar），這些是你要圍繞打造團(tuán)隊(duì)的人，也是你要投入時(shí)間的人（讓他們覺(jué)得有價(jià)值，將他們?cè)诓煌瑘F(tuán)隊(duì)中輪換，給予激勵(lì)）；第二組，“打工組”（hire bar）；第三組，“別干了組”（don't hire bar），這些人可能你不會(huì)再請(qǐng)了。

在面試時(shí)候，他們采用4－5人作為招聘標(biāo)準(zhǔn)參考。

招聘員工來(lái)干活容易，但保持在一個(gè)高的招聘標(biāo)準(zhǔn)才是非常困難的。

11、記住即使在規(guī)模化下，偉大產(chǎn)品往往誕生于小團(tuán)隊(duì)Eric Schmidt：我看到很多相同的模式，偉大的產(chǎn)品通過(guò)小團(tuán)隊(duì)來(lái)做到：有卓越領(lǐng)袖，去掉一些非核心需求，在高強(qiáng)度高壓下工作，做出一些產(chǎn)品。

正確的答案就 是小團(tuán)隊(duì)真的可以行動(dòng)并改變世界。

在Google的10年我工作過(guò)的成功項(xiàng)目都是從1－2個(gè)人的idea開(kāi)始。

比如Windows從一個(gè)人開(kāi)始，UNIX 從2個(gè)人，Java一開(kāi)始一個(gè)人，Gmail 2個(gè)人，Android是小團(tuán)隊(duì)，Linux是1個(gè)人。

12、從外部招人 vs 內(nèi)部提拔Reid Hoffman：應(yīng)該是內(nèi)部和外部相結(jié)合。

如果都是內(nèi)部的人，除非你有很多的規(guī)?；w驗(yàn)。

很少人有這種后期經(jīng)驗(yàn)。

如果都是外部的人，你會(huì)失去那些關(guān)心問(wèn)題的忠誠(chéng)的人，他們一周工作100小時(shí)。

兩者之間的平衡，創(chuàng)始人承認(rèn)他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，外部人（投資/董事會(huì)）可以幫助和批判他們。

Mariam Naficy，founder and CEO of MintedMariam Naficy：如果我長(zhǎng)遠(yuǎn)看，人們總是從內(nèi)部成長(zhǎng)，但需要幾年，這是為什么你需要建立最強(qiáng)的唯一的領(lǐng)導(dǎo)。

我們帶來(lái)外部的高層在一些沒(méi)有獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)的地方，比 如財(cái)務(wù)和HR。

而在經(jīng)驗(yàn)的地方，我們眾包領(lǐng)域就是從內(nèi)部提升，我們不能從外部找人去培訓(xùn)因?yàn)樗麄儾荒芾斫馑袑W(xué)的。

我們的藝術(shù)總監(jiān)和文具總監(jiān)都是從內(nèi)部成 長(zhǎng)的。

我們財(cái)務(wù)副總、人力副總都是外部請(qǐng)來(lái)的。

我們現(xiàn)在有很強(qiáng)的資本讓大家去成長(zhǎng)，我們招聘外部顧問(wèn)幫助提建議和提升管理層。

對(duì)于藝術(shù)總監(jiān)和文具總監(jiān)，我們找到零售業(yè)的資深人士去指導(dǎo)他們，這樣也給我們帶來(lái)更多的建議而不是僅僅自己的。

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