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上周受朋友之邀，參加了由寒武創(chuàng)投組織的創(chuàng)業(yè)沙盤模擬，非常有收獲。

今天的文章，Boy 就把自己全程參與下來的感受和現(xiàn)場發(fā)生的一些趣事拿出來分享，并從中提煉出三個值得學(xué)習(xí)和深思的問題，以饗讀者。

在開始今天的文章之前，先簡單介紹一下這個創(chuàng)業(yè)沙盤是個什么項目。

簡單來說，它類似于大富翁一樣的模擬經(jīng)營游戲。

3-4人組成一家“公司”，共同開發(fā)一套產(chǎn)品。

這次的沙盤推演共有兩種產(chǎn)品可供選擇：瞄準大眾市場的A產(chǎn)品以及瞄準高端市場的B產(chǎn)品。

在接下來的5年時間里，每個小組需要通過融資，招聘，產(chǎn)品升級，內(nèi)部運營，外部推廣等多種手段來讓公司發(fā)展壯大。

沙盤中的每一個經(jīng)營年份對應(yīng)現(xiàn)實生活中的一個小時。

總共有5個小時的模擬經(jīng)營，最終估值最高的公司勝出。

現(xiàn)場有一位資深投資人扮演主持人的角色，帶領(lǐng)大家來完成沙盤。

這次的推演，著重在創(chuàng)業(yè)公司的運營策略和體系上(比如財務(wù)，人事，IT等），并不強調(diào)創(chuàng)新因素。

因此弱化了技術(shù)開發(fā)和市場推廣等環(huán)節(jié)。

它的目的，是讓每一個想了解創(chuàng)業(yè)的人，真正對一個從零起步的創(chuàng)業(yè)公司有所概念，同時鍛煉出基本的創(chuàng)業(yè)思維。

這也正是我認為它最有價值的地方。

本文內(nèi)容較長，但Boy 保證看完絕對有收獲。

先吃透規(guī)則，再玩轉(zhuǎn)規(guī)則任何一個領(lǐng)域，都有其運行的規(guī)則存在。

我們可以進一步把規(guī)則理解為：變量和結(jié)果之間的邏輯轉(zhuǎn)換關(guān)系。

這是一種非常理性的抽象思維。

實際上，任何事物的運轉(zhuǎn)規(guī)律最后都能抽象成數(shù)學(xué)公式一樣的模型。

其中最關(guān)鍵的，就是變量與結(jié)果。

創(chuàng)業(yè)也不例外。

判斷公司價值的終極標準就是公司估值的大小。

而估值的計算方法通常有兩種：美元估值和人民幣估值。

美元估值的算法非常復(fù)雜，其中涉及到用戶數(shù)量，產(chǎn)品等級，品牌力，股權(quán)占比等多個變量因素。

它們除了共同導(dǎo)致最終的估值結(jié)果之外，彼此之間也會互相影響。

人民幣估值法就很簡單，只和公司的凈利潤相關(guān)。

無論選擇哪一種估值方法，在沙盤開始之初就確定了這個游戲的規(guī)則：提升公司估值。

我們選擇的是第一種估值方法，美元估值。

這就要求公司關(guān)注用戶數(shù)，關(guān)注產(chǎn)品，關(guān)注股權(quán)分配等。

不同變量參數(shù)的改變，都會影響最終的估值數(shù)字。

而提升估值的方法，就是通過調(diào)配不同的變量參數(shù)來找到資產(chǎn)賬面上的最優(yōu)解。

在創(chuàng)業(yè)初期資源有限的情況下，這就是一個非常有意思的事情了。

此時最考驗公司CEO對大局的判斷能力。

到底是全部all-in 做產(chǎn)品，然后等用戶主動找上門？還是先做個beta版能用就行，剩下的錢全部做市場推廣？或者是融資出讓股份，備足彈藥準備后發(fā)制人？這些問題沒有標準答案，全靠現(xiàn)場變量參數(shù)的變化，最后“計算”得出結(jié)論。

只是在現(xiàn)實創(chuàng)業(yè)中，這種“計算”更加復(fù)雜，變量更多。

在沙盤推演中，這種“計算”被簡化體現(xiàn)在現(xiàn)場每組電腦的資產(chǎn)賬面表上。

這時，情報的價值就顯得尤其重要。

不斷變化的信息情報，都會影響變量的變化，最終導(dǎo)致整個估值結(jié)果的改變。

舉個例子。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)沙盤進入到“第二年”的時候，出現(xiàn)了購買市場情報這一功能。

大家可以購買產(chǎn)品，技術(shù)，市場推廣三個領(lǐng)域未來5年內(nèi)人才供給情況的預(yù)測報告。

其中產(chǎn)品人才和技術(shù)人才決定了創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的等級和對用戶的吸引力；市場推廣人才決定了品牌指數(shù)，最終決定了產(chǎn)品的市場份額大小。

一張人才市場情報就能改變變量，產(chǎn)生諸多結(jié)果。

而由此又能引發(fā)出各種進階策略。

比如：1）重金搶光市場上的核心人才，哪怕是白養(yǎng)他們，也不能讓其他公司得到；2）雇傭商業(yè)間諜探聽其他公司的人才情況，然后用獵頭高價挖走；3）即使自己不需要這類人才，也會出重金抬高人才市場價格，從而讓對方公司花費更多成本；以上這些，在真實的商業(yè)世界中每天都在發(fā)生。

這就是吃透規(guī)則之后，玩轉(zhuǎn)規(guī)則的最好實踐。

 二蝴蝶效應(yīng)和馬太效應(yīng)這兩個概念大家都懂，但真正感受到還是很不一樣的體驗。

在沙盤推演到“第一年”結(jié)束時，每家公司的估值情況都差不多，這時出現(xiàn)了一個非常重要的變量。

這個變量在當(dāng)時并沒有引起大多數(shù)人的重視，卻在后面直接決定了各家公司的生死存亡。

當(dāng)時每家公司的產(chǎn)品都是基礎(chǔ)版本，市場推廣也沒有做很多，所以大家的用戶數(shù)也都差不多。

這時，主持人宣布說目前市場上還殘留100萬自然用戶（可以花錢通過市場宣傳從正規(guī)渠道獲得的真實用戶）沒有被瓜分，詢問各家公司CEO 是否準備花錢購買。

大多數(shù)人都覺得100萬是個小數(shù)字，這和自己現(xiàn)在手握的用戶數(shù)差不多，下一年產(chǎn)品做得好能夠獲得的用戶數(shù)肯定不止100萬。

最后，只有一家公司花光剩下的錢去購買了這100萬用戶。

等到沙盤推演的“第二年”結(jié)束時，那家買了100萬自然用戶的公司增長翻了三番，估值比最低的公司高了兩倍還不止。

造成這個結(jié)果的原因當(dāng)然和那100萬自然用戶有關(guān)，但遠不止于此。

后來復(fù)盤時我們才知道，那家購買了100萬自然用戶的公司，拿著這個數(shù)據(jù)去獲取了更高額度的融資。

接著他們拿著這一大筆錢在人才市場上購買了大量高級人才，提升產(chǎn)品等級，擴大市場推廣，挖角其他公司。

更要命的是，接下來每年的自然用戶價格越來越貴，等到其他公司意識到這一點時為時已晚。

這就是一個典型的由“100萬用戶”而引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)。

后來，這家第一名的公司和其他公司之間的距離越拉越大。

“強者愈強”的馬太效應(yīng)在下面幾年里體現(xiàn)地尤為明顯。

到第四年的時候，這家公司的估值已經(jīng)比第二名高了3倍。

高估值獲得高融資，高融資于是購買更多的人才，人才帶來產(chǎn)品的升級和市場影響力的擴大，從而獲得更多用戶，再一次提高估值。

這樣的正向循環(huán)就像滾雪球一樣越來越大，最后變成贏家通吃的局面。

而在現(xiàn)實中的資本市場，就是這樣一個規(guī)律。

為什么先進場的人有優(yōu)勢？因為他們抓住了大多數(shù)人沒有意識到的關(guān)鍵變量，提前布局。

隨著后面進場的玩家增多，成本一定是水漲船高。

到時候所有的優(yōu)勢資源都會向頭部玩家傾斜，弱者實現(xiàn)彎道超車的機會越來越渺茫。

 三壟斷型的玩家才能獲利在沙盤開始的最初，我們就面臨著兩個選擇：到底是做用戶基數(shù)更大的大眾化A產(chǎn)品？還是做用戶基數(shù)小，但單位用戶價值更高的B產(chǎn)品？這兩種選擇最終指向了兩種估值方法，即采用人民幣估值還是美元估值。

最終我們達成一致，做A產(chǎn)品。

可隨著后來競爭的白熱化，我們發(fā)現(xiàn)自己在A產(chǎn)品上并不具備優(yōu)勢。

期間團隊數(shù)次發(fā)生動搖，有的人主張A和B都做，有的人說all-in A產(chǎn)品，最后拼一波，還有的人主張放棄A直接做B。

此時策略已經(jīng)失焦了。

接下來大家就在一條看似“最安全”的路線上繼續(xù)前進，既不甘落后又不敢冒險。

等到我們看到第一名的公司快要把A產(chǎn)品升到頂級時，才發(fā)現(xiàn)自己前期已經(jīng)投入了太多資源（人才，資金，時間）在A產(chǎn)品上，卻得不償失。

等到想要轉(zhuǎn)型做B產(chǎn)品的時候已經(jīng)無錢可用。

后來進行復(fù)盤的時候，我們發(fā)現(xiàn)其實早就應(yīng)該放棄A產(chǎn)品，全心投入做B產(chǎn)品。

因為在創(chuàng)業(yè)初期，大家的眼光都盯在更容易做成，也更容易吸引用戶的低階產(chǎn)品上。

這本沒錯，可一旦大家都去做一件事情的時候，這件事的成功幾率就會打折。

所有人都覺得這是一個機會的時候，它很可能成為一個陷阱。

而我們旁邊另一組的成績也證明了這個觀點。

和我們小組不同的是，這一組從第三年開始放棄A產(chǎn)品，全力打造B產(chǎn)品。

直到沙盤推演結(jié)束，他們已經(jīng)占據(jù)了高端市場70%以上的份額。

用人民幣估值（凈利潤）法來看，已經(jīng)能夠和第一名的公司分庭抗禮。

彼得希爾在《從0到1》這本書里說的一句話，只有壟斷型的公司才能獲利。

當(dāng)一個市場上出現(xiàn)了具有絕對霸主地位的玩家時（比如估值第一名的公司），硬碰硬或許并不是最好的選擇。

前面說過，頭部資源只會向頭部玩家聚攏。

想要實現(xiàn)彎道超車，必須提前卡位。

何為卡位？在激烈的競爭中找到一個大家都忽視的縫隙，然后像釘子一樣把自己釘進去，最后把這個縫隙撐大。

瞄準高端市場的B產(chǎn)品就是這樣一個縫隙。

將資源投入到無休止的競爭中，還是投入到新市場的開辟上？這是每個CEO都需要認真考慮的戰(zhàn)略問題。

至少在這次的實踐中我們發(fā)現(xiàn)，競爭對大家都沒好處。

最終大家的資源都投入到互挖墻腳和補貼用戶上，這和現(xiàn)實中互聯(lián)網(wǎng)公司之間的競爭一模一樣。

最終受益的只有用戶和那些貴得離譜的高端人才。

而最后的贏家通常不會超過2個，可見創(chuàng)業(yè)真的是一將功成萬骨枯的事情。

 不是每個人都適合創(chuàng)業(yè)，但每個人都應(yīng)該有這些創(chuàng)業(yè)思維。

它們的意義并不局限在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，而是適用于任何職場，市場還有個人成長。

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