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互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是產(chǎn)品為王的時(shí)代，是完美主義者有著系統(tǒng)系優(yōu)勢的時(shí)代，只有非常強(qiáng)的完美主義的人，才能把產(chǎn)品打磨得那么出色。

產(chǎn)品出色，整個(gè)公司就贏了。

王興和他的團(tuán)隊(duì)打造了美團(tuán)。

2013年初，王興在年會上說：2015年我們認(rèn)為美團(tuán)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)全年1000億的目標(biāo)。

2015年10月8日，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評聯(lián)合發(fā)布聲明，正式宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方已共同成立一家新公司。

2016年1月19日，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評共同成立的新公司完成首次融資，融資額超33億美元，融資后新公司估值超過180億美元。

不但創(chuàng)下中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)私募融資單筆金額的最高紀(jì)錄，同時(shí)也成為全球范圍內(nèi)最大的O2O領(lǐng)域融資。

王興說：“互聯(lián)網(wǎng)改變一切，沒有被互聯(lián)網(wǎng)改變的行業(yè)都會被互聯(lián)網(wǎng)改變。

”李志剛《九敗一勝：美團(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》這本書講的就是，一位信仰“科技改變世界”的年輕人是如何一步步地成長為企業(yè)家的。

天下網(wǎng)商從這本書中摘選了在美團(tuán)的最開始三年，王興及其團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和理念，與各位分享。

美團(tuán)之前N次的試錯，始終的團(tuán)隊(duì)在王興的創(chuàng)業(yè)故事里，最迷人的地方就是他如何精準(zhǔn)地踩到了每一次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新浪潮。

出生于1979年的王興，很早就創(chuàng)業(yè)了，2004年他就開始和同學(xué)一塊兒創(chuàng)業(yè)，2005年推出了校內(nèi)網(wǎng)；2007年，他又創(chuàng)辦了飯否網(wǎng)——這是中國最早的類似Twitter的網(wǎng)站；2010年，他又創(chuàng)辦了美團(tuán)網(wǎng)。

校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)在王興的創(chuàng)業(yè)路上都留下了遺憾，沒有獲得圓滿的結(jié)局。

這些失敗正引領(lǐng)著王興走上通往成功的道路——校內(nèi)網(wǎng)之前的近10個(gè)項(xiàng)目都失敗了，因?yàn)榉较虿粚Α?/p>

校內(nèi)網(wǎng)，團(tuán)隊(duì)沒問題，方向沒問題，就是缺錢。

飯否網(wǎng)，不缺錢，團(tuán)隊(duì)也可以，產(chǎn)品不錯，時(shí)機(jī)也好，不懂政治。

海內(nèi)網(wǎng)，不缺錢，方向沒問題，團(tuán)隊(duì)也沒問題，政治上也沒問題，但產(chǎn)品不行。

美團(tuán)網(wǎng)，不缺錢，方向沒問題，團(tuán)隊(duì)沒問題，產(chǎn)品也好。

所以，美團(tuán)網(wǎng)做起來了。

從校內(nèi)網(wǎng)到美團(tuán)網(wǎng)，王興早期的創(chuàng)業(yè)伙伴們都在，現(xiàn)在都是美團(tuán)網(wǎng)的骨干力量。

2014年3月1日，我問王興：“你們能在美團(tuán)網(wǎng)重聚的原因是什么？”王興說了四個(gè)字：契約精神。

其實(shí)對一個(gè)年輕的創(chuàng)業(yè)者來說，他的合伙人的選擇范圍并不大，通常就是同學(xué)或者同事。

在團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張過程中，這種純粹的個(gè)人關(guān)系建起的紐帶會逐漸淡化，維系團(tuán)隊(duì)的紐帶逐漸演化成明確的游戲規(guī)則，以及共同的理念、價(jià)值觀和夢想。

合伙人碰到分歧時(shí)該怎么解決，就是確立公司治理結(jié)構(gòu)的重要依據(jù)，大家“愿賭服輸”。

什么事情誰決定，歸根結(jié)底由CEO決定，這就是游戲規(guī)則，大家得認(rèn)。

團(tuán)購靠什么賺錢？2009年，王興準(zhǔn)備做美團(tuán)網(wǎng)，他在公司內(nèi)部闡述了“四縱三橫”理論：在這個(gè)“四縱三橫”理論的基礎(chǔ)上，他繼續(xù)闡述團(tuán)購的盈利模式：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式，第一階段是門戶網(wǎng)站，盈利模式是展示廣告，目標(biāo)客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業(yè)。

第二階段是搜索引擎，服務(wù)中小型企業(yè)，只要你有幾萬塊錢就能買關(guān)鍵詞，做廣告，一下子將投放門檻降低了很多，精準(zhǔn)度也高了很多。

第三階段就是團(tuán)購，通過交易來對消費(fèi)者進(jìn)行更精準(zhǔn)的推廣，服務(wù)的商家都是本地的小型企業(yè)。

這構(gòu)成了金字塔，塔基是團(tuán)購服務(wù)的商家，塔尖是門戶服務(wù)的商家，中間是搜索引擎服務(wù)的商家。

團(tuán)購的盈利模式就是減少商家的廣告投入，把這部分讓利出來，讓消費(fèi)者占到一部分便宜，團(tuán)購網(wǎng)站也可以一部分利潤。

這是賺錢的根本方式。

團(tuán) 購是一個(gè)典型的雙向市場，一邊商家，一邊消費(fèi)者，團(tuán)購網(wǎng)站自己不提供服務(wù)，提供服務(wù)的是商家，消費(fèi)者也不是買美團(tuán)網(wǎng)的東西，買的是商家的東西。

雙向市場的 重要特征就是，一邊越多，另一邊就越好用，消費(fèi)者越多，商家的營銷效果就越好，商家越多，消費(fèi)者的選擇就越多。

相應(yīng)地，一邊越少，另一邊就越不好。

雙向市 場的產(chǎn)品，超過某個(gè)閾值之后，就進(jìn)入正循環(huán)；消費(fèi)者多，導(dǎo)致商家多，商家越多，消費(fèi)者就越多。

實(shí)物團(tuán)購or服務(wù)團(tuán)購?fù)?興對美團(tuán)網(wǎng)的定位是“本地生活服務(wù)商”。

本地生活服務(wù)是指我們慣常線下消費(fèi)的KTV、影院、餐飲、美發(fā)等。

這些領(lǐng)域的團(tuán)購單子毛利低，因?yàn)楦偁庩P(guān)系價(jià)格也 提不上去，做起來吃力不討好。

2011年是實(shí)物團(tuán)購發(fā)展迅猛的一年，像化妝品、服裝的團(tuán)購，毛利高，很多團(tuán)購網(wǎng)站將精力放在了實(shí)物團(tuán)購上，一度將服務(wù)業(yè)晾 在了一邊。

實(shí)物團(tuán)購的話，選品、價(jià)格、物流等都一定要明確的體驗(yàn)優(yōu)勢，如果沒有，肯定打不過淘寶，淘寶有非常大的流量，你做的事情它也能做，因?yàn)橛脩舻慕灰仔袨槎际且粯拥摹?/p>

如果要和聚劃算差異化競爭，那肯定就得自建物流，保障好的用戶體驗(yàn)。

在競爭對手更偏好實(shí)物團(tuán)購的時(shí)候，美團(tuán)網(wǎng)一直堅(jiān)守服務(wù)類團(tuán)購為交易主流，實(shí)物團(tuán)購基本控制在總交易額的10％以下。

王興覺得倉儲、配送環(huán)節(jié)是美團(tuán)網(wǎng)做不了的，不是美團(tuán)網(wǎng)的價(jià)值所在，干脆不做。

保有實(shí)物團(tuán)購的原因主要是為了培養(yǎng)種子用戶，在美團(tuán)網(wǎng)還沒有開站的地方，也有用戶知道美團(tuán)網(wǎng)。

美團(tuán)網(wǎng)沒法為他們提供本地服務(wù)，干脆就提供實(shí)物團(tuán)購，讓他們體驗(yàn)美團(tuán)網(wǎng)的服務(wù)。

等到美團(tuán)網(wǎng)在當(dāng)?shù)亻_站，這些人就是第一批種子用戶。

美團(tuán)的價(jià)值排序在很長一段時(shí)間里，美團(tuán)網(wǎng)的價(jià)值觀被描述成“消費(fèi)者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五”。

美 團(tuán)網(wǎng)的老師，團(tuán)購鼻祖Groupon認(rèn)為商家第一、消費(fèi)者第二，在商家身上獲取價(jià)值，毛利率高達(dá)40％。

美團(tuán)網(wǎng)則認(rèn)為消費(fèi)者第一、商家第二，在消費(fèi)者身上 獲取價(jià)值，毛利低，必須依靠大量消費(fèi)者購買才能維持這個(gè)模式。

高毛利的Groupon可以雇傭麥肯錫、投行的人，開出很高的工資，以粗放式管理快速增長； 但是低毛利的美團(tuán)網(wǎng)必須精確化管理。

談到Groupon和美團(tuán)網(wǎng)的差異，王興說：“Groupon花錢太大手大腳了。

在高速成長的時(shí)候，你 在質(zhì)量、成本、速度中三選一，要舍棄一個(gè)。

Groupon舍棄了成本，但由儉入奢易，由奢入儉難，之后要砍掉一些成本就很難。

我們自己也沒有什么妙方，就 是認(rèn)清團(tuán)購是長期追求低成本高效率。

”繼“四縱三橫”“金字塔”理論之后，2012年王興提出團(tuán)購的“三高三低”理論，他對團(tuán)購的理解更深入了一步，說：“回到價(jià)值排序，客戶第一，客戶分為消費(fèi)者和商戶兩端，兩端都很重要，都要服務(wù)好，如果兩者有沖突的話，選擇把消費(fèi)者排在第一位，如果沒有消費(fèi)者，商戶是不會用我們的。

首先，消費(fèi)者要什么東西？永遠(yuǎn)要低價(jià)格、高品質(zhì)的。

其次，如何做到低價(jià)格、高品質(zhì)？這對運(yùn)營有什么要求？要高效率、低成本，只有做到這個(gè)，你才能夠讓利。

我們給消費(fèi)者的價(jià)格肯定是商家給我們的價(jià)格加上我們的運(yùn)營成本，能低成本運(yùn)營的話，就不用加價(jià)很多，低成本有利于達(dá)到前面說的低價(jià)格。

如何提高效率，不能光靠大家加班，那是有限度的，還得需要IT系統(tǒng)技術(shù)提升管理效率，需要高科技。

但是高科技不一定是高毛利，蘋果是典型的高科技、高毛利，不過還有其他典型，亞馬遜是高科技、低毛利。

這就需要大規(guī)模了，如果低毛利的事規(guī)模小，就沒有商業(yè)價(jià)值，如果它有巨大規(guī)模，哪怕低毛利，也有巨大的商業(yè)價(jià)值。

亞馬遜證明了這件事。

”未消費(fèi)過期退款和包銷，做還是不做美團(tuán)網(wǎng)的未消費(fèi)過期退款這個(gè)舉措出來的時(shí)候，影響大，因?yàn)楹芏嗳丝窟@個(gè)賺錢。

消費(fèi)者在團(tuán)購網(wǎng)站上購買了服務(wù)產(chǎn)品，但沒有在期限內(nèi)去店里消費(fèi)，這筆錢就沉積下來，在團(tuán)購用戶愈來愈多的時(shí)候，積沙成塔，也是一筆可觀的金錢，很多團(tuán)購網(wǎng)站將這筆錢當(dāng)作網(wǎng)站的利潤。

團(tuán) 購實(shí)際是嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭，你有的商家我也有，團(tuán)購價(jià)格也差不多，真正造成差異的地方，都是細(xì)小些微的地方。

過期未消費(fèi)包退政策，消費(fèi)者在消費(fèi)過程中沒發(fā) 現(xiàn)問題，體現(xiàn)不明，一旦有了問題，要退款，差距就非常明顯。

美團(tuán)網(wǎng)第一個(gè)退出這個(gè)政策，執(zhí)行得也非常徹底，用戶體驗(yàn)很好。

包銷是當(dāng)時(shí)團(tuán)購網(wǎng) 站常用的戰(zhàn)術(shù)。

包銷是要預(yù)先支付給商家一筆錢。

假設(shè)某家影院談合作，要求包銷一萬張票，誰愿意就讓誰來做這個(gè)團(tuán)購單子。

一張票20元，這就要預(yù)先支付20 萬元給影院。

如果一萬張票都賣掉了，那自然是皆大歡喜。

如果只賣掉了5000張，那意味著團(tuán)購網(wǎng)站會有10萬元的虧損。

競爭激烈的時(shí)候，有些團(tuán)購網(wǎng)站一次 包銷虧損幾十萬元。

美團(tuán)網(wǎng)早前不同意做報(bào)銷，直到評估過風(fēng)險(xiǎn)之后才開始做。

這就要求整個(gè)系統(tǒng)需要算得清楚賬，需要算清楚能買出多少票的預(yù) 測；需要財(cái)務(wù)算清楚賬，如果包銷這么多的話，會不會導(dǎo)致現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。

如果折算進(jìn)人力成本，還需要算清楚每上一單單子到底是虧錢的還是賺錢的。

有的單 子，一上線就是虧錢的，因?yàn)橛辛髁客茝V費(fèi)用、編輯費(fèi)用、品控費(fèi)用、客服費(fèi)用、銷售人力成本等。

要追求規(guī)模，得是在成本控制的基礎(chǔ)上追求規(guī)模，而不是愿意付出任何成本。

如果不計(jì)成本，想要多大規(guī)模就能有多大規(guī)模，但那是沙灘上的樓閣，根基不穩(wěn)。

“鼠標(biāo)臉”和“水泥臉”的融合美團(tuán)網(wǎng)作為一家重公司，線下團(tuán)隊(duì)占了很大比例。

美團(tuán)網(wǎng)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)基本是做產(chǎn)品經(jīng)理、工程師出身，是典型的產(chǎn)品經(jīng)理思維，通過產(chǎn)品直接驅(qū)動消費(fèi)者。

但是，這個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對管理銷售部門、經(jīng)營線下業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)欠缺。

做 線上產(chǎn)品的人是名校出身，要解決問題就坐在辦公室里思考，有一張鼠標(biāo)臉；做線下銷售的，往往是大專生，在外奔波，結(jié)局問題靠嘴皮靠兩條腿，有一張水泥臉。

鼠標(biāo)臉把鼠標(biāo)做好，水泥臉把水泥做好，都不是難事，最難的是把鼠標(biāo)臉和水泥臉放在一個(gè)屋子里，按照同樣的游戲規(guī)則，朝同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。

能夠把兩種游戲規(guī)則 都玩得一樣好的公司很少見。

在一個(gè)企業(yè)里將不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的游戲規(guī)則是件難事。

王興和干嘉偉之間也會發(fā)生沖突，王興 會覺得銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力怎么會是這么大的問題，在技術(shù)人員那里，敲一下Enter鍵就可以按照上級要求解決問題。

但在銷售團(tuán)隊(duì)，你提了要求他當(dāng)面說好，背后 可能是另一回事。

而且人的行為模式也不是那么容易調(diào)整的，需要管理手段。

美團(tuán)內(nèi)部開會，畫了一張圖，一邊是人體，一邊是芯片和機(jī)器，前者代表人性，講究激情；后者代表技術(shù)和邏輯。

怎么將二者融合在一起，這是他們需要解決的問題。

“三板斧”引爆交易額美團(tuán)網(wǎng)是門看起來很重、很笨、需要兩條腿跑的生意。

2011年底，時(shí)任阿里巴巴B2B銷售副總的干嘉偉加入美團(tuán)。

他的三板斧奠定了2012年的業(yè)績增長：在硬件上，改變組織結(jié)構(gòu)；在軟件上，確立銷售管理制度；在業(yè)務(wù)上，執(zhí)行“狂拜訪、狂上單”的策略。

當(dāng)時(shí)，干嘉偉跑去找王興，告訴對方，團(tuán)購的增長要增加有效供給，抓拜訪，抓工作量，業(yè)績就能好起來。

王興回答，那當(dāng)然。

即便是本地的生活超市，也要把東西采購進(jìn)來，放上貨架，然后才能吸引客人進(jìn)來。

本地生活電子商務(wù)也好，淘寶商品電商也好，前提是把標(biāo)的物電子化。

淘寶靠小賣家，美團(tuán)網(wǎng)靠銷售。

美 團(tuán)網(wǎng)原來是參考Groupon的形式，一個(gè)單子在線時(shí)間有限制，只賣7天。

在是否延長期限這一問題上，內(nèi)部也有不同的聲音。

干嘉偉的觀點(diǎn)是，有確定性，讓 消費(fèi)者知道什么時(shí)候上來自己想要的單子都有，好處更大。

增加有效供給能帶來業(yè)績增長，就像淘寶2003年起來的時(shí)候，靠的是增加SKU（Stock Keeping Uint，庫存量單位）。

最終統(tǒng)一觀點(diǎn)：要延期，能延多長就延多長。

一邊是更多的單子堆上來，另一邊單子盡可能不下線，美 團(tuán)網(wǎng)在線的SKU爆發(fā)性增長，交易額也爆發(fā)性增長，2012年3月份就開始狂飆猛進(jìn)。

品控、技術(shù)底子比別人好，方向明確了，增加供給，銷售團(tuán)隊(duì)管理落實(shí)下 去，效率抓上來，這就拉開了差距。

到2012年底，美團(tuán)網(wǎng)市場份額達(dá)到30％。

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