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幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

——《安娜•卡列尼娜》創(chuàng)業(yè)公司便是如此，成功者無非“創(chuàng)造或抓住了痛點(diǎn)，獲得了融資，產(chǎn)品推出后受到了市場(chǎng)追捧，獲得成功，最后也許還會(huì)被高額收購。

”然而失敗者就不一樣了，CB Insights 從創(chuàng)業(yè)公司數(shù)據(jù)庫中整理了迄今為止 72 家最大、代價(jià)最高的“創(chuàng)業(yè)熄火案例”（本文節(jié)選了16個(gè)），他們起初都獲得了相當(dāng)規(guī)模的投資，最終卻失敗了，或是無法進(jìn)入市場(chǎng)，或是在投資無法成功退出：被迫變賣資產(chǎn)、收購價(jià)低于投資額等情況。

這其中有不少失敗案例是本世紀(jì)初互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)和破裂后的事情，也有不少近期發(fā)生的，他們失敗原因不盡相同。

可謂“以史為鏡，可以知興替。

”盡管存在一些常見的創(chuàng)業(yè)失敗原因：資金用得所剩無幾而產(chǎn)品無起色，無法打造合適的商業(yè)模型、獲得持續(xù)而穩(wěn)定的收入，產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

大多失敗者還是有著不同的故事，少數(shù)還有些不同尋常的原因，這里就不劇透。

Solyndra投資方：Redpoint Ventures, US Venture Partners失敗原因：太陽能電力行業(yè)不是一般人能玩轉(zhuǎn)的，包括中國無錫尚德和美國 First Solar 在內(nèi)的大公司都還在摸索盈利的商業(yè)模式，Solyndra 這類小公司就更加難以生存了，“無法與獲得國有銀行大額低息貸款、財(cái)大氣粗、而且有完善的產(chǎn)品供應(yīng)鏈的中國公司打價(jià)格戰(zhàn)”，就算奧巴馬參觀過、得到過美國能源部批準(zhǔn)的 5 億 28 萬美元聯(lián)邦貸款擔(dān)保也無濟(jì)于事。

Solyndra 表示，公司正在對(duì)期權(quán)進(jìn)行估值，準(zhǔn)備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術(shù)打包出售。

Webvan Group投資方：Sequoia Capital, Softbank Capital失敗原因：Webvan 曾是美國一時(shí)風(fēng)光無兩的網(wǎng)上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內(nèi)高達(dá) 1.2 億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，在短短 18 個(gè)月的時(shí)間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場(chǎng)范圍從舊金山海岸地區(qū)擴(kuò)張到美國 8 個(gè)城市，并從零開始建立起了一套巨大的配套基礎(chǔ)設(shè)施(其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區(qū)的倉庫)。

1999 年 11 月上市后，公司最高市值一度達(dá)到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的災(zāi)難，短短兩年就宣布破產(chǎn)。

兩年時(shí)間內(nèi)總計(jì)虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。

2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業(yè)。

“他們?yōu)榛A(chǔ)設(shè)施建設(shè)花了太多錢，盡管這是他們商業(yè)模式中的一環(huán)，但這計(jì)劃中的優(yōu)勢(shì)最終卻帶來了最壞的結(jié)果。

”證券分析師大衛(wèi)•卡瑟曼(David Kathman)說，“公司擴(kuò)張的很快，然而市場(chǎng)需求跟不上，大規(guī)模反而成了累贅。

其實(shí)吧，這和‘雜貨鋪?zhàn)?rsquo;Webvan 也有關(guān)，網(wǎng)站并不像宣傳得那樣易于使用。

”Webvan 的故事成為互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期最核心的教訓(xùn)，那就是即便你的理念非常正確，也別發(fā)展得太快。

Better Place投資方：VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures失敗原因：2013 年 5 月 28 日，美國電動(dòng)汽車制造商特斯拉(Tesla)的股價(jià)盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報(bào) 104.14 美元。

這家成立僅 10 年、只有兩款產(chǎn)品的科技公司，市值已經(jīng)超過了意大利老牌汽車制造商菲亞特 80 億美元的市值，達(dá)到 110 億美元。

但就在特斯拉實(shí)現(xiàn)盈利，帶動(dòng)資本市場(chǎng)對(duì)電動(dòng)汽車投資的新一輪追捧時(shí)，另一家曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的以色列公司 Better Place 卻悄然停止?fàn)I業(yè)，不僅其“改變世界”的夢(mèng)想沒能實(shí)現(xiàn)，更引發(fā)了人們對(duì)“換電模式”的集體哀悼。

在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創(chuàng)立了 Better Place 公司，希望能降低電動(dòng)汽車的價(jià)格并讓它們更具備實(shí)用性，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計(jì) 8.36 億美金的風(fēng)險(xiǎn)投資。

Better Place 描繪了一副美好的圖景：當(dāng)你開著電動(dòng)汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時(shí)，它會(huì)自動(dòng)提示需要充電，并用車載 GPS 系統(tǒng)將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那里用 1-2 分鐘更換電池繼續(xù)上路。

用戶可以成為 Better Place 會(huì)員：每月預(yù)購買一定充電量，在此范圍內(nèi)，Better Place 就不會(huì)再收額外的費(fèi)用，并會(huì)提供導(dǎo)航、網(wǎng)絡(luò)等全方位服務(wù)。

Better Place 希望通過這種“手機(jī)套餐”式的換電模式成為未來電動(dòng)汽車世界的運(yùn)營商——無論你購買的是什么品牌電動(dòng)汽車，它都能夠提供電池維護(hù)、更換和充電服務(wù)。

2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個(gè)電池屋，開始了“燒錢之旅”。

當(dāng)時(shí) Better Place 只有 750 個(gè)司機(jī)用戶，而建設(shè)和維護(hù)一個(gè)電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費(fèi)者獲取成本和企業(yè)教育成本。

理論上來看，覆蓋非常大的區(qū)域(如全歐洲、美國或中國)產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)能降低運(yùn)營成本、統(tǒng)一電池標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)盈利，因此 Better Place 把 6 年內(nèi)前后三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設(shè)充電和換電站之中，在以色列和丹麥?zhǔn)袌?chǎng)，這家公司一共建有 1000 多個(gè)充電站和 54 個(gè)換電站，市場(chǎng)普遍認(rèn)為這是它失敗的主要原因。

而且 Better Place 在中國發(fā)展并不順利。

新能源汽車行業(yè)的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關(guān)于“共同開發(fā)一款適用于換電解決方案的純電動(dòng)車”的合作備忘錄，但最后也無疾而終，堅(jiān)持低速小型電動(dòng)車路線的奇瑞至今仍采用簡(jiǎn)單的 “現(xiàn)場(chǎng)充電”。

2012 年 4 月，Better Place 發(fā)言人 Julie Mullins 表示，預(yù)計(jì)到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動(dòng)車上路。

然而，直到破產(chǎn)前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動(dòng)車只有 1400 輛。

單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。

6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作伙伴。

而在作為市場(chǎng)之一的丹麥，當(dāng)?shù)厝烁矚g買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。

Amp'd Mobile投資方：Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures失敗原因：移動(dòng)運(yùn)營商 Amp'd Mobile 進(jìn)行過 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達(dá) 1.5 億美元和 1.07 億美元。

然而破產(chǎn)前 Amp'd Mobile 負(fù)債已超過 1 億美元，公司自身全部資產(chǎn)不足 1 億美元，所以不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

Amp'd 專注于年輕人市場(chǎng)，用戶的收入并不高，許多年輕人的手機(jī)還和種種家庭計(jì)劃套餐綁在一起，由父母支付費(fèi)用。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時(shí)，其他運(yùn)營商付款周期為 30 天，Amp'd 則是 90 天，持續(xù)增加的債務(wù)問題壓倒了 Amp'd，使其一步步走向破產(chǎn)。

AllAdvantage投資方：Alloy Ventures, Walden Venture Capital失敗原因：…它的服務(wù)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如 mValue 公司的服務(wù)有所不同。

mValue 公司本月早些時(shí)候已經(jīng)倒閉，AllAdvantage 公司也因?yàn)樵谥Ц顿M(fèi)用和分配廣告收益方面出現(xiàn)很多漏洞而多次調(diào)整它的經(jīng)營模式。

AllAdvantage 成立于 1999 年春，網(wǎng)站經(jīng)營方式為：向訪問者提供“每日抽獎(jiǎng)”、“產(chǎn)品促銷”以及“點(diǎn)擊廣告得現(xiàn)金”等活動(dòng);在征得訪問者同意的情況下，收集訪問者網(wǎng)上購物習(xí)慣等私人信息。

通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那里獲得了高額的廣告費(fèi)用。

“我們過于依賴風(fēng)投，而且會(huì)員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。

簡(jiǎn)單地說，我們用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式吸引會(huì)員，卻用落后的媒體時(shí)代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當(dāng)網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)和理財(cái)市場(chǎng)在 2000-2001 年間衰落時(shí)，AllAdvantage 所賺利潤已不能滿足會(huì)員的迅速增長(以及他們每小時(shí)帶來的固定成本)。

于是我們不得已停止這個(gè)生意，盡管還有很多新的會(huì)員加入。

”Nielsen 調(diào)查表明：AllAdvantage 網(wǎng)站在訪問量下降幅度非常顯著，網(wǎng)站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次，但是到 12 月時(shí)其訪問量就已經(jīng)降到了 54.7 萬人次。

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