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來自前Google CEO Eric Schmidt的書 《 How Google Works》 的PPT。

看書時間有限的話，直接觀看PPT也行。

里面特別提到 OKR，筆者簡單解讀一下。

OKR （ Objectives and Key Results)首先目標是要有野心的，需要讓你覺得并不那么舒服的；而關鍵結(jié)果是可以衡量的，可以很容易去做評分。

OKR是應該公開的，公司里面每個人都應該知道其他人工作的目標，提到 OKR 的精華 "Set unattainable goals, and then fail well." ——就是把目標定高些，每次爭取完成大概60－70% 的目標 “sweet spot”，如果完成高了，比如100%，說明你目標定得不夠；完成少了，說明定得目標不切實際。

但不是說需要懲罰，而需要下個季度更好去定義OKR。

OKR不是員工評價的代名詞 。

得跟公司目標直接相關，以及讓每個員工對這些目標有貢獻。

績效評估是另一碼事 －－那是在一定時期內(nèi)對雇員進行評估，獨立于OKR的一套系統(tǒng)。

人才招聘模式想用OKR是有前提的，就是從公司第一天開始， 要招最優(yōu)秀的人， 喬布斯也曾說過，“如果你雇用了B類的人，那么他就開始把其他B類和C類人都帶進來。

” 看看谷歌HR官方是怎么招聘人才的。

下面是一些招聘原則招聘比你更聰明，更有見識的人；別招你無法從他們身上學習或不會挑戰(zhàn)你的人。

招聘 會對我們的產(chǎn)品和文化提高價值的人；別招無法在這兩方面做出好貢獻的人。

招聘 能夠把事情搞定的人；別招只想著問題的人。

招聘 熱心、會自我激勵、有熱忱的人；別招只想要一份工作的人。

招聘 能夠鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；別招偏好獨自工作的人。

招聘 能隨著團隊和公司一起成長的人；別招只有狹隘技能或興趣的人。

招聘 多才多藝、有特殊興趣和才能的人；別招只為工作而活的人。

招聘 有道德、能坦誠溝通的人；別招愛玩弄政治權術的人。

只錄用優(yōu)異的應徵者；不優(yōu)異的人絕不錄用。

在去年CS183C課程中也采訪了 Eric Schmidt， 見筆者整理的2015年斯坦福創(chuàng)業(yè)課程－技術驅(qū)動的閃電式擴張(Blitzscaling) 8: Google還有一個介紹Netflix文化的 這132頁PPT被譽為【硅谷最重要的文檔】下面PPT來自Slideshare， 中文翻譯摘自網(wǎng)絡當喬納森和施密特剛加入 Google 的時候，我們以為自己已經(jīng)知道了關于成功經(jīng)營的所有訣竅。

但我們很快就發(fā)現(xiàn)自己對經(jīng)營的見解全都錯得離譜。

我們需要制定出一套新的商業(yè)規(guī)則，讓公司在互聯(lián)網(wǎng)時代也能站穩(wěn)腳跟。

以下是我們總結(jié)的經(jīng)驗。

我們首先拋出一個施密特最愛問的問題：現(xiàn)在和之前有什么區(qū)別？有什么區(qū)別？有什么變得不一樣了？有哪些人們的假設已經(jīng)不再正確？為什么事物似乎發(fā)展得越來越快？以下是我們給出的答案：科技正在改變商業(yè)的方方面面。

全世界的信息和媒體都是在線的。

移動設備讓人們可以隨時隨地聯(lián)系任何人。

云計算將一個超級計算機收入你的口袋中。

因此，多年以來的準入門檻也不復存在。

現(xiàn)存的企業(yè)極易受到競爭和干擾的影響。

這種改變速度空前，而且仍在加速。

摩爾定律已經(jīng)應驗，科技正在失控。

占據(jù)主導的不再是企業(yè)，而是消費者，人們抱著前所未有的期待。

企業(yè)不再可能借一款低劣的產(chǎn)品就僥幸成功，即使成功了也不可能持續(xù)太久。

一個很好的例子就是，低劣的產(chǎn)品會收到很低的評分，這使得市場靈活而真實。

在今天，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品才能獲勝。

同時，企業(yè)的力量也發(fā)生了巨變。

個體或小團隊可以擁有巨大的影響力。

他們可以創(chuàng)造出嶄新的想法，再歷經(jīng)測試、失敗，再重新開始，最后成功獲得全球市場。

這些擁有最大影響力的人，我們稱之為“聰明的創(chuàng)意人員”。

他們是結(jié)合了知識、商業(yè)專長和創(chuàng)造力的產(chǎn)品人。

如果你把當今的科技工具放到他們手中，并給予他們發(fā)揮的自由，他們可以以一種出奇的速度，創(chuàng)造出奇的產(chǎn)品。

問題是，今天的大多數(shù)企業(yè)，他們的目的是讓風險最小化，而不是讓自由和速度最大化。

信息和數(shù)據(jù)被嚴格保密，卻沒有用作共享。

在過去的年代，犯錯成本高昂，人們贊賞三思而后行，而他們的設計就是那個年代遺留的產(chǎn)物。

決策權被掌握在少數(shù)人手中。

換言之，絕大部分公司在設計方面都行動太緩慢！這在互聯(lián)網(wǎng)時代根本行不通。

那么，什么才行得通？創(chuàng)建一項成功的互聯(lián)網(wǎng)時代冒險事業(yè)。

我們發(fā)現(xiàn)，只有吸引聰明的創(chuàng)意人員作員工，并為他們創(chuàng)造出開放式成長的環(huán)境，事業(yè)才能長久地保持成功。

你應該怎么做呢？首先，你需要吸引那些聰明的創(chuàng)意人員，他們可不容易糊弄。

你得從企業(yè)文化著手。

創(chuàng)意人員在意他們工作的環(huán)境。

所以，盡早開始規(guī)劃企業(yè)文化。

作為團隊你在乎什么，工作和決策的方式是怎樣的，這些都要考慮并梳理成文檔。

然后按照企業(yè)文化中的標語說的那樣那樣生存下去。

最好是以小團隊的形式工作，讓大家保持關系緊密，并抓住偶然發(fā)現(xiàn)的聯(lián)系好好培養(yǎng)。

圍繞著那個影響力最大的人組建企業(yè)團隊。

接下來要考慮的便是策略。

大多數(shù)人開創(chuàng)一份冒險事業(yè)前都會做商業(yè)計劃。

但是事物變化得太快，任何完全 MBA 式的商業(yè)計劃都必定在某些至關重要的方面是錯的。

聰明的創(chuàng)意人員知道這一點，他們會擔心，一份規(guī)規(guī)矩矩的商業(yè)計劃會妨礙他們的自由。

（喬納森剛進入 Google 的時候，他的第一個產(chǎn)品中就有這樣一份計劃。

拉里·佩奇（Google 現(xiàn)任 CEO）說那份計劃看起來很蠢。

）你的事業(yè)不應該建立在一份商業(yè)計劃上，而應該以策略為基礎。

你可以有計劃，但要心里有數(shù)，這份計劃可能會有很大變動。

計劃是可變的，策略卻很穩(wěn)定。

好的策略基礎有三根支柱：1、創(chuàng)造基于獨特科技洞察的優(yōu)秀產(chǎn)品；2、為增長而不是利潤做調(diào)整；3、知道競爭對手的情況，但不隨同。

好了，現(xiàn)在要把那些創(chuàng)意人員招進公司。

切記，你要做的最重要的事就是招聘。

很多人都這么說，但他們還是把事情委托給人事相關人員。

每個人，每！一！個！人！都要在招聘環(huán)節(jié)上肯花費精力。

現(xiàn)在你已經(jīng)吸引并組建了一個充滿創(chuàng)意人員的團隊，你需要給他們一個放養(yǎng)的環(huán)境，讓他們可以自由成長。

這從你制定決策的方式開始。

正確的方式可以讓他們知道，自己原來可以產(chǎn)生很大影響。

如果決策方式不對，就會扼殺了他們的志氣。

大部分考慮長遠的企業(yè)都標榜自己制定的決策能夠達成共識，但他們不理解什么是“共識”。

并不是每個人都同意就能稱之為“共識”，“共識”意味著每個人都能發(fā)聲，每個人的意見都能被聽到，最終大家團結(jié)地站在最好的決策那一邊。

交流和制定決策同樣重要。

和決策一樣，大多數(shù)領導者都認為自己很擅長交流，當然，他們大多數(shù)都錯了。

盡量讓交流保持開放。

讓信息流動得更快一些，信息的聲量更大一些，讓更多人能參與進去。

正確做好這些事，然后你的事業(yè)就有機會涅槃，獲得巨大變革。

但是請記住，作為 CEO，你還必須是個 CIO（首席創(chuàng)新官）。

創(chuàng)新不能被擁有或任命，它需要被允許。

命令創(chuàng)意人員讓他們進行創(chuàng)新，這不一定有效，正確的方式是放任他們?nèi)プ觥?/p>

設定一個實現(xiàn)起來很困難的目標，然后漂亮地失敗。

聽那些在一線實踐的人的話，不要聽那些空談。

讓他們做產(chǎn)品的原型，而不是空泛的 PPT。

任何地方都能誕生想法。

以上步驟并不僅適用于企業(yè)家，也不僅對高科技事業(yè)有效。

機會到處都是，創(chuàng)意人員到處都是。

心懷抱負，想要建立創(chuàng)意團隊來爭取機會的人也到處都是。

你所需要的只是一個大膽的想法。

捫心自問，哪些想法本應該在五年內(nèi)實現(xiàn)？試著去想象那些不可思議的事物，因為它們其實很有可能發(fā)生。

然后，在你想象的那個未來上做賭注。

大賭注有時候比小賭注更容易實現(xiàn)。

因為它們可以吸引到最優(yōu)秀的人。

你準備好了嗎？ 

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