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創(chuàng)業(yè)者提問(wèn)創(chuàng)業(yè)者的問(wèn)題總是尖銳的。

因?yàn)槊總€(gè)人都想為自己正日夜頭疼的問(wèn)題，從他人的回答中尋找到解決方案。

在最近的一次交流活動(dòng)中，面對(duì)紅杉 Family 部分成員企業(yè)的創(chuàng)始人、CEO 們，張一鳴首先幽默地講述了他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，在創(chuàng)立今日頭條前，他已經(jīng)“體驗(yàn)”過(guò)公司內(nèi)部的各種角色：大公司員工、創(chuàng)業(yè)公司核心員工、公司合伙人、公司骨干、公司 CEO……在他看來(lái)，正是這些經(jīng)歷讓他對(duì)“創(chuàng)業(yè)”有了一次整體性認(rèn)識(shí)，也為日后的公司管理積累了許多思考，而這直接影響到今日頭條的創(chuàng)立與發(fā)展。

“我們?cè)谠缙趧?dòng)作很快，公司的管理也相對(duì)順利，基本沒(méi)有浪費(fèi)什么時(shí)間，”張一鳴說(shuō)，“在找團(tuán)隊(duì)的時(shí)候我也更清楚自己需要什么樣的人。

”公司的一切問(wèn)題都是人的問(wèn)題，而“找人”、“用人”、“管人”等與“人”有關(guān)的話題也成為當(dāng)天交流的關(guān)鍵詞。

搭建團(tuán)隊(duì)時(shí)有哪些小竅門？怎么判斷一個(gè)人是否是“真牛人”？怎樣建立一個(gè)高效的組織？怎樣在公司成長(zhǎng)的過(guò)程中，應(yīng)對(duì)隊(duì)伍龐大之后的管理挑戰(zhàn)……在場(chǎng)的紅杉 Family 成員企業(yè)創(chuàng)始人、CEO 們分享了各自的經(jīng)驗(yàn)與困惑，同時(shí)也沒(méi)有放過(guò)提問(wèn)張一鳴的機(jī)會(huì)。

張以今日頭條為例，介紹了今日頭條的“用人心法”。

以下是「紅杉匯」整理的“隨堂筆記”。

#不執(zhí)著于人才背景才能打破常規(guī)#Q：今日頭條團(tuán)隊(duì)有哪些特點(diǎn)，以及在團(tuán)隊(duì)搭建時(shí)有怎樣的策略？張一鳴：今日頭條的團(tuán)隊(duì)很多元，他們來(lái)自不同行業(yè)和領(lǐng)域，有著各自的“拿手好戲”。

而相對(duì)于專業(yè)和背景，我們更看重人本身的特質(zhì)。

舉例來(lái)說(shuō)，我們的 HR 負(fù)責(zé)人曾經(jīng)是早期投資領(lǐng)域的從業(yè)者，有人會(huì)問(wèn)，為什么他能勝任 HR 的工作？因?yàn)?HR 是要考察人性的，而作為一個(gè)投資人，他有很強(qiáng)的“看人”、“選人”的能力，看似“專業(yè)不對(duì)口”，但實(shí)際上卻十分匹配。

所以我也認(rèn)為，只有不那么執(zhí)著于人才的“背景”，公司才有可能打破常規(guī)。

#發(fā)動(dòng)集體智慧#Q：今日頭條在人才管理方面有哪些特點(diǎn)？張一鳴：我們提倡人才的“自驅(qū)”，發(fā)動(dòng)集體的智慧。

因?yàn)槠髽I(yè)的價(jià)值在于分工和合作，而分工就是讓一個(gè)人盡可能把自己負(fù)責(zé)的工作做好。

#關(guān)注人才基本面#Q：選擇人才時(shí)，如何考察人才自身的管理能力？張一鳴：我更看重一個(gè)人的基本面，即人品、情商、胸懷、熱情，而管理能力其實(shí)是可以培養(yǎng)的。

另外，在面試時(shí)我還會(huì)著重考察一個(gè)人的知識(shí)儲(chǔ)備和自學(xué)能力。

我相信只要一個(gè)人的基本面是好的，管理能力也不會(huì)出什么大問(wèn)題。

#學(xué)習(xí)好公司的案例#Q：你平常會(huì)讀哪些管理類書(shū)籍？張一鳴：有兩類，第一類就是大公司案例，這也是我們公司內(nèi)部都會(huì)關(guān)注的課題，那些世界上的好公司有哪些成功之處？我們的團(tuán)隊(duì)需要去總結(jié)一下；另外一類是經(jīng)典的管理學(xué)書(shū)籍，比如韋爾奇、德魯克等大師的作品，也值得反復(fù)品讀。

#不做“好人”#Q：因公司快速發(fā)展而導(dǎo)致部分人才掉隊(duì)的情況應(yīng)如何處理？張一鳴：調(diào)整。

要么對(duì)人進(jìn)行調(diào)崗，要么在不得已的情況下只能讓他離職。

而遇到這種情況我們會(huì)“攤開(kāi)了說(shuō)”，不要執(zhí)著于遠(yuǎn)近親疏、先來(lái)后到，要對(duì)事不對(duì)人。

千萬(wàn)不要做“好人”，拖得越久反而會(huì)對(duì)人產(chǎn)生更加負(fù)面的影響。

#以外部視角看公司#Q：一鳴，你個(gè)人的時(shí)間是怎么分配的？有多少精力集中在產(chǎn)品，又有多少精力集中在其他業(yè)務(wù)上？張一鳴：其實(shí)我現(xiàn)在多數(shù)時(shí)候都在做一件事——從外部視角看公司。

當(dāng)我們看別的公司時(shí)，常常會(huì)看到許多問(wèn)題，而站在內(nèi)部時(shí)卻常?？床坏阶约汗镜娜?，因此要“跳出來(lái)看自己”。

而對(duì)于產(chǎn)品我只看三樣?xùn)|西：▨ 數(shù)據(jù)；▨ 產(chǎn)品體驗(yàn)；▨ 定期問(wèn)一下用戶的使用反饋。

只要抓住這三點(diǎn)，我覺(jué)得就不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題。

對(duì)于具體的產(chǎn)品細(xì)節(jié)，我覺(jué)得作為 CEO 要明白一點(diǎn)：你不可能只花一點(diǎn)精力，就能比別人做的更好，這也需要依靠集體智慧、團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

其實(shí)，張一鳴在早前的許多場(chǎng)合都闡述過(guò)自己“Context，not Control”管理方法。

他認(rèn)為 Control 與 Context 的區(qū)別在于——Control 相當(dāng)于把 CEO 當(dāng)成超級(jí)計(jì)算機(jī)，CEO 做戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，提出戰(zhàn)略計(jì)劃，逐層分解之后執(zhí)行；執(zhí)行的過(guò)程中如果遇到情況，會(huì)再往上匯報(bào)，CEO 匯總信息，再次定出工作任務(wù)。

這個(gè)過(guò)程中有審批、有流程，有很多的管理機(jī)制。

而 Context 意味著有更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來(lái)，而不是從上到下的戰(zhàn)略分解。

這個(gè)過(guò)程中需要更多人基于上下文 Context 做出判斷，而不是根據(jù)指令來(lái)執(zhí)行。

在他看來(lái)，單純的 Control 除了會(huì)帶來(lái)戰(zhàn)略上的問(wèn)題，還會(huì)因?yàn)樽非罂刂聘卸鴮?dǎo)致企業(yè)反應(yīng)遲鈍。

只有在以下三種情況出現(xiàn)時(shí) Control 才能發(fā)揮積極作用：▨ 遇到緊急情況或處理重點(diǎn)項(xiàng)目時(shí)；▨ 處于創(chuàng)新業(yè)務(wù)和新部門成立早期時(shí)；▨ 遇到人才職位不匹配的情況時(shí)。

而在一般情況下 Context 會(huì)具有明顯的優(yōu)勢(shì)：▨ 讓更多人參與決策，發(fā)揮集體智慧；▨ 因?yàn)椴恍枰獙訉訁R總，所以可以更快速地執(zhí)行工作；▨ 讓更多的同事直接面向行業(yè)，會(huì)使得信息更充分，角度更多元；▨ 提高員工參與感從而激發(fā)創(chuàng)造力；▨ 容易產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

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