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很多文章都寫過創(chuàng)業(yè)公司在初創(chuàng)期所面臨的各種危險。

但是，在我們稱作「創(chuàng)業(yè)中期」（mid-stage）的這個階段——也就是公司已經(jīng)弄清楚了自己在做什么并且已經(jīng)有資金動手落實的時候，創(chuàng)業(yè)公司所面臨的危險會大不一樣。

但它們也是同樣致命的。

創(chuàng)業(yè)從來不會變得容易第一個陷阱就是你覺得現(xiàn)在可以放松了。

你曾對自己說現(xiàn)在需要做的只是得到某樣?xùn)|西——得到某一輪投資，得到某一筆大交易，或者別的什么。

然后一切都會步入正軌，而你也可以輕松一下。

于是，當(dāng)公司終于取得了某個進(jìn)展的時候，創(chuàng)業(yè)者就認(rèn)為他們可以放松了。

并不是。

如果你感覺自己可以放松了，那就意味著你開始對某一方面掉以輕心了。

有一個說法是我們投資的那些最成功的公司創(chuàng)始人一致同意的，那就是，創(chuàng)業(yè)從來不會變得簡單。

創(chuàng)業(yè)不會變得容易，它只會變得跟以前不一樣。

當(dāng)公司逐步成長起來，你還是會遇到各種困難，但是它們的本質(zhì)會發(fā)生變化。

公司剛起步時，你會問自己：要做什么樣的產(chǎn)品？如何招攬客戶？在那之后，你會有一些新的問題：我的雇員滿意嗎？要建立什么樣的公司文化？組織結(jié)構(gòu)怎樣？投資人會有異議嗎？我們的首席工程師會被挖角嗎？你的員工能拿到工作簽證么？法律糾紛怎么處理？這樣的問題有很多，我就不一一列舉了。

創(chuàng)業(yè)不會變得越來越容易，認(rèn)識到這一點(diǎn)是非常重要的。

因為它會提醒你必須強(qiáng)硬起來，不能被打倒。

創(chuàng)業(yè)是一項長期艱巨的工作。

如果你想取得真正的成功，你需要全身心投入至少5到7年的時間。

像 Facebook 和 Google 那樣的公司，則是一生的事業(yè)。

要找到自己的節(jié)奏，因為你不可能永遠(yuǎn)一支蠟燭兩頭燒，太拼命就沒法持續(xù)了。

然而有些時候，創(chuàng)業(yè)不是人們想要一生從事的事業(yè)。

也許幾年之后你會希望公司被收購。

但即使那就是你想要的，你還是必須在這幾年全心全意地投入公司的發(fā)展，好像它就是你一生的事業(yè)那樣。

（一會兒我會詳細(xì)討論這個問題。

）不要裝樣子走過場我見過許多創(chuàng)業(yè)公司在成功融資之后工作效率直線下降，從事半功倍變成了事倍功半。

我們很容易覺得錢可以讓人走出困境。

不喜歡做銷售、打電話給潛在用戶嗎？那就雇一名銷售專員。

產(chǎn)品無人問津嗎？一定是人們還不知道，那就花大價錢請公關(guān)公司來做推廣。

那些不僅僅是懶惰的表現(xiàn)，更是一家創(chuàng)業(yè)公司根本就不應(yīng)該做的事情。

你沒錢的時候，環(huán)境會給你壓力，迫使你表現(xiàn)優(yōu)秀。

一旦資金到位，你就必須自己督促自己保持優(yōu)秀。

更糟糕的是你不再問責(zé)自己了。

當(dāng)你開始做了一些錯事，為了避免恐慌，你不得不推卸責(zé)任。

你不再衡量公司的表現(xiàn)，也不再和你的投資人交換意見了。

接著，你的處境很有可能更糟：你不僅做錯事，而且還掩耳盜鈴。

當(dāng)你犯錯的時候，對周遭的警告視而不見。

這些創(chuàng)業(yè)者為什么會這么做呢？我懷疑這是因為在內(nèi)心深處他們知道自己搞砸了，卻自欺欺人，幻想著會有所好轉(zhuǎn)。

但否認(rèn)事實是救不了你的。

如果你一定要犯錯，就犯杞人憂天的錯吧。

如果公司發(fā)展不順利或者停止增長，請不要逃避，一秒鐘都不要。

如果你對類似這樣的問題保持警惕，那么你會更有可能把他們扼殺在萌芽之中。

比如，越早去承認(rèn)增長遲緩，留給你解決問題的時間就越多。

你需要變成一個HR在成功經(jīng)營一家創(chuàng)業(yè)公司的過程中，很反直覺的事情之一就是，招人會變成你最頭疼的問題。

在你拼命地設(shè)法打造產(chǎn)品和招攬用戶的時候，有誰會想到有朝一日你必須要變身成為HR，為公司四處網(wǎng)羅人才呢？作為創(chuàng)業(yè)者，你很可能是一個專注的產(chǎn)品人，很可能不懂也不太在乎招聘的事情。

可一旦你的公司發(fā)展到某個階段，招聘就必須成為你一個重要的專注點(diǎn)。

只有把招聘做好了，你才能繼續(xù)獲得成功。

我的成功秘訣是不遺余力地在全世界招聘最好的員工。

當(dāng)你所處領(lǐng)域的好員工和普通人的產(chǎn)出效率是 25：1 的時候，相信我，一切都是值得的。

——喬布斯喬布斯是一個典型的產(chǎn)品人。

但你知道嗎，他說他的成功秘訣是聘用最優(yōu)秀的人才。

特別是如果你的公司位于灣區(qū)，招聘會異常激烈。

你需要去真的說服那些人才加入到你的公司里來，而不是去成百上千家別的公司。

起初，你可以從朋友和同事這類你周圍的人際圈里開展招聘。

但隨著公司的成長，你將根據(jù)不同類型的工作崗位招聘不同類型的工作人員，所以就更難了。

不要招聘得太快我剛說完成功的創(chuàng)業(yè)者自己要會招人，但我也提醒你，不要一開始就招得太快。

招聘太快會讓公司變得既燒錢又僵化。

昂貴的費(fèi)用開支消耗了公司儲備金，拉高了起步階段的生產(chǎn)成本，僵化的人員配置束縛了公司發(fā)展，使方向調(diào)整難以實現(xiàn)。

這意味著，除非公司的發(fā)展方向完全精準(zhǔn)無誤，否則你就是在自掘墳?zāi)沽恕?/p>

與之相關(guān)的一點(diǎn)是：不要草率招人。

多數(shù)處于中期發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)由他們的早期員工組建了核心團(tuán)隊。

他們幾乎是創(chuàng)業(yè)者在其社交圈內(nèi)能夠找到的最優(yōu)秀的人才。

而且大家都知道早期員工對于打造偉大產(chǎn)品和建立公司文化具有多么重要的意義。

一流團(tuán)隊雇一流員工，二流團(tuán)隊雇三流員工，三流團(tuán)隊雇不入流的員工。

不要否認(rèn)你需要辭退員工當(dāng)你的一名員工表現(xiàn)平庸或者他/她對公司產(chǎn)生了某種不良影響時，你就得把他/她辭退。

要立刻，馬上。

最常見的一個錯誤就是對員工的解聘不及時。

這幾乎是所有創(chuàng)業(yè)者都會犯的錯。

當(dāng)然，你總想著公開員工業(yè)績并給人機(jī)會表現(xiàn)，希望他們能夠達(dá)到崗位要求，但如果他們沒能做到，你就得辭退他們。

要迅速辭退，因為這種情況不會有改觀，對生產(chǎn)效率和團(tuán)隊士氣都會帶來不利的影響。

沒有人喜歡辭退員工——特別是在員工人很好又很努力的情況下。

但是你必須辭退他們。

要記住，沒有人在招聘的時候能夠做到完美，完全不會招錯人。

所以，一旦公司的員工人數(shù)達(dá)到一定規(guī)模，如果你還沒裁過人，你很有可能是在裝鴕鳥。

你不得不成為一個管理者你除了要變身HR，還要成為管理者。

有些創(chuàng)業(yè)者可能會想，「我是一名優(yōu)秀的有產(chǎn)品思維的工程師，但是我不懂管理。

隨著公司的成長我該做些什么呢？」可能有一小部分創(chuàng)業(yè)者天生不具備管理能力，但大多數(shù)人是可以學(xué)習(xí)成長的。

從經(jīng)驗上看，管理是可以習(xí)得的。

最近，我詢問了一些非常成功的創(chuàng)業(yè)人是如何學(xué)習(xí)管理的。

他們的回答如此相似，讓我十分驚訝。

他們的第一反應(yīng)總是某種形式的自嘲，比如，我不應(yīng)該覺得他們是真的懂管理，要么就是，他們還在邊工作邊學(xué)習(xí)中。

要知道，他們其中一個人的公司已經(jīng)上市了。

他們采用的一些學(xué)習(xí)技巧似乎不難想象：通過反復(fù)嘗試，不斷摸索，以及閱讀大量的書籍。

但有一條最不明顯的技巧就是，他們向聘來的一些主管們學(xué)習(xí)。

他們觀察他們本該管理的人來學(xué)習(xí)管理。

他們對管理工作都表現(xiàn)出謙遜的態(tài)度。

有意思的是，比起許多小公司的 CEO，那些最成功的創(chuàng)業(yè)公司 CEO 在管理這個問題上竟然表現(xiàn)得更謙虛。

學(xué)習(xí)管理會讓人學(xué)會謙虛。

還有幾名創(chuàng)業(yè)者提到的另一個技巧是，要經(jīng)常和公司處于相同發(fā)展階段的其他 CEO 們（可以是兩三個）定期碰頭，一起交流探討大家遇到的問題。

最重要的一點(diǎn)是，管理工作對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說都感覺陌生，因為你要從凡事自己動手變成指揮別人去做。

你還得做無數(shù)個和產(chǎn)品本身沒關(guān)系的決定。

很遺憾地告訴你，管理公司的感覺肯定比不上過去你只需要做產(chǎn)品，和客戶溝通的日子。

也許你不喜歡管人，可一旦公司達(dá)到了一定規(guī)模，如果你想繼續(xù)經(jīng)營下去，就必須著手人員的管理工作。

就像讓具備產(chǎn)品理念的人來管理公司有利于公司發(fā)展，所以如果可以，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該學(xué)會管理。

后續(xù)融資只會更困難在過去的十年中，融資變化很大。

其中最顯著的一個變化就是，獲得「種子輪」融資更容易了，后續(xù)融資卻更加困難。

種子輪的投資者看重的是公司的發(fā)展前景，但是在 A 輪以后，他們要看結(jié)果。

他們想看的是高增長率以及高盈利率，或者你可以利用在銀行里的錢讓公司獲得很高的利潤。

我們見過許多公司為此焦頭爛額。

雖然你可能覺得后續(xù)融資只取決于公司的吸引用戶的能力——多么簡單直接。

但事實并非如此。

投資者非常善變，以至于吸引用戶能力強(qiáng)的公司也會有融資難的時候。

再加上，不當(dāng)?shù)耐顿Y行為在早期以及后續(xù)的各個融資階段都會出現(xiàn)。

我們也見過一些由我們做早期投資的公司，在他們的后續(xù)融資階段陷入了一些最骯臟的投資騙局。

關(guān)于如何與投資者打交道，我有一條簡單但效果不錯的建議，是從 Ron Conway 那學(xué)來的：要和你的投資者充分溝通，并以書面形式確認(rèn)溝通內(nèi)容。

甚至只有一句話的電子郵件也能夠起到作用，比如，「確認(rèn)一下，你打算以『某金額的交易前公司估值』來進(jìn)行『某金額』的投資。

」并且，如果你想做成一筆好買賣，你要隨時準(zhǔn)備離開。

除了吸引投資人以外，能賺錢的公司還有另一個優(yōu)勢，那就是可以拒絕任何一筆交易。

這就是為什么在你開展后續(xù)融資的時候，必須確保公司的盈利能力。

實際上，我想說，除非你是 SpaceX 的創(chuàng)始人 Elon Musk，否則在你進(jìn)行第二輪融資的時候，你的公司應(yīng)該能盈利了。

別打光你的彈藥世事難料，錢要慢點(diǎn)花。

就像看恐怖片那樣，我們看著一個人朝灌木叢走去，知道怪獸就躲在那后面，卻什么也做不了。

一旦用完了公司資金，你就進(jìn)入了絕望模式。

而投資人往往能看出你的絕望。

最好的情況是你可能完成融資，但是得接受對方提出的苛刻條件，最糟的是你的絕望處境會讓你看起來很差勁從而導(dǎo)致根本沒人給你投資。

別理所當(dāng)然地以為你現(xiàn)在的投資人會給你提供過渡期融資，把你從水深火熱中解救出來。

你已經(jīng)把公司折騰到這種地步了，經(jīng)營不善的人不值得別人伸出援手。

為什么創(chuàng)業(yè)者會讓公司陷入如此可怕的境地？因為他們否認(rèn)并低估了后續(xù)融資的難度。

他們不是之前融成功了嗎？那么，你該怎樣守住至關(guān)重要的節(jié)儉呢？使公司維持低水平支出。

這條建議看起來相當(dāng)不起眼，但你肯定會對我們向別人提這條建議的頻繁程度而驚訝。

你將面臨種種無法預(yù)料問題，你也沒辦法預(yù)測解決這些問題需要多久。

而且，在你努力解決問題的時候，你沒法融資。

所以，你擁有的儲備金越多，起步階段發(fā)展越穩(wěn)健，就越有可能在公司關(guān)門大吉之前解決這些問題。

別理大公司戰(zhàn)略部（Corp Dev）的人資金問題涉及到公司收購，但公司距離被收購比你想象的要更長一些。

你絕不希望在身處絕境的時候與收購方談判。

實際上，在公司最初的一兩年里，創(chuàng)業(yè)者根本不應(yīng)該和收購方打交道，事實就是這樣。

對那些處于初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者，我的建議是：當(dāng)你接到大公司戰(zhàn)略發(fā)展部的邀約時，不要和他們見面。

他們也許會說，只是想要尋求合作，但那可不是戰(zhàn)略發(fā)展部的職責(zé)所在。

他們要的是收購其他公司。

他們懷著投機(jī)的目的和你接觸，所以你有可能無法與他們達(dá)成合作卻還要為此分神。

盡管他們可能不是有意這么做的，但戰(zhàn)略發(fā)展部的人分明是在利用創(chuàng)業(yè)者們對收購一事的強(qiáng)烈情緒波動耍把戲。

不要對自己說和他們一起喝杯咖啡沒什么大不了，你只是想聊一聊合作方式而已。

你應(yīng)該做的是，禮貌地對他們表示感謝，然后說你想要和他們保持聯(lián)系但你現(xiàn)在很忙沒時間見面。

建議你要有心理準(zhǔn)備，除了已經(jīng)拿到手里的錢，其他的都不是你的。

企業(yè)并購也對中期創(chuàng)業(yè)公司存在危險。

即使你能以一個劃算的價格成交，不要幻想你們的這次收購會與眾不同，比如你的團(tuán)隊既能夠繼續(xù)獨(dú)立自主地開展工作，不受收購方的制約，又能夠從其資源、品牌和分銷渠道處獲利。

你必須有這樣的覺悟：收購方會毀了一切。

樹大招風(fēng)成功往往伴隨著一個不幸的代價，那就是更多的批評。

一旦你的公司成長到中期階段，你就可能開始出名了，如果你做的是面向普通消費(fèi)者的產(chǎn)品那就更嚴(yán)重了。

在這個時候，有兩件與公眾有關(guān)的事常常讓創(chuàng)業(yè)者措手不及：第一，與你毫不相干的人會開始惡意揣測你做的每件事。

第二，媒體會只對你做的有爭議的事情感興趣。

因為爭議就等于網(wǎng)站訪問量。

真的沒有爭議？沒問題，他們會制造一些出來的。

你避免不了成為眾矢之的。

這是成功的一個必然結(jié)果。

你唯一能做的就是當(dāng)人們攻擊你的時候，用正確的方式作出回應(yīng)。

在某種程度上，你必須忍受別人對你胡說八道。

有那么多瘋狂討厭你的人還有唯恐天下不亂的人，你沒法與他們每一個人交戰(zhàn)。

但有時候你的確需要作出反擊，尤其是當(dāng)發(fā)生的某件事使更多的人開始對你怒目相向的時候。

所以需要有人盯著你們的 Twitter，但不一定非要是 CEO 本人。

然后，要特別當(dāng)心你說的話，無論你是代表公司還是個人，甚至在看上去很私人的對話都要注意。

現(xiàn)在你說的任何事情都可以變成一個新聞故事。

你甚至不需要說錯話——只要你說話，總有人會故意曲解的。

這很糟糕，但是不能隨意忽略。

你越成功，你越需要謹(jǐn)慎地生活，就像你說的話做的事都可能被別人誤解一樣。

創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品我說了很多你不應(yīng)該做的事情，最后我想說一點(diǎn)你應(yīng)該做的。

那就是，要不斷做出讓顧客驚嘆的優(yōu)秀產(chǎn)品。

那很有可能就是讓你成功走到現(xiàn)在的原因。

你要守住這個想法。

它不僅僅引領(lǐng)你渡過中期階段，它還會一直持續(xù)地發(fā)揮作用。

這就是蘋果成功的原因。

四十年之后，他們還是一樣，通過創(chuàng)造令人稱贊的產(chǎn)品持續(xù)不斷地讓顧客驚喜。

在某些方面，你需要隨著公司的成長做出這樣那樣的改變，比如成為管理者或者當(dāng)心你說的每句話。

但是，不要改變這一點(diǎn)：不要讓任何事情影響你創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。

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