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一生精明的他原本是要仿效洛克菲勒基金會(huì)模式，希望家族后代永不分家。

幾十年來(lái)，很多企業(yè)家一直把王永慶尊為“經(jīng)營(yíng)之神”。

他16歲時(shí)以200元經(jīng)營(yíng)米店起家，創(chuàng)立的臺(tái)塑集團(tuán)發(fā)展為臺(tái)灣企業(yè)的王中之王。

很多企業(yè)家都將王永慶的管理經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作最為實(shí)用的教科書(shū)，“壓力管理”和“獎(jiǎng)勵(lì)管理”兩件法寶廣為流傳。

鴻海集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘曾表示：“王老是前無(wú)古人、后無(wú)來(lái)者的臺(tái)灣工業(yè)之父。

”及至年老時(shí)，王永慶又順利完成家族企業(yè)的交棒，臺(tái)塑集團(tuán)從“二王時(shí)代”過(guò)渡到“行政中心集體領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代”。

他還透過(guò)慈善基金——長(zhǎng)庚紀(jì)念醫(yī)院，將家族對(duì)臺(tái)塑的控股權(quán)集中于長(zhǎng)庚醫(yī)院內(nèi)。

王永慶原本是要仿效洛克菲勒基金會(huì)模式，希望家族后代永不分家。

結(jié)果，他剛?cè)ナ纼蓚€(gè)月，各房子女們就為遺產(chǎn)繼承爭(zhēng)執(zhí)不休，最終對(duì)簿公堂。

而這一切的禍根，正是被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”的王永慶本人埋下的。

王中之王王永慶生于1917年，7歲起，他便每天喂豬、挑十桶水，每天赤足走3小時(shí)（約20公里）來(lái)往于家和學(xué)校之間。

9歲那年，父親不幸患病臥床，雖然不久便恢復(fù)正常，但日子已大不如從前，王永慶的3個(gè)妹妹甚至被送給鄰居代養(yǎng)。

1932年，當(dāng)王永慶長(zhǎng)到15歲時(shí)，便離開(kāi)家鄉(xiāng)，到嘉義闖天下，在一家小米店做學(xué)徒。

一年后，憑借父親從朋友及鄰居那里籌集的200元，他和弟弟王永在開(kāi)辦了自己的米店。

少年王永慶展現(xiàn)出超強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)能力。

幾年下來(lái)，米店生意越來(lái)越火，王永慶籌辦了一家碾米廠(chǎng)，同時(shí)完成了個(gè)人資本的最初積累。

1940年代，王永慶又曾做木材生意、購(gòu)置土地等，賺進(jìn)5000萬(wàn)元舊臺(tái)幣。

1950年代初的臺(tái)灣急需發(fā)展紡織、水泥、塑膠等工業(yè)。

但當(dāng)時(shí)普遍認(rèn)為，臺(tái)灣的塑膠產(chǎn)品無(wú)論如何也競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)日本。

1954年，王永慶決定與趙廷箴等合伙成立福懋塑料公司，即后來(lái)的臺(tái)塑。

王永慶并不是心血來(lái)潮。

他事先進(jìn)行了周密的研究，向許多實(shí)業(yè)家、專(zhuān)家去討教，甚至偷偷去日本考察，發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣其實(shí)有很多有利因素。

三年后，首批產(chǎn)品100噸，只銷(xiāo)出了20噸。

可王永慶卻反其道而行之，下令擴(kuò)大生產(chǎn)。

合伙人紛紛要求退出，王永慶干脆變賣(mài)家產(chǎn)，買(mǎi)下了公司的全部產(chǎn)權(quán)。

結(jié)果，隨著產(chǎn)量擴(kuò)大，產(chǎn)品價(jià)格降低，銷(xiāo)路真的打開(kāi)了。

30年后的1984年，臺(tái)塑集團(tuán)的全部資本額達(dá)到45億多美元，年?duì)I業(yè)額達(dá)30億美元，占臺(tái)灣地區(qū)國(guó)民生產(chǎn)總值的5.5%。

“臺(tái)塑集團(tuán)”成為臺(tái)灣企業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的王中之王。

王永慶的經(jīng)營(yíng)管理理論，最為精辟的是“壓力管理”和“獎(jiǎng)勵(lì)管理”兩件法寶。

所謂壓力管理，就是人為地造成企業(yè)整體及所有從業(yè)人員存在緊迫感。

他認(rèn)為承受適度的壓力，甚至主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，更能充分體現(xiàn)出一個(gè)人的旺盛生命力。

據(jù)說(shuō)，臺(tái)塑集團(tuán)的主管人員最怕“午餐匯報(bào)”。

王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會(huì)議室里召見(jiàn)各單位主管，先聽(tīng)他們的報(bào)告，然后提出很多犀利而又細(xì)微的問(wèn)題。

餐桌上時(shí)常聽(tīng)到王永慶“嗒嗒嗒”按著計(jì)算器的聲音，伴隨著每個(gè)主管逐漸加快的心跳。

由于壓力過(guò)大，很多人都患有胃病，醫(yī)生們戲稱(chēng)是午餐匯報(bào)后的“臺(tái)塑后遺癥”。

王永慶對(duì)員工的要求雖然苛刻，但對(duì)部屬的獎(jiǎng)勵(lì)也極為慷慨。

王永慶私下發(fā)給管理人員的獎(jiǎng)金稱(chēng)為“另一包”，即公開(kāi)獎(jiǎng)金之外的獎(jiǎng)金。

對(duì)于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤(rùn)，員工分享”的做法。

臺(tái)塑員工都知道自己的努力會(huì)得到相應(yīng)的報(bào)酬，因此都拼命地工作。

成敗蕭何王永在比哥哥王永慶小五歲，任臺(tái)塑集團(tuán)副董事長(zhǎng)，是陪伴王永慶時(shí)間最長(zhǎng)的事業(yè)搭檔。

從年輕時(shí)代開(kāi)始，王永慶負(fù)責(zé)規(guī)劃事業(yè)發(fā)展方向，弟弟王永在負(fù)責(zé)落實(shí)和執(zhí)行。

兄弟兩人幾十年的合作可謂“相得益彰”。

隨著“二王”逐漸邁向高齡，接棒問(wèn)題一直是臺(tái)塑集團(tuán)最大的隱憂(yōu)。

2001年，為確保臺(tái)塑企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，王永慶開(kāi)始以5年的時(shí)間，默默進(jìn)行交棒布局。

2006年6月，90歲高齡的王永慶正式宣布交棒，指示成立臺(tái)塑企業(yè)行政中心，并最終完成“七人決策小組”的組建。

臺(tái)塑集團(tuán)終于從“二王時(shí)代”過(guò)渡到“行政中心集體領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代”。

“七人決策小組”中，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的子女，王文淵、王文潮是王永在的子女，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟多年的老臣。

集團(tuán)行政中心總裁則由王永在的長(zhǎng)子王文淵擔(dān)任。

王永慶的長(zhǎng)子王文洋，因?yàn)樵?995年的婚外情事件，打亂了王永慶的接班部署，最后離開(kāi)了家族企業(yè)。

王永慶對(duì)企業(yè)傳承的另一重安排是長(zhǎng)庚醫(yī)院。

他于1976年以捐贈(zèng)股份的形式成立了一個(gè)慈善基金——長(zhǎng)庚紀(jì)念醫(yī)院，作為臺(tái)塑集團(tuán)核心企業(yè)的主要股東。

這樣不但可以免付大筆的遺產(chǎn)稅，而且表面上，王永慶捐贈(zèng)了整個(gè)企業(yè)給社會(huì)，實(shí)則透過(guò)基金理事會(huì)，讓子女間接控制醫(yī)院旗下的臺(tái)塑集團(tuán)核心公司。

2008年10月15日，王永慶辭世，享年92歲，留下了超過(guò)2400億新臺(tái)幣的資產(chǎn)以及三房太太、2子7女。

王永慶的大房郭月蘭沒(méi)有子嗣；二房楊嬌生下了兩男三女，他們多獨(dú)立門(mén)戶(hù)，比如王文洋、王雪紅與王雪齡等，HTC董事長(zhǎng)王雪紅一度位列臺(tái)灣地區(qū)首富；三房李寶珠則生下了四個(gè)女兒，其中王瑞瑜最被王永慶疼愛(ài)。

一生精明的王永慶竟然沒(méi)有提前立遺囑。

去世兩個(gè)月后，就有消息指他還有“第四房”太太林明珠，3個(gè)羅姓私生子女公開(kāi)認(rèn)父，要參與遺產(chǎn)分割。

2011年12月，王文洋在香港提出訴訟，控告三房女兒王瑞華、王瑞瑜等人隱瞞王永慶海外資產(chǎn)。

他更預(yù)估父親的海外資產(chǎn)高達(dá)約5000億臺(tái)幣，而不是之前申報(bào)的近500億臺(tái)幣。

另外，王文洋也主張三房李寶珠“非父親配偶”，未經(jīng)法定的結(jié)婚程序。

這背后則是二房與三房長(zhǎng)期隱藏的矛盾。

原來(lái)，王永慶與大房13年未能生育，后隱瞞已婚身份娶了楊嬌。

楊嬌生下5個(gè)孩子后，王永慶外面有了女人。

忍讓多年后，她帶著9歲的幼子王文祥前往美國(guó)，從此虔誠(chéng)禱告，不再回臺(tái)。

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