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從2015年9月到12月，斯坦福創(chuàng)業(yè)課程“技術(shù)驅(qū)動的閃電式擴張”結(jié)課了，以下是我從教授和嘉賓身上學到的16個重點，教你如何擴張一家公司。

(在此之前，鈦媒體還發(fā)表了斯坦福創(chuàng)業(yè)課上的個案分析，例如《斯坦福創(chuàng)業(yè)課：Google的擴張戰(zhàn)略與人才管理》等).　　1. 閃電式擴張是什么？　Reid Hoffman:Greylock合伙人， LinkedIn創(chuàng)始人　　Reid Hoffman: 閃電擴張來自BLITZKRIEG，二戰(zhàn)中的德軍發(fā)起閃電戰(zhàn)，這里就引申了一下。

在此之前，所有戰(zhàn)爭都依賴供給后方，只有當供給跟上才能去擴張你的前線- 那么這就會有個最大速度限制。

閃電戰(zhàn)的創(chuàng)新在于摧毀了供應鏈，你能帶上的就是自己小命去快速進攻，放棄后面的落后供給。

戰(zhàn)斗要么贏得轟轟烈烈，要么輸?shù)镁?光。

如果你輸了，你會沒有后方而犧牲。

所以就像一場賭博。

　　創(chuàng)業(yè)公司也是，當你決定去擴張，這時你是鉚足力量和財力要去擴張時，如果你做錯了，這就很痛苦，因為公司很可能因此死掉。

　　2. 創(chuàng)業(yè)的建議不會適用所有階段　　Reid Hoffman: 取決于你是在什么階段。

　　在3-4人的創(chuàng)業(yè)公司，15人的團隊，往往不同于100個人的組織。

這一階段行得通的到下一階段就不行了。

　　Marissa Mayer:CEO Yahoo， formerly of Google　　Marissa Mayer:Eric 說過，在規(guī)?；牟煌A段1,10,100,1000人，每個流程都會被打破。

你需要每次去改變流程去適應規(guī)模化。

比如招聘，代碼部署等方面都在變。

只要我們往前走一步所有事情都得重新考慮。

　　3. 規(guī)?；钪匾氖强紤]什么時候進行　　Reid Hoffman: 從有個主意到直接進行規(guī)模化是沒有意義的。

如果你沒有準備好就去大張旗鼓，那么你公司就死定了。

對于公司而言進行規(guī)?；闹饕蚴歉偁帯?/p>

　　John Lilly:Partner at Greylock， former CEO of Mozilla　　John Lilly: 在OS1和OS階段，競爭沒那么重要，因為市場機會還不明顯。

當你進入到OS3-其他公司也看到你能看到的機會，這樣就是競爭大戰(zhàn)的時候。

　　Brian Chesky:founder and CEO of Airbnb　　Brian Chesky: 前面兩個階段比較容易。

第三個階段是當別人能看到你做的也像去復制你并摧毀你。

外部的威脅是競爭者和政府。

Samwer Brothers(早期主要競爭者)的禮物是讓Airbnb去快速擴張。

我們從一個美國公司到一個國際化組織只用了1年。

　　4. 在找到產(chǎn)品市場合適點前要慢速　　Sam Altman:President at YCombinator　　Sam Altman: 我們看到最好的創(chuàng)業(yè)公司都是初期招人少并且慢的。

而最糟糕的創(chuàng)業(yè)公司往往會說，“我有十個員工，我是不是很厲害！”如果你有員工，就會有burn rate資金消耗率，在今天的市場上這個消耗率會很高。

這些事情很重要，但唯一必要的是當你準備好規(guī)?；?你沒準備好也不需要它們。

　　比如：Aribnb用了九個月才招到第一個人，Dropbox花了足夠長時間去招人，Stripe花了6個月才招第一個。

　　Eric Schmidt:former CEO of Google， Executive Chairman at Alphabet　　Eric Schmidt: 保持小巧，當你到達某一點開始工作，就去快速增長。

　　Patrick Collison:founder and CEO at Stripe　　Patrick Collison: 我們在招人時候就是花了很長時間。

在開始6個月我們才招了2個人。

下面的6個月我們招了3-4人。

我們有一些長達幾周的交流，很多人就不想來了。

　　5. 關(guān)鍵事情其實只有那么幾件　　Reid Hoffman: 創(chuàng)業(yè)階段總是在救火。

這時關(guān)鍵是知道哪些火重要必須去澆滅二有一些繼續(xù)燒也沒事。

你需要集中在最核心的事情上。

比如分析報表，數(shù)據(jù)管理，在沒人關(guān)心你產(chǎn)品的情況下是不重要的。

在第一階段，讓人去關(guān)心你的產(chǎn)品比其他指標更重要。

　　6. 為了擴大規(guī)模，往往要做非規(guī)?；氖虑椤　rian Chesky:PG給我們路線很多指導。

最重要建議就是有100人愛我們 > 100w人喜歡我們。

　　硅谷有個風氣，當你做app你總是期望病毒增長去達到百萬級用戶。

這是最不切實際的想法，而相對來說，讓 100 個人真心喜歡你的產(chǎn)品才是真實可靠的評判標準。

　　我們沒有辦法讓100萬人在airbnb上，但我們可以做到100人熱愛我們。

這就是保羅·格萊厄姆曾經(jīng)說過的 「潛下心來做一件件看似微不足道的小事來撬動增長的齒輪」。

讓100人愛上你也很難的-讓人去喜歡你很容易。

　　在YC，我們從山景城到紐約，我們?nèi)ヒ娒恳粋€房主。

我們住在每一個房主家并寫上第一個評論。

我們還幫他們拍照片因為那時候iphone沒出來，很難將照片傳到電腦中。

　　Nirav Tolia:Nextdoor CEO和創(chuàng)始人　　你是如何找到這些如此融入到他們的社區(qū)的人的？　　Nirav Tolia: 我們從詢問我們所有的朋友開始，我們一開始做的是不會規(guī)模化的事。

我們問是否可以發(fā)送你的駕照給我。

或者，我們是否可以獲得業(yè)主協(xié)會的花名冊，逐一檢查。

所有這些東西都是我們完全手動做的，我們卷起袖子干，那是很繁瑣的工作，絕對不會是可擴展的，我們知道。

我們只是在噪音中尋找信號，然后系統(tǒng)地用技術(shù)來讓 事情自動化。

　　早期的時候，我的聯(lián)合創(chuàng)始人Sarah會打電話給已經(jīng)開始的這些社區(qū)，這些社區(qū)只有5個人，她會打電話給那個人，讓他邀請更多的人。

　　我們今天還在做相同的事情，我們把員工分到不同的產(chǎn)品團隊里面。

我們有設計師，產(chǎn)品經(jīng)理，5/6個工程師，1個分析師，讓他們嘗試模擬 Nextdoor在早期的樣子，做一些不會規(guī)模化的東西。

舉個例子，最近我們在Nextdoor啟動一個功能，就是按需尋找保姆。

當我們試用這個時，這個 我們已經(jīng)在帕洛阿爾托和幾個其他社區(qū)中試用，我們讓團隊成員走遍帕洛阿爾托，試著找到保姆來注冊該服務。

　　很明顯，這不是我們長期這樣做的方式，我們可以測試需求的程度，需求和供應相比配。

　　我們吸引用戶程度一直很高：41%的會員每隔一個星期至少使用Nextdoor 3次以上。

直到用戶真的被吸引到我們的產(chǎn)品之前，我們都沒有考慮規(guī)?；覀兊姆铡?/p>

這就是谷歌所謂的牙刷測試(Toothbrush test)： 你能不能生產(chǎn)出一種產(chǎn)品讓消費者每天都需要使用？　　7. 為何擴張是在第一位的？　　Allen Blue:LinkedIn 聯(lián)合創(chuàng)始人和產(chǎn)品戰(zhàn)略VP　　Allen Blue:150人是可保持穩(wěn)定的社會關(guān)系的數(shù)量。

一旦你的公司超越150人，你不可能認識公司所有人，協(xié)調(diào)變得有挑戰(zhàn)性。

OS3公司需要牽引力，要么有收入或能看到收入流的來源。

在協(xié)調(diào)方面的挑戰(zhàn)使得公司需要擴展，并支持更大的組織。

　　8. 擴張的第一步是把團隊由一變二，分為產(chǎn)品團隊和支持團隊　　John Lilly: OS1與OS2最大的不同是搭建團隊。

團隊可以拆解成兩個領(lǐng)域：　　1. 團隊一：集中在工程，產(chǎn)品，設計，增長；　　2. 團隊二-集中在防御和支持：辦公室、法務、PR、 顧客服務、銷售、運營、HR、招聘。

團隊二的建立就是為了去支持產(chǎn)品和用戶的增長。

　　9. 招聘是規(guī)模化擴張的第一優(yōu)先級　　Eric Schmidt: 有個比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，你需要找有一些成績、適應壓力的。

　　Diane Greene:founder and former CEO of VMware　　Diane Greene:在開始招聘很難。

一開始VMware的idea沒有定義好，讓別人加入就很難，每次招人都不簡單。

當VMware擴張時候，一個月招了100人，其實當你規(guī)模變大就容易招聘，但你不要降低標準。

　　Jeff Weiner:CEO of LinkedIn　　Jeff Weiner:在一些方面招聘過程是相同的，其他方面也截然不同。

當你有15人，你團隊一個人就可以負責做招聘。

當你試圖招150人，則需要專門的招聘人 員。

當你試圖招1500的人，你需要來源方，招聘，調(diào)度，管理和人員支持這一整個群體。

招聘背后機制在每個級別上變的更復雜。

　　不應該改變的是你的文化和價值觀。

高增長的公司出軌是當他們需要150至300人增長還要跟上競爭步伐，即使他們已設置很高的招聘標準，他們就開始妥協(xié)。

　　10. 判定人才的框架　　Shishir Mehrotra:former VP at YouTube　　Shishir Mehrotra:需要對人才有個判斷的框架，然后去決定個人的級別。

X軸是這個人能力能做的，Y 軸是一個員工能夠應付的自我管理程度。

例如，PSHE:經(jīng)理需要指出問題，給一個初級方案，再建議指導，你的工作就是基于指導完成。

PSH:給你一個產(chǎn)品 和初級方案-你去解決。

PS:給你問題你去想怎么解決。

P:給你一個指標，你自己去發(fā)現(xiàn)問題。

　　有人把這稱之為領(lǐng)導能力，而 Shishir 則喜歡稱之為“培訓之輪”(training wheels)。

對于員工來說，問題是：在沒有任何“培訓之輪”的情況下，能夠為某個員工安排的最大覆蓋面和工作指責是多少？　　還有就是學習不是線性的。

典型的是慢慢增加半徑范圍，其實不是范圍而是你如何做工作的。

有些人可以在最后成長很快。

　　在YouTube的夢之隊。

你問員工，當你從頭開始搭建團隊，你想先招誰？將所有團隊搜集到的信息綜合，將每個員工分成三組：　　第一組，“牛逼組”(awesome bar)，這些是你要圍繞打造團隊的人，也是你要投入時間的人(讓他們覺得有價值，將他們在不同團隊中輪換，給予激勵).　　第二組，“打工組”(hire bar).　　第三組，“別干了組”(dont hire bar)，這些人可能你不會再請了。

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