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歷代兵家一貫主張“三軍未發(fā)，糧草先行”，這充分說明，金錢及物資補充在一定程度上決定了戰(zhàn)爭的勝負。

創(chuàng)業(yè)和行軍打仗一樣，創(chuàng)業(yè)者作為公司的統(tǒng)帥，必須深切領悟這些道理，否則很可能會鎩羽而歸，甚至全軍覆沒。

 創(chuàng)業(yè)者第一個最常犯的通病是低估創(chuàng)業(yè)要花的錢，特別是從未有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，長期在其他公司打工的創(chuàng)業(yè)者——他們一直以來都是花別人的錢，往往不清楚運營公司實際上要用多少錢，而且對花錢是否適當缺乏正確的判斷。

 創(chuàng)業(yè)者需要明白，開門做生意，無論什么事情都是要花錢的。

如果手上沒有錢，什么事都辦不成。

所以，“現(xiàn)金為王”才是顛撲不破的硬道理。

管理錢及金主是創(chuàng)業(yè)者從一開始經(jīng)營就需要學會的事情。

管理好公司的現(xiàn)金，以及在適當?shù)臅r機從金主那里獲得更多的發(fā)展資金，將決定創(chuàng)業(yè)的成敗。

現(xiàn)金是什么？我們不妨把它理解為“現(xiàn)在就可以動用的金錢”——公司的現(xiàn)金流。

 因為，“贏利”并不等于賺到了錢，即使一家公司在會計報表上贏利，也不一定意味著這家公司有足夠的現(xiàn)金。

如果創(chuàng)業(yè)者忽視公司的現(xiàn)金狀況，公司就可能跌入負向現(xiàn)金流的陷阱。

一旦公司銀行賬戶沒有現(xiàn)金維持營運，比如沒錢發(fā)工資，那公司便可能萬劫不復。

 “現(xiàn)金為王”是從無數(shù)慘痛教訓中得來的珍貴道理。

現(xiàn)金用完是創(chuàng)業(yè)失敗最主要的原因之一，確保初創(chuàng)企業(yè)擁有正向現(xiàn)金流才是維持公司存活及可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

 一、穿越死亡之谷的關鍵：管理好你的現(xiàn)金流管理錢和金主是創(chuàng)業(yè)情商的“最后一塊拼圖”。

創(chuàng)業(yè)者必須牢牢樹立“現(xiàn)金為王”的概念，否則企業(yè)將可能因為現(xiàn)金流問題瀕于倒閉的絕境。

而對于金主的管理也意義重大，對企業(yè)的發(fā)展及創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)活動中的最終獲利都會產(chǎn)生決定性的影響。

  我們可以為所有初創(chuàng)企業(yè)畫一條現(xiàn)金流曲線，這條曲線昭示了真正的“死亡之谷”。

創(chuàng)業(yè)者要懂得管理錢，公司便不會落入無錢可用的生存危機。

穿越死亡之谷的唯一方法，就是盡快實現(xiàn)正向現(xiàn)金流。

2000 年左右發(fā)生的網(wǎng)絡泡沫破滅事件，原因正是不少新成立的互聯(lián)網(wǎng)公司花錢過快，揮霍無度。

投資者希望通過股票價格快速上升獲利，大部分互聯(lián)網(wǎng)公司在商業(yè)模式?jīng)]有得到驗證的情況下，以長期凈虧損經(jīng)營為代價來獲得市場份額，最終因資金耗盡而倒閉收場。

 事后，很多創(chuàng)業(yè)者才明白現(xiàn)金管理的重要性。

網(wǎng)絡泡沫給他們最大的教訓就是，不能等到現(xiàn)金水平跌至谷底時才開始補救，一旦創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，就應該采取正確的管理方式來使其恢復正常。

另外，創(chuàng)業(yè)者也要努力尋找可以獲利的商業(yè)模式，并有效運用手上的現(xiàn)金達到收支平衡。

 在這場互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的浩劫之中，只有少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)如亞馬遜、谷歌等生存下來。

其中，亞馬遜的例子尤其值得我們參考借鑒。

 早在 1994 年，亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯就預見到全球電子商務市場已經(jīng)處在即將爆發(fā)的前夜。

他從華爾街的金融機構(gòu)辭去副總裁一職，并且搬到華盛頓州西雅圖市，在車庫中一手創(chuàng)立了亞馬遜公司。

以世界流量最大的河流亞馬遜為名，充分表明了他的雄心壯志——他的愿景是將公司發(fā)展成為世界最大的電子商務平臺。

在分析了市場機會后，貝佐斯決定由網(wǎng)上書店開始，以后再加上激光視盤及計算機軟硬件等熱銷產(chǎn)品。

 1995 年 7 月，Amazon 上線，在最初的兩個月中，其商品銷往了美國全部的 50 個州及其他 45 個國家，每周的銷售額達到 2萬美元。

1997 年 5 月，亞馬遜公司以每股 18 美元的價格于納斯達克證券市場展開首次公開募股。

 亞馬遜公司的第一份商業(yè)計劃書非常與眾不同：它并不急切地期望在四到五年內(nèi)實現(xiàn)大的贏利。

這種“緩慢”的增長引起了許多股東的抱怨，他們認為這家企業(yè)的業(yè)績增長不夠迅速，無法為他們的投資提供合理的回報，甚至無法讓公司在競爭中存活。

然而，當網(wǎng)絡泡沫破裂后，亞馬遜公司并沒有像其他電子商務公司那樣倒下，而是一直生存了下來，并最終成為互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的超級巨頭。

究其原因，正是該公司的現(xiàn)金流管理比當時的大多數(shù)公司要好。

2001 年的第四季度，亞馬遜首次實現(xiàn)了贏利：財務報告顯示當季營收超過10 億美元，凈利潤約 500 萬美元。

雖然凈利潤不高，但足以證明貝佐斯非傳統(tǒng)的商業(yè)模式獲得了成功。

 根據(jù)市場分析員的研究，我們發(fā)現(xiàn)了一個幾乎讓人難以置信的事實——亞馬遜在近二十年中的凈利率都趨近于零！這樣的公司通常被認為沒什么錢賺，然而亞馬遜又憑什么能成為全球最大的電子商務公司之一呢？貝佐斯在 2004 年致股東的信里寫道：“衡量亞馬遜的最終財務指標，也是長期以來我們最想推動的，是每股自由現(xiàn)金流（free cash flow）。

” “亞馬遜模式”獲得成功，最主要的原因就是擁有強大的現(xiàn)金流。

我們可以想一想，每當人們在網(wǎng)上購買產(chǎn)品，都是即買即付，資金是直接進入亞馬遜的銀行賬戶的。

這其中重要的一點是：供應商是有賬期的，亞馬遜并不會立即付錢給它們。

所以，盡管亞馬遜凈利潤只有約 500 萬，但公司任何時候都擁有流量巨大的正向現(xiàn)金流！ 以 2004 年為例，當年亞馬遜的銷售額大約為 70 億美元，由于快速的庫存周轉(zhuǎn)，當年庫存產(chǎn)品所占用的資金只有 4.8 億美元。

而 2004 年亞馬遜的固定資產(chǎn)投資總共只有 2.46 億美元，只占當年銷售額的 4%。

在利潤率幾乎為零，可以忽略不計的情況下，我們假設亞馬遜供貨商的賬期是三個月，上述數(shù)據(jù)意味著，亞馬遜在年初的時候投資了 4.8+2.46=7.26 億美元以保證其正常運轉(zhuǎn)，由于賬期的原因，亞馬遜多出了 70÷4 = 17.5 億美元的自由現(xiàn)金流。

 什么是自由現(xiàn)金流量 ? 它是指公司不需要靠舉債，可以從自身運營中獲取的可自由支配的現(xiàn)金流量。

亞馬遜用年初的 7.26 億美元資金，換來了可自由使用的 17.5 億美元資金，其資本效率便高達 2.5 倍。

正是因為追求自由現(xiàn)金流最大化，亞馬遜公司才以驚人的資本效率在殘酷的市場競爭中存活下來，并獲得了最終的勝利。

 從亞馬遜的財務報告中可以看出，營業(yè)活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量越來越多。

這些正向現(xiàn)金流，大多再投入投資活動當中，主要增加的項目則是固定資產(chǎn)、研發(fā)費用、軟件及網(wǎng)站發(fā)展的相關設備。

亞馬遜之所以能在購物平臺、云計算、電子書等戰(zhàn)場取得領先的地位，就是因為提早布局，靠大量資本支出在各方面獲得優(yōu)勢，成為市場的先行者。

亞馬遜的營收成長較競爭對手更快，從 2005 年到 2014年，公司每年都有 20% 以上的營收成長率，這讓它在美國市場上成了無可爭議的王者。

 亞馬遜的成功與剛剛我們所提到的“速戰(zhàn)速決”并不矛盾。

兩者獲勝的關鍵不在于速度快慢，而在于供給充足。

創(chuàng)業(yè)者有了足夠的現(xiàn)金流，才會有傲視群雄、睥睨天下的底氣。

 二、改善現(xiàn)金流的重要武器：股權(quán)融資 讀到這里，相信大家已經(jīng)明白現(xiàn)金對于初創(chuàng)企業(yè)的重要性。

那么，如何獲得充足的現(xiàn)金呢？ 很多企業(yè)在擴展業(yè)務時會考慮向銀行申請貸款。

但是這種融資方式除了要償還本金外，還要負擔不小的利息支出。

不少創(chuàng)業(yè)者因此會考慮以股權(quán)融資方式，即出讓部分企業(yè)股權(quán)引進新的股東來進行融資。

在股權(quán)融資中，新股東將與老股東同樣分享企業(yè)的盈利與增長，企業(yè)不需要向投資人還本付息，因此對改善公司現(xiàn)金流有很大幫助。

 除非是含著金湯匙出生的“富二代”，普通創(chuàng)業(yè)者如果想在金融資本市場脫穎而出，掘得第一桶金，就要及早學習如何管理金主——支持企業(yè)發(fā)展的投資人。

在這方面，創(chuàng)業(yè)者需要了解的問題有很多——什么是投資人，投資人有哪幾類，不同投資人有什么分別，如何在正確的時間去尋找合適的投資人，等等。

值得一提的是，除了提供資金外，投資人還可能可以提供人脈、創(chuàng)業(yè)輔導甚至直接業(yè)務，在創(chuàng)業(yè)路上為創(chuàng)業(yè)者提供巨大幫助。

 在尋找投資人的過程中，創(chuàng)業(yè)者要準備公司的商業(yè)計劃書，這包括公司和團隊簡介、執(zhí)行摘要、營業(yè)計劃書等，良好的財務記錄也是獲得投資人投資的重要條件。

投資人通過公司的財務報表可以迅速知道公司的健康狀況：如果公司花錢太快，已經(jīng)在“死亡之谷”底部，投資人可能會因此而躊躇；反之，如果看到公司有良好的商業(yè)模式并已經(jīng)實現(xiàn)正向現(xiàn)金流，投資人對企業(yè)提供資金支持的概率就會大得多。

 有良好的“管錢”能力的創(chuàng)業(yè)者，更容易獲得投資人的信任。

投資人在做出投資決策之前，往往需要了解公司的收入、開銷預測，以及創(chuàng)業(yè)者想募集多少資金。

聰明的創(chuàng)業(yè)者懂得如何讓投資人做出投資決定，以及陪“金主”玩好“估值游戲”，為投資者及創(chuàng)業(yè)者本人帶來豐厚回報。

在我們所掌握的個案中，就有不少這方面的典型，比如鄭浩志的創(chuàng)業(yè)個案。

鄭浩志于北京的廣告界工作多年，累積了很多客戶。

由于看好行業(yè)前景，加之在營銷界有一定名氣，鄭浩志決定成立自己的廣告公司。

剛開業(yè)的時候，公司已經(jīng)有了一批企業(yè)客戶。

鄭浩志每天花很多時間跑業(yè)務，營業(yè)額不斷擴大，員工也很繁忙，生意看上去很不錯。

 但是鄭浩志對財務會計工作的認識不深，公司的財務記錄也一直很混亂，公司運作 5 年后，最終因為資金周轉(zhuǎn)不靈，現(xiàn)金流出問題而突然倒閉。

 鄭浩志起初想不通，公司在賬面上有如此多的利潤，為什么還是以倒閉收場。

后來他進行深入了解才發(fā)現(xiàn)，原來是由于公司累積的應收賬太多，銀行現(xiàn)金存款不足，加上公司花費巨額資金開發(fā)信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)金流失過快，兩相作用，讓企業(yè)“突然死亡”。

 歸根究底，這家廣告公司的倒閉與老板“管錢”的意識薄弱有關。

鄭浩志跟大部分創(chuàng)業(yè)者犯了相同的錯誤：第一是不清楚公司的錢花在哪里，是否值得花；第二是將財務管理工作完全假手于公司的會計人員，自己沒有對公司的現(xiàn)金流進行有效管控，也沒有掌握公司的真實財務狀況。

這樣一來，公司只是賬面獲利，銀行戶頭卻是空空如也（諷刺的是，創(chuàng)業(yè)者還滿以為公司“有錢”），導致公司現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈，最終以結(jié)業(yè)收場。

 林誠光  陳建行  著中信出版社出版3大模塊，8種關鍵能力，超過1000個中國本土創(chuàng)業(yè)實例考察和經(jīng)驗提煉給致力于在中國成功創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的實用指南

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