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在每周一次的“創(chuàng)業(yè)CEO”系列，我們討論一個創(chuàng)業(yè)者如何教會自己成為一位偉大的CEO，因為歷史上最偉大的創(chuàng)業(yè)公司，往往都是由這樣的人在領(lǐng)導(dǎo)。

如果說Project Runway 是電視上最接近時尚設(shè)計學(xué)校的節(jié)目，那Apprentice 大概就是最接近MBA 教育的單元。

不過戲劇畢竟是戲劇，總是需要用夸張去制造張力、吸引觀眾的目光。

回到真實世界，這些劇情中的很多場景事實是不會發(fā)生的，舉例來說，幾乎沒有CEO 會用The Donald 般迷蒙眼神看著你，一邊做出手槍的手勢一邊說：You’re fired!原因是你想像這個狀況對于接受方來說，會是多么大的污辱啊，就算本來再善良的人，也有可能會因此心生怨恨。

問題是一個企業(yè)的組織與文化設(shè)計得再好，總有與個別人才不合的時候，因此分手絕不會是單一方面的問題。

所以為了尊重人才，為了不要讓不幸的事件增加更多不幸，一個好的CEO 會懂得成熟的處理這樣的狀況。

最近在讀Return Path執(zhí)行長 Matt Blumberg的新書Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business，里面名為No one should be surprised to be fired的一節(jié)中，建議了一個分手前數(shù)周、甚至數(shù)月就該開始的程序，相當(dāng)值得參考：提醒那個同仁他的工作很有可能不保與他一起擬定一個「(限時) 改善工作表現(xiàn)計畫」(PIP, Performance Improvement Plan)大幅度增加對該員工的日常監(jiān)督如果這些工作在時間內(nèi)都沒辦法改善該同仁的表現(xiàn)，則在約定周期的最后，你再與他冷靜客觀的討論是否應(yīng)該安排他找更適合他的工作。

這個過程的注意事項：盡量維持透明，讓所有人明白不合適的原因盡力為該同仁安排下一個工作，這是尊重人才，也是公司文化的塑造了解該同仁的預(yù)期是什么，并且確認(rèn)他了解那與公司預(yù)間的差異借此機會向整個團隊重申公司的價值觀人與人間永遠是創(chuàng)業(yè)中最復(fù)雜的工作，雇用對的人已經(jīng)很難，讓錯的人離開還要再更難。

用心處理好人的事情，是每個CEO必修的課題，與大家共勉之。

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