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雙向6車(chē)道的常嘉高速，像條巨大的動(dòng)脈，由南到北從江蘇常熟的波司登集團(tuán)總部和物流中心、雪中飛生產(chǎn)基地、冰潔基地之間穿過(guò)。

這個(gè)1992年規(guī)劃的工業(yè)園區(qū)的整體設(shè)計(jì)，不像傳統(tǒng)制造企業(yè)，更像一座大學(xué)城或科技園。

西裝筆挺(請(qǐng)注意你面前是一位生于50年代的企業(yè)家)的高德康坐在120米高的波司登總部大廈21樓辦公室的沙發(fā)上，房間里有金粉紅漆沉淀的厚重，外面柳樹(shù)搖風(fēng)吹面不寒，一覽無(wú)余的是幾十千米顯出地球弧形的廣袤長(zhǎng)江中下游平原。

每年，從這間辦公室里簽發(fā)的道道指令，傳遞到山東德州、江蘇徐州等6大生產(chǎn)基地。

超過(guò)2萬(wàn)波司登人，將8 000多萬(wàn)米的布料、2 000多噸的羽絨，經(jīng)過(guò)160多道工序，設(shè)計(jì)成了銷(xiāo)往全球72個(gè)國(guó)家的男裝、女裝、童裝等羽絨服。

42年來(lái)，這個(gè)距離上海100多千米的江蘇白茆鎮(zhèn)，貢獻(xiàn)了超過(guò)2億件羽絨服，溫暖了超過(guò)2%的地球人。

由電梯下降到大廈3樓，“波司登檔案陳列館”里陳列了從1976年創(chuàng)業(yè)至今，波司登以及他的創(chuàng)始人高德康的絕大部分記憶和榮譽(yù)。

“世界名牌”“中國(guó)工業(yè)大獎(jiǎng)”“優(yōu)秀中國(guó)特色社會(huì)主義事業(yè)建設(shè)者”“中國(guó)紡織服裝領(lǐng)軍人物”……不諱言地說(shuō)，這些少部分獨(dú)家和絕大部分稀有的榮譽(yù)，普通企業(yè)難得其一。

參觀者也常常嘖嘖于此。

榮譽(yù)琳瑯固然很重要，但卻不是波司登和高德康身上最動(dòng)人的東西。

這個(gè)博物館里最讓人印象深刻的是一幅銅像：高德康弓身騎著自行車(chē)，馱著幾百斤的服裝材料，從白茆鎮(zhèn)出發(fā)，一路騎行到上海的背影。

42年來(lái)，自行車(chē)騎壞了換成摩托車(chē)，摩托車(chē)4年騎壞6輛換成了小皮卡，再?gòu)男∑た〒Q成集裝箱，波司登也從11個(gè)人8臺(tái)縫紉機(jī)，慢慢敲打成了年銷(xiāo)售80多億元，23年(從1995年開(kāi)始從未間斷)保持行業(yè)第一的巨大“銅像”。

當(dāng)我們把龐大的波司登縮小到一粒種子大小的時(shí)候，就會(huì)看到它曾經(jīng)有多么微不足道，以及它的成功有多么驚人。

而這個(gè)過(guò)程，恰好又呈現(xiàn)了中國(guó)一代企業(yè)家風(fēng)骨和做派的迷人之處。

以至于看到2014-2018年這段時(shí)間波司登的沉寂和奮起，就像我們抓到了風(fēng)中飛舞的一枚鵝毛，而后又驚嘆一只天鵝從身旁飛過(guò)。

波司登的復(fù)興史，才是當(dāng)下最值得解構(gòu)和分析的東西。

序章：歸來(lái)“請(qǐng)不要說(shuō)我的話(huà)毫無(wú)新意，我處理主題的方式是新的。

——帕斯卡《人是一根會(huì)思考的蘆葦》”用專(zhuān)業(yè)級(jí)頭盔和護(hù)具，遮住和保護(hù)起一絲不茍的發(fā)型和身體，你很難相信，這個(gè)在園區(qū)里馳騁的摩托車(chē)騎手，是一位生于50年代的資深企業(yè)家。

他的員工比他還緊張(眼睛像是被摩托車(chē)吸住)。

不時(shí)指揮剛剛發(fā)動(dòng)起來(lái)的物流小貨車(chē)趕緊停下，并一再善意地提醒記者注意安全。

好像這會(huì)是一個(gè)多么危險(xiǎn)和緊張的冒險(xiǎn)。

11月的常熟，云低卻不陰郁、風(fēng)勁也不寒冷。

高德康配合攝影師摘下頭盔，坐在摩托車(chē)上，背景是由他親自設(shè)計(jì)的波司登大廈——“老夫聊發(fā)少年狂，左牽黃，右擎蒼”。

從媒體角度講，高德康的歸來(lái)是孤獨(dú)而珍貴的。

那些像波司登一樣，彪炳在中國(guó)改革開(kāi)放史上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、集體企業(yè)，乃至后來(lái)的無(wú)數(shù)民營(yíng)企業(yè)，絕大多數(shù)在商業(yè)的進(jìn)化中，慢慢從鏡頭中央，走到了鏡頭之外。

波司登從千帆競(jìng)進(jìn)中，走到了現(xiàn)在的孤帆遠(yuǎn)影。

若高德康回一下頭，他看到的恐怕將是彌散的硝煙。

這是我們?cè)俅巫哌M(jìn)波司登的主要原因之一(上一次恰好是整整20年前的某一天)。

之二的原因更重要。

不客氣地講，回顧上市以來(lái)，特別是2014-2016年的業(yè)績(jī)，再加上在此期間波司登一系列動(dòng)作和產(chǎn)品渠道的變化，專(zhuān)業(yè)人士以及媒體人一度將它和那些“活在過(guò)去榮耀中”的企業(yè)，列到了“名企預(yù)死亡清單”里。

高德康歸來(lái)的同時(shí)，逐漸離開(kāi)主流視野的波司登，也一起回來(lái)了：重新回到了潮頭，登上了紐約時(shí)裝周，2017年銷(xiāo)售額達(dá)到了88.81億元，同比增長(zhǎng)約30.3%，上演了一幕“王者歸來(lái)”。

可怕的速度和執(zhí)行力。

從某種角度來(lái)看，企業(yè)和摩托車(chē)很像，都需要有人掌控方向，懂得操縱，敢于超越。

高德康的商業(yè)動(dòng)作和操控能力不比他的車(chē)技差。

他大刀闊斧地重塑了波司登的整個(gè)渠道、產(chǎn)品和品牌：門(mén)店從高峰時(shí)的13 000多家，砍到了4 000;逐漸從老的百貨商店、購(gòu)物廣場(chǎng)，升級(jí)到了時(shí)尚百貨、Shopping Mall購(gòu)物中心等高勢(shì)能區(qū)域;品牌發(fā)布會(huì)開(kāi)到了紐約等國(guó)際時(shí)尚舞臺(tái)。

然后是排山倒海地?fù)Q門(mén)頭。

“一夜之間全部門(mén)頭要換成‘波司登暢銷(xiāo)全球72國(guó)’。

我們一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)來(lái)不及，準(zhǔn)備工作不充分。

我說(shuō)，沒(méi)有不可能，要把不可能變成可能，拿出創(chuàng)業(yè)之初的精神和執(zhí)行力，一切都有可能。

”都說(shuō)船大掉頭難，為什么一定要掉頭?冰山來(lái)了可以改造成破冰船，風(fēng)暴來(lái)了可以改造成航空母艦。

問(wèn)題的關(guān)鍵是這艘船的船長(zhǎng)，能不能調(diào)動(dòng)并合理利用全船資源。

一頓操作猛于虎(試問(wèn)除了那代從絕望中走出來(lái)的企業(yè)家，還有誰(shuí)有這樣的能力和魄力)，波司登瞬間改頭換面。

這被外界解讀為是波司登實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)利潤(rùn)口碑連續(xù)2年暴漲的最根本原因。

坐在21樓的辦公室里，外面的風(fēng)由輕轉(zhuǎn)勁。

提到這個(gè)被外界廣為關(guān)注的變化，高德康的語(yǔ)氣和神情卻沒(méi)有多大改變，輕描淡寫(xiě)地說(shuō)：“我們的打法路子還是一樣。

”多年以前，波司登還是一顆種子的時(shí)候，高德康就以超前的品牌意識(shí)，創(chuàng)立自己的品牌波司登;又第一個(gè)把羽絨服含絨量從業(yè)內(nèi)普遍的30%~40%，增加到60%~70%，后來(lái)又增加到90%，提高了產(chǎn)品舒適度和溢價(jià)。

同時(shí)，他又堅(jiān)決不做批發(fā)，專(zhuān)走當(dāng)時(shí)高端的百貨商店、購(gòu)物廣場(chǎng)等渠道，成了羽絨服行業(yè)萬(wàn)綠中的一點(diǎn)紅。

“產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，我們有3個(gè)創(chuàng)新是他們沒(méi)有的。

如果沒(méi)有這3個(gè)創(chuàng)新，消費(fèi)者不買(mǎi)你的賬。

”高德康總結(jié)說(shuō)。

——其實(shí)這就像是摩托車(chē)和說(shuō)明書(shū)。

原理我們都看得懂，但開(kāi)不開(kāi)得好，還要看老司機(jī)。

章回：一個(gè)波司登和一類(lèi)波司登“當(dāng)人們歡呼“一出好戲救活了一個(gè)劇種”的時(shí)候，他們期待以個(gè)體生命的強(qiáng)壯來(lái)挽救整個(gè)物種的衰老。

——梁左《笑忘書(shū)》”鴻毛與泰山42年的歷史證明了，高德康總能在關(guān)鍵的時(shí)候，做出超越普通人預(yù)期的正確判斷。

這是企業(yè)家的智慧。

世紀(jì)之交時(shí)，防寒服市場(chǎng)遇到了爆發(fā)性增長(zhǎng)，各大企業(yè)開(kāi)始打價(jià)格戰(zhàn)。

有波司登高管請(qǐng)示他，波司登是不是也參加這次戰(zhàn)役。

高德康堅(jiān)決不同意，而是利用雪中飛、康博等多品牌、差異性定位等戰(zhàn)略，把對(duì)手打得落花流水，繼續(xù)鞏固了波司登的市場(chǎng)地位和高端形象。

于是，這位高管再次向高德康討教經(jīng)驗(yàn)。

高德康說(shuō)：“我給你解釋也不好解釋?zhuān)瑢?lái)你自然會(huì)明白。

”所謂千軍易得，一將難求，最高指揮官的不可替代性，是橫亙?cè)谥袊?guó)企業(yè)交接班中的致命問(wèn)題。

我們可以用無(wú)數(shù)的內(nèi)外部因素去解釋這種不可替代性，但最終還是會(huì)萬(wàn)卷歸宗：他們已經(jīng)跟企業(yè)融為一體，沒(méi)有人比他們更了解自己的企業(yè)。

如果說(shuō)從常熟到上海的距離是車(chē)程100多千米，那么對(duì)于上世紀(jì)80年代末的高德康來(lái)說(shuō)，這個(gè)距離可以換算成自行車(chē)后座上百斤的材料每增加一公斤，每分鐘要多蹬多少下自行車(chē)。

這樣他才可以保證每天來(lái)回一趟100 000多米，養(yǎng)活全廠的員工。

更進(jìn)一步講，他還要承受比其他人更重的負(fù)擔(dān)。

60多歲的高德康，仍然有一頭濃密的頭發(fā)。

但很少有人知道，他早在1994年就一夜白頭。

那年，波司登業(yè)績(jī)蒸蒸日上，高德康想要再添一把柴。

在沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)做足調(diào)研的情況下，僅僅憑借自己的經(jīng)驗(yàn)買(mǎi)進(jìn)了大量不合市場(chǎng)的衣料，并貿(mào)然生產(chǎn)了23萬(wàn)件。

衣服打入市場(chǎng)，立即成了滯銷(xiāo)款，全年賣(mài)出了8萬(wàn)件。

倉(cāng)庫(kù)里堆了15萬(wàn)件庫(kù)存，銀行的800萬(wàn)元貸款馬上到期……與那時(shí)眾多從鄉(xiāng)鎮(zhèn)走出來(lái)的企業(yè)一樣，對(duì)市場(chǎng)的極度饑渴以及盲目的投資，機(jī)槍掃射般擊倒了無(wú)數(shù)企業(yè)，高德康也到了破產(chǎn)邊緣。

“晚上閉上眼就一身冷汗驚醒。

”一夜白頭。

以致去美國(guó)尋找對(duì)策，站到異國(guó)他鄉(xiāng)的大廈上，高德康想到的依然是一死百了。

波司登大廈往北不到20千米，就是長(zhǎng)江。

在這個(gè)江水沖刷出的平原上，誕生了無(wú)數(shù)的致富神話(huà)，也淘盡了數(shù)不清的歷史英雄。

如果那天，高德康跳了下去，中國(guó)只是少了一個(gè)微不足道的企業(yè)，多了一些帶著悲傷再出發(fā)的家庭。

但他能堅(jiān)持下來(lái)，才有機(jī)會(huì)錘煉出一代中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家。

1年后，高德康從顏色、面料、款式、版型、工藝5個(gè)方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行迭代創(chuàng)新，當(dāng)年生產(chǎn)了68萬(wàn)件羽絨服。

賣(mài)掉了62萬(wàn)件，利潤(rùn)去掉原來(lái)的虧損，還有2 560萬(wàn)元。

“這是不得了的。

”高德康說(shuō)。

更不得了的是，從此以后，無(wú)論市場(chǎng)多么波譎云詭，波司登的年銷(xiāo)量再也沒(méi)有讓出過(guò)冠軍的寶座。

歸隱波司登走過(guò)的42年，成千上萬(wàn)的不同企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)，又在競(jìng)爭(zhēng)中消失。

可能他們共同的遺憾就是，頂層上缺少一個(gè)像高德康一樣的人。

遺憾的是，即便是在波司登，高德康也只有一個(gè)。

即便像長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的李嘉誠(chéng)一樣，他也不可能永遠(yuǎn)屹立在一線(xiàn)。

好的企業(yè)，始終需要一個(gè)繼承者。

從波司登的歷史線(xiàn)上，也總會(huì)發(fā)現(xiàn)他為放擔(dān)子做的林林總總的努力。

現(xiàn)在我們嘗試截取波司登的幾個(gè)關(guān)鍵歷史事件，來(lái)觀察在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最富集的大本營(yíng)里，一家傳統(tǒng)制造企業(yè)的傳承之路。

2007年，波司登成功在香港上市。

這是一個(gè)重要標(biāo)志。

彼時(shí)，波司登六大基地已投產(chǎn)其四，波司登、雪中飛、康博、冰潔，四大羽絨服品牌從高中低檔到各個(gè)年齡層次，形成了精細(xì)化和壁壘深厚的矩陣，核心業(yè)務(wù)優(yōu)秀。

因此，高德康并太不需要去資本市場(chǎng)融資，急速擴(kuò)大產(chǎn)能。

創(chuàng)業(yè)階段，高德康對(duì)全體村民說(shuō)：“總有一天要讓大家過(guò)上和城里人一樣的生活。

”這話(huà)他做到了。

1999年，他拿出自己從創(chuàng)業(yè)以來(lái)積累的近億元個(gè)人資產(chǎn)，投入家鄉(xiāng)康博村的建設(shè)，建成了427幢小洋樓供村民居住。

到如今，他已經(jīng)投入超過(guò)1.3億元用于康博村的建設(shè)，并堅(jiān)持以企帶村、工業(yè)反哺農(nóng)業(yè)。

這個(gè)曾經(jīng)貧窮的小鄉(xiāng)村，如今已經(jīng)是遠(yuǎn)近聞名的“全國(guó)十佳小康村”“國(guó)家級(jí)生態(tài)村”“全國(guó)文明村”。

但產(chǎn)業(yè)特性決定了，他無(wú)法把波司登的核心資源像他生產(chǎn)的服裝一樣，帶出白茆鎮(zhèn)，帶到更遠(yuǎn)。

所以，人才是波司登一類(lèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的極大短板。

而上市不僅進(jìn)一步規(guī)范了波司登的公司治理，同時(shí)也極大方便了這個(gè)身在農(nóng)村的巨型企業(yè)招才納賢。

2009年，波司登以不高于6.5億元現(xiàn)金的價(jià)格收購(gòu)了江蘇康博制衣的“波司登男裝”品牌。

2010年開(kāi)始，為了擺脫羽絨服帶來(lái)的單季收益不穩(wěn)定性，波司登決定進(jìn)軍非羽絨服品類(lèi)，并稱(chēng)之為“四季化”戰(zhàn)略。

這是波司登歷史上的又一重要事件。

戰(zhàn)略提出后，波司登在短期內(nèi)創(chuàng)立和收購(gòu)了多個(gè)男、女、童裝品牌，加速開(kāi)店促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

2012年，高德康決定走國(guó)際化道路，以2 000多萬(wàn)英鎊的價(jià)格買(mǎi)下了倫敦繁華商區(qū)的一棟物業(yè)。

該樓毗鄰著名購(gòu)物街牛津街，波司登花費(fèi)900萬(wàn)英鎊將其改造為首個(gè)海外旗艦店，售賣(mài)波司登品牌產(chǎn)品。

繼續(xù)往下講，就需要用幾組數(shù)字說(shuō)明高德康做出這一系列動(dòng)作的原因——2006年僅1年，一款女裝羽絨服，波司登賣(mài)到了1 035 976件;2007財(cái)年，波司登銷(xiāo)售額突破50億元，自此進(jìn)入高速發(fā)展期；2010財(cái)年，4個(gè)當(dāng)家羽絨服品牌占到中國(guó)羽絨服36.7%的市場(chǎng)份額，集團(tuán)毛利率超過(guò)50%；2013財(cái)年，是波司登羽絨服發(fā)展的巔峰，銷(xiāo)售額達(dá)到93.25億元，50.6%的毛利率也是近年最高，門(mén)店數(shù)量超過(guò)1.3萬(wàn)家。

所以，高德康有必要也有實(shí)力在管理上繼續(xù)放權(quán)、在產(chǎn)業(yè)上嘗試多元化。

這是一類(lèi)從成功走向成功的企業(yè)，必經(jīng)的試錯(cuò)和進(jìn)化過(guò)程。

2014年5月，高德康聘任了新的CEO。

旋即，波司登啟動(dòng)終端門(mén)店改造，計(jì)劃將20家面積在400~500平方米的中型旗艦店轉(zhuǎn)型為品牌集合店、體驗(yàn)店。

上海南京東路店與北京西單旗艦店將率先進(jìn)行模式變革。

這被看作是波司登提速轉(zhuǎn)型的信號(hào)。

危情不到1年，問(wèn)題來(lái)了。

2014年，是整個(gè)服裝行業(yè)的拐點(diǎn)。

波司登的財(cái)務(wù)年報(bào)一般在每年的3月份左右出來(lái)。

那天高德康抽空翻了一下2014財(cái)年的報(bào)表：營(yíng)收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利潤(rùn)僅為1.32億元，不及上年的七分之一……而這一年，波司登“逆勢(shì)”開(kāi)了2 560家店。

平均1天7家，每家店的租金、裝修費(fèi)……高德康再次感覺(jué)到了1994年的那場(chǎng)寒冬。

他雖然離開(kāi)了一線(xiàn)，但天賦和多年的經(jīng)驗(yàn)，讓他對(duì)市場(chǎng)和行情的掌控并沒(méi)有減弱。

他觀察到，2013年是中國(guó)服裝行業(yè)10年來(lái)面臨的最大挑戰(zhàn)：生產(chǎn)、租金、原材料成本都在大幅增加，又逢冬日氣溫異常偏高，羽絨服行業(yè)深受影響。

一組同行數(shù)據(jù)佐證了他的判斷：2014年上半年，七匹狼關(guān)閉了347家門(mén)店;同年，李寧關(guān)閉了519家門(mén)店。

全行業(yè)進(jìn)入了結(jié)構(gòu)性調(diào)整期。

如果說(shuō)，財(cái)報(bào)的不景氣以及波司登的一系列動(dòng)作，讓他看到了一絲危情，隨之，波司登四季化和多元化問(wèn)題的慢慢浮現(xiàn)，更讓他如坐針氈。

站在2011年的高處，意氣風(fēng)發(fā)的高德康曾表示：“幾年內(nèi)將非羽絨服產(chǎn)品比例增加到40%以上。

”但自2009年起，歐美風(fēng)潮風(fēng)行，優(yōu)衣庫(kù)、ZARA等品牌在華擴(kuò)張，店面規(guī)模幾乎都采用大店模式。

而且，無(wú)論是快時(shí)尚還是奢侈品牌都是以少量、快速消費(fèi)、高規(guī)格購(gòu)物享受為主。

波司登錯(cuò)過(guò)了重要的風(fēng)口。

因此，3年后，波司登非羽絨業(yè)務(wù)營(yíng)收10.11億元，僅占整個(gè)銷(xiāo)售額的16%。

而英國(guó)旗艦店方面，恰逢英國(guó)脫歐；國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)又適逢GXG、七匹狼、海瀾之家等一眾資深男裝品牌的共同崛起。

外患與內(nèi)憂(yōu)同來(lái)，波司登女裝、童裝業(yè)務(wù)也相繼遇阻，危機(jī)重重。

多年之后的今天，每每回憶起2014年的往事，高德康都會(huì)揮一揮手，“太慘了，不提也罷。

”一如他回憶起1994年的生死之劫。

但公允地講，橫向?qū)Ρ确篮酥琳麄€(gè)服裝行業(yè)的頹勢(shì)，波司登其實(shí)也沒(méi)有那么慘(武林高手的實(shí)力就在于，即使你只用一成力或者僅憑一口丹田之氣，也沒(méi)有人可以打倒你)。

相對(duì)慘的那幾年，波司登仍然穩(wěn)坐防寒服銷(xiāo)量第一的寶座。

因此這也說(shuō)明了某些道理，所有的嘗試或試錯(cuò)都需要代價(jià)，能不能承受住這個(gè)代價(jià)，什么時(shí)候止損，才是智慧和魯莽的真正分水嶺。

不過(guò)，從另外層面講，這個(gè)代價(jià)可能是超值的。

因?yàn)樗辽僮尭叩驴岛退母吖軅兛辞辶四承〇|西。

比如四季化。

“其實(shí)四季化不能這樣做。

我們應(yīng)該圍繞羽絨服，做強(qiáng)做精的情況下，再延伸品類(lèi)。

”比如產(chǎn)品。

產(chǎn)品不能按照自己的年齡走，要跟著時(shí)代走，要與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)時(shí)代。

又比如開(kāi)店。

“要做好調(diào)研，因地制宜，定位準(zhǔn)確、商渠匹配。

”高德康說(shuō)：“(業(yè)績(jī)下滑)都是我的問(wèn)題，不怪任何人。

但是我接下來(lái)肯定要培養(yǎng)總裁，不會(huì)再去做總裁。

在沒(méi)找到(合適的總裁)之前。

我先堅(jiān)持下來(lái)，一定要把企業(yè)的流程做好，使誰(shuí)來(lái)都可以做(總裁的時(shí)候)，那我就下來(lái)。

”如今，“我的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在基本都是80后、90后。

”再序章：凡是過(guò)往，皆為序章“有例外，才能證明規(guī)律的存在。

——羅伯特·弗蘭克《牛奶可樂(lè)經(jīng)濟(jì)學(xué)》”在一次媒體溝通會(huì)上，高德康面對(duì)鏡頭：“我承認(rèn)，之前把波司登做成功了，但是中間可能沒(méi)有管理好，里面出了一點(diǎn)問(wèn)題。

現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)，我們要追求年輕潮流。

我們想的都是年輕人要的，我們做的都是年輕人喜歡的。

”“那個(gè)時(shí)候(我的)辦公室桌子上都是灰塵，”采訪中，高德康指了指自己的辦公桌，“今后我會(huì)專(zhuān)門(mén)安排時(shí)間，每個(gè)季度出去一下，去尋找好的設(shè)計(jì)，了解消費(fèi)者真正的需求。

”這也是波司登如今努力融入更時(shí)髦、更高端市場(chǎng)氛圍的原因。

參加紐約時(shí)裝周只是一個(gè)開(kāi)始。

“我認(rèn)為好多事情我是把品牌放在第一位的，到現(xiàn)在也沒(méi)有變過(guò)。

”因此，英國(guó)的旗艦店重新開(kāi)業(yè)，“把法國(guó)、意大利、美國(guó)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品都吸引進(jìn)來(lái)做國(guó)際化的高端產(chǎn)品”。

2018年10月波司登和國(guó)際設(shè)計(jì)師做聯(lián)名系列、進(jìn)入羽絨服銷(xiāo)售旺季后和一群明星合作。

然后是牽手華特迪士尼和漫威推出迪士尼系列和漫威系列產(chǎn)品，拍時(shí)尚雜志大片、入駐小紅書(shū)、開(kāi)設(shè)快閃店、拍創(chuàng)意視頻……剛剛過(guò)去的“雙11”，波司登全渠道銷(xiāo)售突破7.4億元，銷(xiāo)量仍然冠絕整個(gè)羽絨服行業(yè)：它在不斷被打破，又不斷被重塑。

它在努力活回26歲時(shí)的樣子。

高德康是“蘇南模式”下典型的代表人物，借助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的草根和瞬間釋放的蠻性資源獲得了迅速發(fā)展。

的確，在過(guò)去的42年間，高品質(zhì)的產(chǎn)品和累積起來(lái)的品牌聲譽(yù)成了波司登生存的根本，也因此給了他足夠的底氣。

談及如今的羽絨服市場(chǎng)和行情，高德康似乎更有底氣。

面對(duì)蒙克萊、加拿大鵝等國(guó)外高端羽絨服，掌握了全球供應(yīng)鏈，以及重新在管理、品牌和渠道方面梳理完成，他看到的是在高端品牌引導(dǎo)下，羽絨服的天花板進(jìn)一步被抬高，波司登的未來(lái)成長(zhǎng)空間更大，品牌競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。

“3年后，現(xiàn)有門(mén)店中很多都會(huì)再次調(diào)整，取而代之的是主流渠道和新型門(mén)店。

”坐落在上海南京東路的波司登旗艦店，由頂級(jí)設(shè)計(jì)師操刀設(shè)計(jì)，外立面采用了矩陣櫥窗式設(shè)計(jì)，分割的側(cè)條電子屏將外立面分割成28個(gè)櫥窗，加上科技感十足的LED大屏，頗為吸睛。

這不再是印象中那個(gè)每天掛著“打折”“促銷(xiāo)”的波司登，而是一個(gè)指向國(guó)際、指向未來(lái)的新型門(mén)店。

“高度成就夢(mèng)想，品牌引領(lǐng)未來(lái)。

”這幅字被高德康高高地掛在了辦公室里，并著重讓記者記下來(lái)。

這句話(huà)對(duì)于他的意義在于，“在我這里沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)兩個(gè)字，不競(jìng)爭(zhēng)是最高的境界。

”這也是波司登創(chuàng)業(yè)至今一以貫之的精神。

他拿開(kāi)車(chē)來(lái)比喻，“你要超過(guò)他你才能贏得成功，如果你跟著他后面，他剎車(chē)你來(lái)不及剎車(chē)，就會(huì)撞上去。

”所以，無(wú)論是在產(chǎn)品、渠道還是品牌上，他的對(duì)手都只有他自己。

外部的內(nèi)部的、有形的無(wú)形的因素交匯沖突，雕刻成了如今的高德康和波司登。

把他和波司登雕刻成了既活在規(guī)律中，又活在規(guī)律之外的存在。

未來(lái)學(xué)家尼葛洛龐蒂說(shuō)：“預(yù)測(cè)未來(lái)的最好辦法就是把它創(chuàng)造出來(lái)。

”從認(rèn)識(shí)與實(shí)踐的關(guān)系來(lái)看，實(shí)踐永遠(yuǎn)高于認(rèn)識(shí)。

關(guān)于波司登的成功之道以及未來(lái)，高德康用42年的智慧總結(jié)了一句類(lèi)似于尼葛洛龐蒂的話(huà)——“相信就會(huì)看見(jiàn)”。

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