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    年輕的創(chuàng)業(yè)者所需要的不僅僅是熱情，更需要和熱情結(jié)合在一起的戰(zhàn)略。

    Steve Blank被《哈佛商業(yè)評論》譽(yù)為當(dāng)代的“創(chuàng)新大師”。

他曾經(jīng)創(chuàng)辦過8個公司，有過兩次慘敗的經(jīng)歷，當(dāng)然，總體上他非常成功。

離開企業(yè)界之后，他在斯坦福大學(xué)伯克利分校和哥倫比亞大學(xué)教書。

“對于我來說，教書和寫書，就是把自己的經(jīng)驗(yàn)傳達(dá)給下一代，否則，他們怎么能夠更聰明呢?”他說。

    Steve Blank的創(chuàng)業(yè)理論影響了很多人，《精益創(chuàng)業(yè)》的作者EricRies就是他的學(xué)生。

今年3月底，Steve帶著新書《創(chuàng)業(yè)者手冊》來中國布道。

《創(chuàng)業(yè)邦》對他進(jìn)行了采訪。

    《創(chuàng)業(yè)邦》：年輕創(chuàng)業(yè)者最容易犯的錯誤是什么?    Steve Blank：很多年輕的創(chuàng)業(yè)者常犯的一個錯誤，就是覺得他們的想法就是事實(shí)。

他們有一個關(guān)于新產(chǎn)品的想法，覺得自己需要做的就是創(chuàng)造一個產(chǎn)品，人們自然而然會買他們的產(chǎn)品。

他們覺得靠美妙的想法和揮動胳膊干事的熱情，就可以成功。

    但是這些年輕的創(chuàng)業(yè)者所需要的不僅僅是熱情，更需要和熱情結(jié)合在一起的戰(zhàn)略。

    過去的5年當(dāng)中，在美國我們開發(fā)出來了一個新的流程，稱為精益創(chuàng)業(yè)流程，通過這樣的流程告訴初創(chuàng)的企業(yè)，他們應(yīng)該做哪些與大公司不同的事情。

關(guān)于戰(zhàn)略，創(chuàng)業(yè)者需要知道三個步驟：建立商業(yè)模式、拓展用戶和敏捷開發(fā)。

這三個步驟形成了初創(chuàng)企業(yè)所需要的新的戰(zhàn)略。

    《創(chuàng)業(yè)邦》：你剛剛說的拓展用戶具體有哪些方式呢?    SteveBlank：創(chuàng)業(yè)者往往會犯一個錯誤，就是覺得他們是所有人當(dāng)中最聰明的，但是其實(shí)，他們的智慧并沒有用戶聯(lián)合起來的群體智慧更高。

因此需要這些年輕的創(chuàng)業(yè)者走出去，去和他們潛在的用戶進(jìn)行溝通，了解這些用戶所面臨的問題，去詢問用戶他們覺得他們的問題可以怎樣解決。

最后一點(diǎn)就是去看一下這些潛在的用戶是否會買這些初創(chuàng)企業(yè)銷售的新的產(chǎn)品。

    整個跟用戶進(jìn)行溝通的過程非?？焖佟?/p>

你不能一次只和一個用戶進(jìn)行溝通，你可能需要在幾周的時間之內(nèi)就和上百個用戶進(jìn)行這樣的溝通。

    以前，中國存在很多大家都沒有充分利用的機(jī)會，比如搜索、社交網(wǎng)絡(luò)等方面的機(jī)會，這個時候用戶拓展的流程是不需要的。

初創(chuàng)公司需要做的，就是把在其他國家運(yùn)作得非常良好的商業(yè)模式拿過來，然后在中國進(jìn)行一些創(chuàng)新就可以了。

    但是現(xiàn)在那些沒有人利用的機(jī)會已經(jīng)不復(fù)存在了，占滿那些機(jī)會的公司都是一些大公司。

因此中國初創(chuàng)企業(yè)的下一輪大潮應(yīng)該被那些具有很多創(chuàng)新想法的企業(yè)家所引領(lǐng)，他們要知道怎么樣在現(xiàn)有的一個生態(tài)系統(tǒng)下去運(yùn)作。

    《創(chuàng)業(yè)邦》：快速開發(fā)的具體過程是怎樣的?    SteveBlank：在20世紀(jì)我們開發(fā)軟件的時候，第一天就把這個軟件的所有特性都詳細(xì)地描述出來，然后接下來在一年的時間之內(nèi)進(jìn)行開發(fā)。

    這樣做看起來是非常合理的，但是一年之后，當(dāng)我們把這些產(chǎn)品推到市場上的時候，就發(fā)現(xiàn)80%到90%的產(chǎn)品性能都是用戶所不需要的。

因?yàn)槲覀冮_發(fā)出來的產(chǎn)品是基于我們自己的想法，而不是基于事實(shí)。

這樣的做法也使很多初創(chuàng)企業(yè)最后失敗了，因?yàn)樗麄兓舜罅康慕疱X去創(chuàng)造一個用戶不需要的產(chǎn)品。

    快速開發(fā)的流程，就是不斷以增量的方式來去建造一種產(chǎn)品，就是把它的特征和特性逐步根據(jù)用戶的需求增加進(jìn)去。

首先把這個產(chǎn)品的一些特征建造出來，然后去咨詢用戶的意見，獲得他們的反饋;了解到他們的意見之后，再去進(jìn)行調(diào)整，把一些新的特征增加到產(chǎn)品上。

    《創(chuàng)業(yè)邦》：你的新書《創(chuàng)業(yè)者手冊》的核心內(nèi)容是“以用戶為中心”，如果一切的出發(fā)點(diǎn)都是用戶的話，是不是比較容易扼殺一些顛覆性的偉大創(chuàng)意?    SteveBlank：你提到的有顛覆性創(chuàng)意的初創(chuàng)企業(yè)，只是多種類型的初創(chuàng)企業(yè)當(dāng)中的一種。

實(shí)際上在一些現(xiàn)有的市場上，以現(xiàn)有的用戶和定價，也可以創(chuàng)建新的公司。

    第一種初創(chuàng)企業(yè)的類型，是去找到現(xiàn)有的用戶當(dāng)中，那一小撮還沒有充分挖掘出他們需求的部分，也就是說對現(xiàn)有的用戶進(jìn)行細(xì)分，去找到其中一部分人的潛在需求。

    第二種初創(chuàng)企業(yè)類型，就是靠減少產(chǎn)品特性，降低產(chǎn)品的成本，從而找到用戶。

    第三種初創(chuàng)的企業(yè)類型，就是顛覆性創(chuàng)新的企業(yè)，他們代表著新的市場，沒有既定的用戶，只是創(chuàng)始人有自己的想法和愿景，就是喬布斯所講的那種企業(yè)。

    還有第四種類型的市場，適應(yīng)于中國的，我把它稱為克隆市場，把其他國家成功運(yùn)行的模式直接拿過來，根據(jù)中國的具體國情來進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)。

實(shí)際上在世界各地這樣的克隆市場都是存在的。

    《創(chuàng)業(yè)邦》：中美創(chuàng)業(yè)者有何不同?    SteveBlank：在美國成為企業(yè)家并不是為了賺錢，創(chuàng)業(yè)的核心原因是創(chuàng)業(yè)者心中有一些想法，他們希望把這些想法變成現(xiàn)實(shí)，就像藝術(shù)家搞創(chuàng)作一樣。

正是這種熱情，才使很多的企業(yè)家克服了很多困難。

    硅谷有很強(qiáng)的互助精神。

這樣一種互助的歷史可以追溯到20世紀(jì)50年代。

當(dāng)時要建立一個初創(chuàng)的企業(yè)，靠個人的力量是非常困難的，因此企業(yè)家之間相互幫助，即便是競爭對手也是互相幫助的。

這是硅谷的氛圍和文化，我們都會這樣做。

    舉個我自己的例子，我在創(chuàng)辦一個公司的時候損失了3500萬美金。

我給我媽媽打電話，告訴她我損失了3500萬美金。

我父母是美國第一代移民，我媽媽英語不是特別好，沒聽懂，就問我：你把錢放哪兒了?怎么弄丟了?    實(shí)際上錢都是投資人的，損失掉3500萬美金的兩位投資人，又給我提供了1200萬美金。

我做成了很成功的企業(yè)，給了那兩位投資人很高的回報。

    這也是硅谷的一個特殊文化。

失敗的企業(yè)家在硅谷文化當(dāng)中是有特殊的含義的，就是他們有經(jīng)驗(yàn)，可以通過多次的嘗試來實(shí)現(xiàn)他們的目的。

    初創(chuàng)企業(yè)如何構(gòu)建新戰(zhàn)略?    第一步，創(chuàng)業(yè)者必須要有一個商業(yè)模式，這是一個公司各個組成部分的框架。

每家公司都不僅僅只是涉及到一個產(chǎn)品，還包含渠道合作伙伴、用戶、收益情況等等其它層面。

    第二步，拓展用戶。

創(chuàng)業(yè)者要知道他們現(xiàn)在頭腦當(dāng)中的一切想法都只是一種猜測而已，他們需要走出辦公大樓，去驗(yàn)證、檢驗(yàn)他們的想法。

    第三步，敏捷開發(fā)，創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該從第一天起就把產(chǎn)品所有的特征都建立起來，而應(yīng)該隨著時間的推移，根據(jù)用戶的需求，再逐步建立產(chǎn)品的特征。

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