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人們經(jīng)常會(huì)使用一種動(dòng)物、植物或者符號(hào)來代表企業(yè)文化，比如狼、貓、豬以及.....企鵝。

不過是否有人想過，如果用一種動(dòng)物形容企業(yè)的創(chuàng)始人或者CEO時(shí)，什么比較合適？小編認(rèn)為應(yīng)該是變色龍，一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該將自己停滯于某一固定角色，而應(yīng)該像變色龍一樣，隨著公司的發(fā)展壯大，不斷從角色“解雇自己”又重新進(jìn)入其他角色，招聘、雇傭更加適合的人代替自己原有的位置。

像搶椅子游戲一樣，不停變換位置，確保時(shí)間花在了企業(yè)最需要幫助、最正確的地方。

今天小編為大家?guī)磉@篇文章，看一看這位創(chuàng)始人是如何通過不斷炒自己的魷魚，從而做大兩家公司的。

大部分人在提到企業(yè)創(chuàng)始人和CEO時(shí)，腦海里都會(huì)立刻產(chǎn)生固定的形象。

在許多人的想象中，老板會(huì)坐在角落的辦公室，站在辦公桌背后，俯瞰整個(gè)城市；他們會(huì)發(fā)號(hào)施令，而所有其他人都依賴于他們的洞察力和智慧。

簡單來說，老板是永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)的遠(yuǎn)見卓識(shí)者。

然而，如果今天的創(chuàng)業(yè)者采取這樣的做法，那么就會(huì)失敗。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，扮演這樣的角色將導(dǎo)致他們偏離真正的目標(biāo)。

在現(xiàn)實(shí)中，嘗試塑造這樣的形象導(dǎo)致太多創(chuàng)業(yè)者掉入陷阱。

這些創(chuàng)業(yè)公司業(yè)績不佳，甚至最終失敗。

過去10年，我創(chuàng)立了兩家公司Increo和Crashlytics并成功退出，隨后留在了收購方Box和Twitter，組建大型團(tuán)隊(duì)。

作為30多家創(chuàng)業(yè)公司和創(chuàng)業(yè)者的天使投資人，我有機(jī)會(huì)跳出自身的局限，看看這個(gè)角色究竟在發(fā)揮什么作用，以及不同創(chuàng)業(yè)者不同方法取得的成功和遭遇的挑戰(zhàn)。

通過這些經(jīng)歷，我了解到，創(chuàng)業(yè)者扮演的角色是將他人放在合適的位置上，幫助他們實(shí)現(xiàn)超出夢想的成功。

作為創(chuàng)業(yè)者并不意味著你要負(fù)責(zé)一切，事實(shí)上恰恰相反。

你對(duì)日常工作的投入越多，你的規(guī)模就越難擴(kuò)大，公司就越不可能成功。

所有創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為自己沒有時(shí)間，有太多的工作都需要優(yōu)先去做。

他們有100個(gè)不同角色需要扮演。

然而，我并不贊同這樣的看法。

作為創(chuàng)業(yè)者和CEO，你只有一份工作：看看你要在哪里花時(shí)間，隨后讓自己從中脫身。

以下是我了解到的，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的方法：扮演這個(gè)角色隨后雇傭更優(yōu)秀的人最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者和CEO會(huì)是萬事通。

他們的價(jià)值并不在于能非常漂亮地完成一件事，而在于能較好地完成一系列事，隨后注意到要尋找比自己更優(yōu)秀的人來承擔(dān)這些工作。

這樣，他們自己就可以轉(zhuǎn)向下一個(gè)最重要的角色，招聘下一個(gè)最重要的人才。

避免以自我為中心：你應(yīng)該總是可以找到某些人，能在公司的某個(gè)角色上做得比自己更好。

這是件好事。

（如果你覺得真的找不到，那么可以繼續(xù)扮演這個(gè)角色，然后看看是不是有人更適合擔(dān)任CEO。

）你可能聽說過CEO的角色與樂隊(duì)指揮的比較。

然而在創(chuàng)業(yè)公司，你更有可能成為搶椅子游戲的指揮。

創(chuàng)業(yè)者別無選擇，只能從公司最需要的角色開始。

他將充分了解這個(gè)角色，理解其職能，以及如何衡量是否成功。

隨后，創(chuàng)業(yè)者需要從這個(gè)職位上解雇自己，將責(zé)任交給其他人。

他需要指導(dǎo)新任命的人選，為如何在這個(gè)角色上取得成功提供參考信息，而自己則轉(zhuǎn)到下一個(gè)角色。

周而復(fù)始。

2012年，當(dāng)我與維恩·張（Wayne Chang）一同建設(shè)Crashlytics時(shí)，這就是我所經(jīng)歷的過程。

對(duì)于不熟悉Crashlytics的人來說，以下是參考信息。

Crashlytics是一款移動(dòng)端的崩潰報(bào)告服務(wù)，于2013年被Twitter收購，隨后又于2017年被谷歌收購。

從推出之日起，我們就迅速擴(kuò)大規(guī)模，在第一年將產(chǎn)品部署至超過3億部iPhone。

目前，Crashlytics已經(jīng)運(yùn)行在超過30億活躍設(shè)備上。

然而從一開始，我的工作就不是指導(dǎo)滿屋子的工程師或是激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)時(shí)，Crashlytics只是個(gè)概念，這意味著我的全職優(yōu)先工作就是寫代碼，以及證明產(chǎn)品。

在我們聘請了首位iOS工程師之后，我向他介紹了工作背景和代碼庫，并將自己的工作轉(zhuǎn)移至后端。

當(dāng)我們雇傭了首位后端工程師之后，我又轉(zhuǎn)向了前端。

在我們聘請了前端工程師之后，我又轉(zhuǎn)向了融資工作，以及幫助維恩去做營銷和公關(guān)。

像搶椅子游戲一樣，我不停變換位置，確保我的時(shí)間花在了最需要幫助的地方。

通過這種方式，我們逐步建立起了團(tuán)隊(duì)。

我們非常了解需要招聘什么樣的人員，他們需要什么樣的技能。

因?yàn)樵谡衅钢埃@就是維恩和我自己扮演的角色。

招聘能幫你做招聘的人如果你做得很好，那么很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司發(fā)展的需要已經(jīng)超出你自己的能力。

在同一時(shí)間，你需要填補(bǔ)的不是單一角色，而是三種不同角色。

在Crashlytics，當(dāng)我們擁有一支6名工程師的團(tuán)隊(duì)時(shí)，我意識(shí)到我把幾乎全部時(shí)間都用在了招聘方面。

我發(fā)布招聘信息，安排面試。

但實(shí)際上，這些工作由其他人來做或許效率更高。

有人比我更擅長此道。

正如我的聯(lián)合創(chuàng)始人維恩所說，這意味著我們需要重新評(píng)估自己的“建設(shè)秩序”，包括決定如何投入資金推動(dòng)增長，以及接下來要招聘什么樣的角色。

所以，我們招聘了一名全職招聘者。

大部分創(chuàng)業(yè)公司隨后都保留了這樣的策略。

從我們的角度來看，這是個(gè)巨大的機(jī)會(huì)成本。

我花在篩選求職者簡歷上的時(shí)間越多，就越?jīng)]有時(shí)間規(guī)劃我們的發(fā)展路線，以及判斷未來的重大挑戰(zhàn)。

結(jié)果表明，聘請的招聘者比我自己的表現(xiàn)好得多。

在接下來的5個(gè)月里，我們的團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大了3倍。

（在未來的公司里，我會(huì)更早地聘請全職招聘者。

）自上而下地分享信息而不是自上而下決策作為創(chuàng)業(yè)者或CEO，你的職位跨多個(gè)角色、多種技能、多個(gè)市場，以及多個(gè)客戶群體。

這是你的優(yōu)勢。

你并沒有比團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀，但肯定比團(tuán)隊(duì)知道更多信息。

你要如何利用這樣的優(yōu)勢給團(tuán)隊(duì)帶來力量？我喜歡把組織架構(gòu)圖倒過來。

團(tuán)隊(duì)不是向我匯報(bào)，而是我向他們匯報(bào)。

他們在各自的角色上需要什么？他們需要信息來確定自己的優(yōu)先事務(wù)，做決策，知道在什么時(shí)候去爭取更多資源，以及什么時(shí)候去執(zhí)行。

如果采取適當(dāng)?shù)淖龇ǎ敲茨愕膱F(tuán)隊(duì)將獲得超能力。

他們可以做出正確的決策，并優(yōu)先考慮最重要的事情，而你不需要面對(duì)面地和他們進(jìn)行每次對(duì)話。

這也給你帶來了超能力。

你將有時(shí)間去專注于前瞻性戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)，而不是日常雜務(wù)。

另一方面，作為創(chuàng)始人，對(duì)于公司所有的關(guān)鍵決策，必須確保最多只有10%來自你本人。

實(shí)際上，如果你必須做決策，那么很可能就意味著從某個(gè)角度來看你已經(jīng)失敗：你還沒有找到合適的人去填補(bǔ)這個(gè)具體角色；你找錯(cuò)了人；你找了一個(gè)資歷與職位不匹配的人；你沒有和他們分享足夠多的信息；你沒有明確界定他們的職權(quán)范圍；你沒有授權(quán)他們?nèi)Q策。

創(chuàng)業(yè)者或CEO最重要的技能之一就是認(rèn)識(shí)到人才的力量。

我認(rèn)識(shí)許多創(chuàng)業(yè)者，他們不愿放棄自己的直接責(zé)任，或是害怕讓別人來推動(dòng)自己的業(yè)務(wù)。

如果你不確定你的團(tuán)隊(duì)有多自立，那么問問自己，每天你要問幾次這樣的問題：“關(guān)于這個(gè)決策我要去問問莎拉”，“我要問問湯姆這件事”。

如果你會(huì)問這樣的問題，那么就表明你相信團(tuán)隊(duì)能自己做決策，也表明你把正確的人放在了正確的位置上。

越早學(xué)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)自主做決策，你就能越早向他們提供做決策必需的信息，而自己也可以更快地從日常工作中擺脫出來。

總而言之，許多創(chuàng)業(yè)者忘記了，他們的最終目標(biāo)是自己完全不需要參與公司的日常運(yùn)營。

這聽起來有違直覺，但請相信，在你的公司里，對(duì)于每件事總會(huì)有比你更優(yōu)秀的人。

你應(yīng)該為找到那些比你更聰明、更專業(yè)的人而興奮，他們將為你提供時(shí)間和空間，讓你可以帶領(lǐng)公司整體走向成功。

諷刺的是，作為創(chuàng)業(yè)者，你永遠(yuǎn)都不可能徹底脫離業(yè)務(wù)。

在不斷從不同角色“解雇自己”的過程中，公司會(huì)持續(xù)成長。

隨著公司的發(fā)展，新的責(zé)任和挑戰(zhàn)將會(huì)出現(xiàn)，你不得不重復(fù)以上的過程。

然而，這正是問題的關(guān)鍵。

在你與任何角色結(jié)合的那一刻，你已經(jīng)停止尋找自己的替代者，而公司也將停滯不前。

然而，你不會(huì)愿意永遠(yuǎn)站在原地。

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