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領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)而導(dǎo)之的作用，管理就是把它管住，好的領(lǐng)導(dǎo)肯定是一個優(yōu)秀管理者，一個優(yōu)秀管理者不一定是個好領(lǐng)導(dǎo)，所以領(lǐng)導(dǎo)的層次要比管理者高。

店長作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，是起到引導(dǎo)作用，重點(diǎn)考慮如何把團(tuán)隊(duì)打造成高效、高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。

我以一名普通員工的身份，于1997年進(jìn)入 沃爾瑪 中國門店，07年開始到成都門店團(tuán)隊(duì)中來。

坦率說，當(dāng)時的店很差，經(jīng)過我們大家的一起努力，經(jīng)過調(diào)整，很欣慰：從次年的4月開始，門店的各項(xiàng)KPI數(shù)據(jù)都達(dá)到乃至超出公司的期望，由此獲得了公司和當(dāng)?shù)卣o予的許多榮譽(yù)。

08年，我們門店的員工敬業(yè)度在中國公司內(nèi)獲得了100分的好成績，而07年只有47分。

我來介紹一下兩項(xiàng)重要榮譽(yù)：第一，員工敬業(yè)度大獎，09年3月，在深圳召開的 沃爾瑪 中國年度大會上，總部高管給我們的團(tuán)隊(duì)頒發(fā)了“最佳敬業(yè)團(tuán)隊(duì)獎”，唯一的公司內(nèi)部全國大獎。

第二，是08年獲得公司的中秋－國慶銷售獎，全國只有11個獎，我，我們拿到了第七名，是B區(qū)既中國西南區(qū)唯一一家拿到這個獎的團(tuán)隊(duì)。

我為我的團(tuán)隊(duì)，感到非常自豪和驕傲。

有人問了，那你是怎樣在短時間內(nèi)讓團(tuán)隊(duì)取得這么好的成效呢？我平時也認(rèn)真總結(jié)過，只有一個答案：贏在團(tuán)隊(duì)。

所有東西，都是團(tuán)隊(duì)集體創(chuàng)造的。

我們作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，是起到引導(dǎo)作用，重點(diǎn)考慮如何把團(tuán)隊(duì)打造成高效、高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。

門店總經(jīng)理在管理上的角色是什么？在 沃爾瑪 的企業(yè)文化里，是公仆領(lǐng)導(dǎo)。

從團(tuán)隊(duì)的業(yè)績、士氣、人才等三方面入手，進(jìn)行激勵服務(wù)。

公仆：為人民服務(wù)，為員工服務(wù)，為員工排憂解難；為員工提供必要的幫助。

領(lǐng)導(dǎo)：影響的藝術(shù)或過程。

領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)而導(dǎo)之的作用，管理就是把它管住，好的領(lǐng)導(dǎo)肯定是一個優(yōu)秀管理者，一個優(yōu)秀管理者不一定是個好領(lǐng)導(dǎo)，所以領(lǐng)導(dǎo)的層次要比管理者高。

一個團(tuán)隊(duì)里的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備：專業(yè)技能：管理能力；勇于決策：敢于承擔(dān)責(zé)任；人際關(guān)系：擅長溝通和協(xié)調(diào)；精于計(jì)劃。

 做零售，換崗是很經(jīng)常的事，如何有效建立領(lǐng)導(dǎo)力和威信？一個領(lǐng)導(dǎo)常常因?yàn)榈揭粋€新的團(tuán)隊(duì)，而下屬報(bào)以一種懷疑和不信任的目光，也就是所謂的磨合期。

 1.第一時間讓你的團(tuán)隊(duì)接受你，要有巧妙的技巧，引用電視劇《亮劍》主角李云龍的一句話就是：狹路相逢勇者勝，先聲奪人。

 我每去一個新門店，總是會先把副店總、部門經(jīng)理等召集聚餐，表示讓大家認(rèn)識我。

由此，我發(fā)現(xiàn)他們的眼神有些懷疑，其中有一個做生鮮出身的副店總的表現(xiàn)最嚴(yán)重。

我就很主動，用眼光去和他對接。

他很傲慢，“我在 沃爾瑪 工作了12年，我在零售業(yè)15年了。

” 典型的倚老賣老。

我就針鋒相對，積極發(fā)出各種專業(yè)追問。

這那樣的場合下，我又是領(lǐng)導(dǎo)，而且專業(yè)水平不比他差，就給在場的所有人留下了很深刻的印象，而且非常好，我開始建立威信。

 2.善于推銷你自己，在下屬面前展現(xiàn)你的業(yè)務(wù)技能。

比如做賣場，巡店，你所發(fā)現(xiàn)的問題一定是讓你們的下屬認(rèn)可的。

比如部門經(jīng)理會上，你發(fā)表對零售業(yè)的一些理解，對公司程序的把握，不停地提出要求。

總之，利用多種形式，傳遞你的專業(yè)。

 3.出色的溝通技巧。

也就是我們說的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

在我的公司里，每一個成為門店高級管理層的人，都會經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)的課程培訓(xùn)，管理層基本上都具備一定的溝通和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

你要不停地對員工說感謝，鼓勵他們。

 不要向員工很強(qiáng)勢地傳達(dá)你本人意愿。

要及時肯定和鼓勵員工。

有一次，我去上早班。

經(jīng)過賣場路口時發(fā)現(xiàn)一個前臺主管親自在做迎賓，而且很熱情；我就順便說：“辛苦了，做得真棒。

”是最簡單的條件反射。

 一周后的經(jīng)理主管會議上，那個主管站起來分享一周內(nèi)最高興的事。

他說：我那天代崗，是因?yàn)槟莻€迎賓臨時請假了，店總即使給予我反饋，我一整天都很開心，很有干勁。

這個很關(guān)鍵，門店高級管理層永遠(yuǎn)不要忽視員工的感受。

 4.建立領(lǐng)導(dǎo)絕對威信。

就是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，執(zhí)行力是保障團(tuán)隊(duì)成功的。

在我的職業(yè)生涯中，曾經(jīng)遇到過這樣的一位上司。

我是從其他門店調(diào)到她那里的，這個管理者給我的第一感覺很好，能說會道，字也寫得好，人也長得漂 亮。

她每一天班前班后會，都會交代很多工作給我所在的部門，我也是每一條都認(rèn)真記下。

有一天我突然發(fā)現(xiàn)，怎么所有的工作好像都是我一個人在干？其他部門同 事最多就是在交接本上簽個字。

他們說，你傻啊，為什么那么辛苦呢，跟自己過不去？我說不對，上司交代的事情一定要做好。

他們說，不用做的，無所謂的，因?yàn)?這位領(lǐng)導(dǎo)從來就不會去檢查工作的。

原來如此！人都是有惰性的，于是我就嘗試少做一點(diǎn)，第一次只做之前的80%，第二次做一半，后來也不做了。

我也觀察，剛開始還有犯罪感，但發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)還是每次都沒有過問，我就放心了。

故事里面，這個領(lǐng)導(dǎo)的失敗在于沒有監(jiān)督和跟進(jìn)。

從此，我的大腦里根深蒂固地認(rèn)為：一個管理者必須對下屬的工作進(jìn)行監(jiān)督跟進(jìn)。

這是我現(xiàn)在做到門店乃至區(qū)域中很有威信的緣故，我沒有其他特長，我 就是最細(xì)心；我的記性很好，哪怕我去休假十幾天了，回去之后，之前講過的那些事情統(tǒng)統(tǒng)跟進(jìn)。

所以，助理都很怕我。

他們說，“老板（注：即店總）說的是，親 自干，馬上干。

”威信的最高境界是用眼神傳遞指令。

也沒有什么訣竅，就是把簡單的事情，堅(jiān)持做好。

有了一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，是否就代表團(tuán)隊(duì)成功呢？不是。

它只是一個基礎(chǔ)，絕對不是唯一因素，因?yàn)檫€要培訓(xùn)你的員工。

我們的創(chuàng)始人山姆沃爾頓曾經(jīng)說過：為了成功，你必須培訓(xùn)你的員工。

關(guān)于培訓(xùn)，我們公司做得非常到位，花了大量物力和人力，所有管理層都牢記：公司要發(fā)展，員工要成長。

1.體制方面，從總公司到地方到門店，各級都有專門的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)。

我的門店角色，就是整個B區(qū)即中國西南區(qū)的培訓(xùn)基地。

 公司的人力資源策略：吸納人才、留住人才、發(fā)展人才。

 吸納人才方面， 沃爾瑪 一直做得不錯。

公司的文化很多元，不管你是做什么的，只要是人才，都可以來。

 對新人，尤其是大學(xué)生招聘和培訓(xùn)并委以重任，是很重要的一項(xiàng)。

我們每年的六七月份都會到中國西南各大高校去直接招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，到川大和云大等。

 這些畢業(yè)生，從理論到實(shí)踐，充分培訓(xùn)及實(shí)踐后，直接進(jìn)入管理層隊(duì)伍，這對一個初出茅廬的大學(xué)生是有一定吸引力的；同時從公司層面來看，大學(xué)生有朝氣、年輕的特征，也是未來公司發(fā)展的希望所在。

 留住人才。

公司文化的相關(guān)文化是：挽留政策。

在門店，當(dāng)你給公司提出申請準(zhǔn)備離開的時候，你的直接領(lǐng)導(dǎo)必須跟你真情面對面，了解你的真實(shí)想法， 力圖勸阻；假如你的直接上司沒有留住你，人力經(jīng)理要出面極力挽留；人力經(jīng)理也留不住你，那門店總經(jīng)理也要出面了。

我們講的是“員工是公司最大的財(cái)富”，絕 對落到實(shí)處。

 發(fā)展人才。

在 沃爾瑪 公司，70%以上的管理層來自基層員工，都知道這個行業(yè)是靠實(shí)戰(zhàn)的，我就是最簡單的例子之一。

 2.培訓(xùn)模式。

圍繞績效培訓(xùn)，充分結(jié)合課堂、實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)交流等方式。

 新進(jìn)門店員工的每一場培訓(xùn)，店總必須到場，將職業(yè)規(guī)劃、公司文化、業(yè)務(wù)技能等講述一遍。

他們到了樓層面，同事會以老帶新，他們也知無不言。

 在部門里，給員工以交叉學(xué)習(xí)的機(jī)會，比如你做生鮮一年了，可以調(diào)去非食品或食品區(qū)，總之培訓(xùn)是無處不在的。

 3.電子學(xué)習(xí)。

在 沃爾瑪 ，內(nèi)部系統(tǒng)是非常先進(jìn)的，每一個門店都會有一個特別的房間，都專門有一個學(xué)習(xí)中心，由總公司的專業(yè)團(tuán)隊(duì)把整個公司的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)放在這個系統(tǒng)里面，任何時候，你只要進(jìn)入這個中心，就可以點(diǎn)擊、學(xué)習(xí)。

我們永遠(yuǎn)堅(jiān)持員工是公司未來的理念。

我們有了很好的領(lǐng)導(dǎo)，很好的培訓(xùn)和公司文化，自然就有出色的團(tuán)隊(duì)。

 我們有了這些基礎(chǔ)，還不要忘了激勵。

文化、氛圍，在深深吸引著大家。

我們的管理層在門店，從來不輕易指責(zé)員工，都會有一種商量的口氣在里面，會主動地跟員工進(jìn)行互動。

他們感到自己是公司的主人，做事情會更有積極性，激勵是士氣的催化劑。

 我有個實(shí)際案例，發(fā)生在3個月前。

我早上去巡店，經(jīng)過食品分區(qū)，發(fā)現(xiàn)一個一直很優(yōu)秀的主管在那里促銷方便面。

我問，你昨天賣多少？他說，一百 包。

我問為什么，他說才每包1.6元，促銷又能試吃。

我問還有多少，他說800。

我問他今天準(zhǔn)備賣多少，他答500。

我知道他這是在興奮狀態(tài)。

我突然想， 給點(diǎn)激勵。

我說如果你要能在5點(diǎn)下班前賣完，我給你一個嘉獎，還加了一句：你行。

結(jié)果，四點(diǎn)不到，他的電話打來了，搞定。

這個事情之后，我繼續(xù)關(guān)注他，發(fā) 現(xiàn)他的狀態(tài)非常好，見誰都打招呼。

所以，要善待員工。

 要想超出顧客期望，還有三件事要做好：快捷、友好、整潔。

 我們的顧客是我們的“老板”。

在員工守則里，這是排第一的，顧客是你的老板；第二條，如有疑問，參看第一條。

把顧客真正當(dāng)成老板，要靠員工去服務(wù)實(shí)踐。

 快捷。

保持有貨，補(bǔ)滿空位。

員工在賣場，隨時把各項(xiàng)工作做好，讓顧客滿意而歸。

 友好。

大家都知道 沃爾瑪 有三米微笑，我強(qiáng)化的是：永遠(yuǎn)記得說歡迎和謝謝，了解商場各部門和商品，解答顧客疑問。

帶領(lǐng)顧客到所需商品陳列。

最關(guān)鍵的是：你要真誠。

 整潔。

保持通道寬敞明亮。

在中國，似乎任何節(jié)假日的商場都是寸土寸金，部門的銷售壓力在那里，就有許多賣場里出現(xiàn)無處不在的堆頭。

我們的團(tuán)隊(duì)，一定嚴(yán)格要求：沒有我的允許，任何人不得在賣場私加堆頭。

我的通道，一定要有足夠的空間留給顧客。

 最重要的，當(dāng)然還是“天天平價”，用最低的成本，追求最大的效益。

 成本控制是關(guān)鍵，你的成本不低，你不可能有最好的價格給顧客；以前有經(jīng)常由供應(yīng)商買單的情況，但你不能向供應(yīng)商無限期壓價，要一起來雙贏。

 我的辦公室很寒酸，不到十平米，除了我和桌凳，還有兩個助理和兩個常務(wù)副店總、四個副店總。

 我們的辦公用紙，一定是要雙面用的。

諸如此類，如果你是老板，你一定會這樣去做。

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