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本文作者M(jìn)ichael Pao曾在Uber工作了四年，在此期間，作者學(xué)會(huì)了如何構(gòu)建一個(gè)為大批量用戶提供服務(wù)的平臺(tái)，最近，作者以入駐創(chuàng)業(yè)者的身份，加入到硅谷頂尖風(fēng)投Greylock Partners，在那里，作者期待能夠有機(jī)會(huì)創(chuàng)建一家全新的平臺(tái)型公司。

在此，作者與我們分享了三個(gè)可能有些“反直覺”的觀點(diǎn)。

現(xiàn)在，有越來越多的人變成了“無領(lǐng)”職員，各種新技術(shù)也是層出不窮，比如自動(dòng)化員工審查平臺(tái)Checkr，支付平臺(tái)Stripe/Adyen，等等。

而我們需要做的，就是要抓住當(dāng)下這些機(jī)會(huì)。

一、當(dāng)需求端被過度關(guān)注，記住“供應(yīng)”與你同在絕大多數(shù)平臺(tái)都會(huì)存在所謂的“供給約束”。

不過在早期階段，你可能會(huì)覺得如何創(chuàng)造需求比較傷腦筋，但如果你的平臺(tái)能夠?yàn)橄M(fèi)者解決一個(gè)痛點(diǎn)，需求就會(huì)快速增長，很快便會(huì)超過你的供給。

除了這個(gè)事實(shí)之外，許多平臺(tái)型公司往往會(huì)過度強(qiáng)調(diào)需求。

對于用戶來說，他們覺得這些公司里的員工會(huì)最能知道他們想要什么，也就是通常我們說的產(chǎn)品的需求端。

你上次用Uber打車，住Airbnb，或是在眾籌平臺(tái)Kickstarter上啟動(dòng)一個(gè)融資項(xiàng)目是什么時(shí)候？事實(shí)上，那些有管理意識(shí)的平臺(tái)，通常會(huì)在供求端出現(xiàn)缺口，因?yàn)橛捎谶^于保守的業(yè)務(wù)增長率，會(huì)給你的企業(yè)運(yùn)營帶來風(fēng)險(xiǎn)，甚至更糟……那么，這個(gè)問題如何解決呢，我提出的第一個(gè)“反直覺”觀點(diǎn)就是，為競爭對手創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)，很可能會(huì)為你帶來新的供應(yīng)來源。

一旦你的平臺(tái)啟動(dòng)，不要受到“陰暗面”的誘惑，過度偏移到需求端，事實(shí)上，對于平臺(tái)型公司而言，供應(yīng)才是企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)里最需要的燃料。

二、當(dāng)你把產(chǎn)品擺在面前，用戶才知道想要什么對于產(chǎn)品設(shè)計(jì)而言，我最喜歡的一句話是已故蘋果之父史蒂夫喬布斯說過的：“靠用戶調(diào)查來設(shè)計(jì)產(chǎn)品太難。

很多時(shí)候，要等到你把產(chǎn)品擺在面前，用戶才知道想要什么。

”對于平臺(tái)型公司來說，這的確是個(gè)真理。

當(dāng)你為不同用戶群設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不得不要去滿足很多用戶“價(jià)值”，此時(shí)你需要做的，可能就是絞盡腦汁去想如何去分那塊蛋糕，這意味著，當(dāng)你在構(gòu)建平臺(tái)型產(chǎn)品的時(shí)候，不得不仔細(xì)聆聽所有用戶的聲音，否則你很可能會(huì)將平臺(tái)的某一方面做的很好，但卻顧此失彼，影響到系統(tǒng)的整體健康。

這里可以舉個(gè)不錯(cuò)的例子，我們可以參考看看Uber是如何執(zhí)行動(dòng)態(tài)定價(jià)策略的。

事實(shí)上，Uber在波士頓推廣業(yè)務(wù)的時(shí)候，一開始他們的供應(yīng)就無法滿足需求，特別是在深夜，根本沒有足夠的汽車接送乘客用戶。

Uber當(dāng)時(shí)設(shè)定的最后接單時(shí)間是凌晨兩點(diǎn)，但是在凌晨1點(diǎn)半到2點(diǎn)半之間乘坐需求會(huì)大幅飆升，而另一方面，由于時(shí)至深夜，很多司機(jī)都早早回家了，那么此時(shí)會(huì)怎樣呢？需求端為了能夠打到車，他們就會(huì)愿意給司機(jī)加錢打車（司機(jī)端不會(huì)收取任何額外費(fèi)用），這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，如果司機(jī)想要多賺錢，他們就愿意在深夜多等一些時(shí)間。

動(dòng)態(tài)定價(jià)策略讓Uber變得更加高效，事實(shí)上，最后Uber發(fā)現(xiàn)，車輛的預(yù)計(jì)達(dá)到時(shí)間反而變短了，司機(jī)也能給接到更多單的生意。

但是，很多乘客和媒體一直呼吁Uber關(guān)閉或限制動(dòng)態(tài)定價(jià)策略：如果Uber只聽乘客的反饋，可能在線上等著乘客叫單的司機(jī)就會(huì)變得少之又少，那么結(jié)果會(huì)怎么樣呢？想必每周都會(huì)有成千上萬人被困在惡劣天氣和深夜等待之中。

我們知道，Uber的使命就是要提供便捷順暢的共享駕乘服務(wù)，而一旦出現(xiàn)這種情況，其實(shí)是和他們的使命相違背的。

所以，Uber沒有被網(wǎng)友“綁架”，通過推出一系列功能，比如uberPOOL和通知提醒，他們堅(jiān)持不懈地讓服務(wù)變得更加實(shí)惠，更加可靠。

三、玩容易，想做專業(yè)？難！你知道嗎？在國際象棋的棋盤上，每個(gè)棋手走四步之后，棋盤上就會(huì)有2880億個(gè)位置可能性出現(xiàn)。

是不是很令人驚訝，要知道，整個(gè)國際象棋上只有三十二個(gè)，六種不同類型的棋子而已。

和國際象棋一樣，構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)也是由一些簡單的規(guī)則所支配的，舉個(gè)例子，雙邊平臺(tái)的目標(biāo)，就是要平衡供給和需求，而實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，可能會(huì)有數(shù)千種不同的方式。

就拿亞馬遜來說吧，他們的平臺(tái)，以及整個(gè)業(yè)務(wù)都是由一個(gè)簡單的原則集合所驅(qū)動(dòng)的。

彭博商業(yè)周刊高級記者布拉德史東在他的著作《一網(wǎng)打盡:貝索斯和亞馬遜時(shí)代》中就有過介紹：亞馬遜首席執(zhí)行官貝索斯和他的副手們描繪了公司良性循環(huán)的業(yè)務(wù)，他們相信這種循環(huán)會(huì)給亞馬遜業(yè)務(wù)帶來優(yōu)勢。

這種良性循環(huán)是這樣：較低的價(jià)格會(huì)吸引更多消費(fèi)者訪問亞馬遜，訪問亞馬遜網(wǎng)站的用戶越多，網(wǎng)站銷售量也會(huì)隨之增加，那么亞馬遜這個(gè)平臺(tái)，就會(huì)吸引更多愿意付費(fèi)的第三方賣家。

這樣會(huì)讓亞馬遜獲得更多固定成本，比如訂單履行中心，以及支持網(wǎng)站運(yùn)行的服務(wù)器。

有了雄厚的基礎(chǔ)設(shè)施支持，亞馬遜網(wǎng)站的運(yùn)營效率就會(huì)變得更高，繼而使得他們提供的價(jià)格更實(shí)惠。

亞馬遜的高管們認(rèn)為，如果這個(gè)循環(huán)的運(yùn)轉(zhuǎn)速度更快，他們就更容易獲利，所以他們會(huì)優(yōu)化這個(gè)循環(huán)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

這里有幾個(gè)亞馬遜在解決供需問題時(shí)所采用的原則，不過，下面所有這些方法，其實(shí)都是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，那就是提供更低、更實(shí)惠的價(jià)格：→ 要求員工將使用過的辦公室門改造成辦公桌。

→ 構(gòu)建巨大的倉庫和訂單履行中心。

→ 在亞馬遜自主商品旁邊，庫存第三方商品→ 在執(zhí)行訂單時(shí)，使用機(jī)器人，而不是人工→ 訂單價(jià)格超過25美元，就提供免費(fèi)物流→ 為Prime高級會(huì)員提供兩日免費(fèi)物流→ 還有很多很多我們不知道的事情……如果你僅僅有一個(gè)不錯(cuò)的想法，或是一個(gè)產(chǎn)品原型，那么是無法創(chuàng)建一個(gè)平臺(tái)型公司的，你需要盡快處理供給和需求，也就是說，你必須在產(chǎn)品和平臺(tái)建設(shè)開發(fā)上下功夫，同時(shí)還要有支持團(tuán)隊(duì)（比如財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)），這樣，你才能朝著自己的目標(biāo)全力前進(jìn)。

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