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“海爾這種探索到底行不行，我們也不敢肯定。

”這往往是張瑞敏面對(duì)媒體的第一句話。

30年前，還是國營(yíng)企業(yè)廠長(zhǎng)的張瑞敏砸了76 臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱。

如今，張瑞敏宣稱要砸掉企業(yè)本身。

從1984年12月26日開始創(chuàng)業(yè)的海爾將30 周年慶安排在了2015 年1 月8 日，現(xiàn)場(chǎng)也沒有刻意去營(yíng)造慶祝的氣氛，相反，它們召開了一場(chǎng)以海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新為題的研討會(huì)，請(qǐng)來了管理學(xué)界的學(xué)者與教授，張瑞敏最新的一場(chǎng)“變革”站臺(tái)。

會(huì)場(chǎng)外的展示區(qū)里，陳列著海爾智能烤箱、空氣魔方、雷神筆記本、智能酒柜、模塊化電視、智能家居套件、3D 打印機(jī)、免清洗洗衣機(jī)等最近一年里主推的產(chǎn)品，每一個(gè)展位都配備了智能手機(jī)和顯示屏，用來演示這些家電產(chǎn)品配套的App。

這其中，大部分產(chǎn)品分別屬于海爾一個(gè)個(gè)內(nèi)部孵化的“小微”公司。

到2014 年5 月末，海爾在冊(cè)的員工從2012 年的86000 減少為不到65000 人，在海爾三十周年大會(huì)的主頁上，“這家企業(yè)不知道員工數(shù)量”赫然列在“你不知道的海爾”的標(biāo)題之下：“這家企業(yè)不知道員工數(shù)量，它由2000 多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體組成，除了在冊(cè)員工，還有許多是在線的，所以員工多得數(shù)不清。

”這家集團(tuán)公司的組織已經(jīng)沒有了中間管理層，只剩下平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客三種人。

張瑞敏在海爾發(fā)動(dòng)的所有變革的指向，是在消解海爾作為一個(gè)制造業(yè)企業(yè)的屬性，最終也可能會(huì)消解海爾原先清晰的企業(yè)邊界。

三十年間，大部分跟張瑞敏同時(shí)代的明星企業(yè)家有很多，比如“國企承包第一人”馬勝利、在首鋼“打破國企鐵飯碗”的周冠五、在浙江海鹽襯衫廠實(shí)行“獎(jiǎng)金制”的步鑫生。

如今，他們或者淡出，或者退休，而三十年前來到海爾的張瑞敏，如今仍然在為海爾尋找出路。

我們可能不用太在意“砸掉企業(yè)”的說法，在海爾三十年的故事里，這已經(jīng)是海爾第五次改變企業(yè)的“管理模式”，或者改變“管理模式的名字”。

在海爾反復(fù)聲稱自己面臨“生死關(guān)頭”、急于將自己打造成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的努力中，我們更愿意厘清一個(gè)問題：海爾究竟遇到了什么大問題？那些年，在別人的困境里，海爾走對(duì)了路事實(shí)上，從數(shù)字上來看，海爾在過去一年的表現(xiàn)還不錯(cuò)。

輪值總裁周云杰在開場(chǎng)匯報(bào)里宣布海爾在2014 年全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到2007 億元，同比增長(zhǎng)11%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150 億元，同比增長(zhǎng)39%。

然而良好的數(shù)據(jù)并沒有帶來安全感。

海爾是一個(gè)一直處于緊張狀態(tài)的公司，它總擔(dān)心自己落伍，并總在自己真的落伍之前，宣布自己的過去“落伍”了，也就是張瑞敏、周云杰以及眾多海爾的高管在各種場(chǎng)合所描述的那樣，海爾是一家“自以為非而不是自以為是”的企業(yè)。

海爾曾經(jīng)經(jīng)歷過許多風(fēng)浪，但是在每一個(gè)大浪淘沙的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，海爾似乎都找到了相對(duì)正確的解決方案。

在“紙糊的冰箱都能賣出去”的時(shí)期，海爾砸了冰箱之后，堅(jiān)持抓產(chǎn)品質(zhì)量，在消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的要求開始挑剔之后，它們沒有像同期的大多數(shù)企業(yè)一樣倒下。

即使在90 年代初期的家電“逆市”，海爾也保持了80% 的年增長(zhǎng)率。

站穩(wěn)腳跟之后，和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們一樣，海爾面對(duì)的是來自渠道的挑戰(zhàn)。

1990 年代，中國家電行業(yè)依靠的是區(qū)域代理這種傳統(tǒng)渠道，渠道布局一定程度決定了產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷售的情況。

而大型家電連鎖商店如國美、蘇寧等崛起，改變了家電企業(yè)分銷方式，也改變了家電企業(yè)在銷售中的話語權(quán)重。

被連鎖電器商城擠壓利潤(rùn)空間的過程，每一家家電廠商都曾經(jīng)經(jīng)歷。

海爾從1999 年起自建物流，從20003 年開始打造日日順家電連鎖，用家電銷售渠道和品牌專賣店的方式，抓住了作為制造商的話語權(quán)。

然而，有一個(gè)問題是家電連鎖賣場(chǎng)和家電廠商都必須面對(duì)的：市場(chǎng)已經(jīng)漸漸飽和。

而國際金融危機(jī)則影響了2008 年之后的大宗家電出口貿(mào)易。

在這樣的情況下，海爾在家電下鄉(xiāng)的補(bǔ)貼政策施行過程中，鋪開了農(nóng)村家電流動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。

海爾的村級(jí)聯(lián)絡(luò)站、售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和9 萬服務(wù)兵在這個(gè)過程中已經(jīng)鋪到了絕大多數(shù)農(nóng)村地區(qū)。

盡管，海爾在電商和自建渠道方面起步都不算晚，但是現(xiàn)在，影響海爾“生死存亡”的，并不是那些在渠道上纏斗多年的對(duì)手，也不是已經(jīng)相對(duì)飽和的市場(chǎng)。

格力、美的、TCL 等這些家電廠商面臨的困境和海爾差不多，甚至更加糟糕。

對(duì)于家電廠商來說，更致命的是渠道與話語權(quán)的流失。

手握定價(jià)權(quán)的好時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。

然而這一次，它的對(duì)手完全不同了廠商與賣場(chǎng)之間的恩怨情仇現(xiàn)在有了更可怕的敵人。

2014 年，海爾的線上交易額實(shí)現(xiàn)548 億元，同比增長(zhǎng)2391%。

而這還不到天貓商城“雙十一”一天的交易額。

沒錯(cuò)，是互聯(lián)網(wǎng)。

家電行業(yè)并不是互聯(lián)網(wǎng)惟一破壞了游戲規(guī)則的行業(yè)，但是結(jié)果已經(jīng)擺在我們眼前：生態(tài)圈已經(jīng)完全被改變了。

面對(duì)新出現(xiàn)的這些攪局者，海爾原本的對(duì)手也許根本不算什么。

海爾面對(duì)的已經(jīng)不是家電下鄉(xiāng)政策補(bǔ)貼時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)狀況，和幾個(gè)傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比拼，誰在國家項(xiàng)目中中了更多的標(biāo)，誰就能保持銷量的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

海爾在過去的三十年里，出現(xiàn)在公眾視野中的形象一直是家電制造商。

脫去海爾自稱的“世界家電排名第一”的標(biāo)簽，其空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等白色家電品類確實(shí)一直占據(jù)著行業(yè)的前幾名。

在最輝煌的90 年代，海爾曾經(jīng)逆市漲價(jià)，在電商掀起價(jià)格戰(zhàn)的2012 年，海爾還曾經(jīng)傳出結(jié)束與京東合作的消息。

然而，到現(xiàn)在，可以肯定的一點(diǎn)是，90 年代那種掌握在家電廠商手中的話語權(quán)，已經(jīng)不復(fù)存在了。

這也許可以解釋，為什么張瑞敏和海爾要用盡辦法，讓自己看起來不再僅僅是一個(gè)“賣冰箱的”公司。

因?yàn)槟切┬聛淼膶?duì)手，并不在乎你曾經(jīng)花了多少年在制造冰箱這件事上。

在電商還未足夠強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，國美、蘇寧還能夠在賣場(chǎng)里用“比網(wǎng)絡(luò)最低價(jià)、更便宜”展開促銷，然而，在國美、蘇寧們紛紛投放大幅廣告為自家電商導(dǎo)流的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)：電商已經(jīng)完全消解了那些原本存在于多層分銷體系中的信息不對(duì)稱。

當(dāng)主要的購物空間從實(shí)體店鋪轉(zhuǎn)移到虛擬的比特海洋，流量代替渠道，成為了商品銷售的命脈。

原本在大城市購買可能更便宜的冰箱、彩電、洗衣機(jī)，如今不論在多么偏遠(yuǎn)的角落，只要能夠聯(lián)網(wǎng)，消費(fèi)者看到的價(jià)格都是一樣的。

區(qū)別無非是，物流是否能夠保證及時(shí)送達(dá)。

零售商再也沒有辦法把出廠2000 元的商品賣到5000 元。

根據(jù)中國電子[3.60%]信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院與中國電子報(bào)社共同發(fā)布的《2014 上半年家電網(wǎng)購分析報(bào)告》，2014 上半年中國主要家電產(chǎn)品線上銷量占比，已經(jīng)超過該門類整體銷售量的10%，而2015 年，中國家電網(wǎng)購市場(chǎng)的零售額占整體家電市場(chǎng)的比例將達(dá)到15%。

而更糟糕的是，那些憑空出現(xiàn)的新的制造商，它們完全無需經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的過程，它們從一開始就誕生在重新建構(gòu)的銷售體系里，它們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)上誕生、曝光、銷售，這當(dāng)中，已經(jīng)沒有實(shí)體店鋪什么事了。

你可以說它們是“外來者”，也可以說是“攪局者”。

它們來勢(shì)洶洶，仿佛初生牛犢不怕虎，號(hào)稱要顛覆掉每一個(gè)產(chǎn)業(yè)，手機(jī)、電視、自行車、插座乃至體重計(jì)，沒有哪一種產(chǎn)品不是這些新來的人不想重新定義的。

比起傳統(tǒng)的家電廠商，它們更加靈活，也更加熟悉新的游戲規(guī)則：這個(gè)游戲規(guī)則就是它們折騰出來的，而海爾這樣的大型企業(yè)，還在拆解自己試圖去適應(yīng)新規(guī)則的轉(zhuǎn)型期摸索。

而在智能化的新設(shè)備面前，傳統(tǒng)家電廠商和新的廠商們幾乎站在同一起跑線上，甚至，是在新的制造者們跑出去很久了以后，海爾們才發(fā)現(xiàn)，比賽早就開始了。

在家電廠商還在爭(zhēng)論誰是“白色家電”行業(yè)第一，誰是“黑色家電”行業(yè)第一的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)公司乃至初創(chuàng)公司已經(jīng)從智能插座、智能燈泡入局，用戶已經(jīng)根本不在乎哪些品類屬于“白色家電”，或者“黑色家電”除了彩電之外還有什么。

重要的是，智能嗎？好用嗎？便宜嗎？互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入家電行業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)之一——電視的時(shí)候，不同于傳統(tǒng)廠商薄利多銷的模式，樂視和小米從一開始就瞄準(zhǔn)了42 英寸以上的高端產(chǎn)品線。

傳統(tǒng)的廠商還在想著靠每一臺(tái)電視的銷量掙錢，樂視和小米卻是以超低價(jià)硬件進(jìn)入了消費(fèi)者的視線，盈利則是靠著“低價(jià)+內(nèi)容”的模式。

樂視原本是創(chuàng)立于2004 年的一個(gè)視頻網(wǎng)站，2012 年推出電視盒子產(chǎn)品；接著從2013 年開始，樂視一年內(nèi)推出從40 到70 英寸不等的8 款電視設(shè)備，硬件最低價(jià)從999 元起，再強(qiáng)制綁定銷售內(nèi)容，而小米從2011 年開始做智能手機(jī)，2012 年推出小米盒子，2013 年9 月發(fā)布第一款電視硬件，前不久，小米發(fā)布了40 英寸版本的小米電視2 。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道和用戶，全都隱匿在網(wǎng)絡(luò)中海爾這么多年的問題只有兩個(gè)，一個(gè)是渠道變化壓縮利潤(rùn)空間，二是核心技術(shù)方面缺乏持續(xù)的創(chuàng)新力。

將原有的產(chǎn)品加入“智能”模塊和從一開始就研發(fā)智能產(chǎn)品相比，哪一個(gè)會(huì)更快？海爾和它原先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們一樣，在智能化的趨勢(shì)里，仍然走過了彎路。

人們還在預(yù)測(cè)小米也許會(huì)成為海爾、海信、TCL、美的、格力之后又一個(gè)進(jìn)入千億營(yíng)收陣營(yíng)的類家電公司。

而傳統(tǒng)企業(yè)更應(yīng)該注意的是，你不知道下一個(gè)小米，什么時(shí)候會(huì)來，而下一個(gè)僅售99 元的產(chǎn)品，打擊的會(huì)是哪一個(gè)產(chǎn)品線。

2014 年12 月，小米以12.66 億元入股美的。

美的這些新智能家居產(chǎn)品很可能會(huì)有帶有小米出品的一向特征：稍高于市場(chǎng)的配置（至少參數(shù)上）標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格低于市場(chǎng)均價(jià)，并且與智能手機(jī)有一定協(xié)作能力——雖然所謂的協(xié)作可能簡(jiǎn)單到只是遠(yuǎn)程開關(guān)。

小米和美的從互聯(lián)網(wǎng)公司的角度切入智能家居，與從傳統(tǒng)制造業(yè)切入智能家居的海爾，究竟誰能獲得更多用戶，或者說誰能在這場(chǎng)智能家居的“流行”中生存下來，也許并不在于產(chǎn)品究竟夠不夠好，而在于渠道是否暢通，以及品牌是否能夠支撐價(jià)格。

技術(shù)不是特別大的問題，和手機(jī)一樣，家電面臨的同樣是目標(biāo)客戶群體和商業(yè)模式的探索。

以大型家電為優(yōu)勢(shì)的海爾比起以小家電為優(yōu)勢(shì)的美的，劣勢(shì)在于，人們可以不時(shí)換一換家里的智能小家電，卻不會(huì)每隔半年換一換家里的冰箱、空調(diào)和洗衣機(jī)。

2015 年，會(huì)有無數(shù)搭載著阿里云、京東云、MIUI、HomeKit、Nest 的智能家電進(jìn)入市場(chǎng)，而中間的渠道就顯得格外重要。

樂視、小米、愛奇藝、華為、阿里、獵豹等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛進(jìn)入家電企業(yè)，試圖在這個(gè)被傳統(tǒng)老大們占據(jù)的市場(chǎng)，攪一波渾水，這些企業(yè)以接近成本價(jià)或者不及成本的價(jià)格出售家電產(chǎn)品，進(jìn)一步削薄了已經(jīng)被電商削過一次的家電利潤(rùn)。

甚至，像樂視這樣的公司已經(jīng)在新品發(fā)布會(huì)上完全公布了物料成本清單。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有準(zhǔn)備用“賣一臺(tái)手機(jī)，掙一臺(tái)手機(jī)的錢”來賣手機(jī)，海爾、長(zhǎng)虹、格力等也還沒有想好新的盈利模式。

小米這種非家電企業(yè)出身的公司，才是更可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

小米從一開始就將用戶和銷售都放在了網(wǎng)上。

一開始，小米只做手機(jī)，慢慢地，小米推出了電視、空氣凈化器、乃至插座、燈泡等智能小家電。

相比起沉重的老牌家電企業(yè)，小米定價(jià)較低，離消費(fèi)者更近，而在公司管理方式上，剛過了五歲生日的小米顯然更輕。

小米并不需要自己生產(chǎn)一切。

它已經(jīng)擁有龐大的小米手機(jī)用戶，通過投資美的，與大件電器展開合作，同時(shí)通過投資初創(chuàng)企業(yè)擴(kuò)大智能硬件的產(chǎn)品線。

這樣一來，生態(tài)圈更容易構(gòu)建，當(dāng)然，也更輕。

這么看來，早在9 年前就開始未雨綢繆的海爾，倒是沒有看錯(cuò)市場(chǎng)的緊張局勢(shì)。

海爾以及那些已經(jīng)進(jìn)入千億元營(yíng)收的家電廠商們一樣，需要更多的智慧來面對(duì)的是全新的“攪局者”們。

最近的幾年里，我們已經(jīng)看過了太多空有制造能力而被淘汰的故事，諾基亞、黑莓就是典型的例子。

而掌握渠道但渠道本身又落伍于消費(fèi)市場(chǎng)的也大有人在。

海爾為渠道所準(zhǔn)備已經(jīng)非常充分，但是，市場(chǎng)已經(jīng)不再是那個(gè)依靠渠道就能獲勝的市場(chǎng)。

商場(chǎng)中的消費(fèi)者隱匿在網(wǎng)絡(luò)之中，而具體的需求和研發(fā)的方式已經(jīng)完全被改變。

你完全不知道那些今天還在做手機(jī)的公司，明天會(huì)推出哪些和手機(jī)毫不相干的新產(chǎn)品。

然而，這是一家從2005 年就開始為危機(jī)尋求出路的企業(yè)，我們的后續(xù)報(bào)道將繼續(xù)探討，海爾為了這個(gè)大多數(shù)人聽說過卻沒見過的困境，都做了些什么。

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