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[編者按：近日“2014中國企業(yè)國際化論壇暨TCL跨國并購十年回顧”在北京召開；與會的TCL集團董事長李東生，“自爆其丑”，用TCL在國際化歷程中的挫折、失敗、再崛起經(jīng)歷做靶子，來一同探討中國企業(yè)走出國門、參與全球競爭的寶貴經(jīng)驗和研究成果。

]出海最初的目的，就是為了迅速長大2015年，對于處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的中國而言有特殊含義，其中一項就是中國將成為凈資產(chǎn)輸出國，這將一改我們長期依靠國外投資的現(xiàn)狀。

在加入世貿(mào) 組織的13年中，中國企業(yè)海外拓展從雄心萬丈，再到傷痕累累四處碰壁，直到現(xiàn)在進入到了收獲成果和經(jīng)驗的階段。

尤其是中國經(jīng)濟由高速增長進入到中高速增長 的新常態(tài)，在很多細分產(chǎn)品領(lǐng)域，國內(nèi)市場出現(xiàn)了飽和，此時再談國際化，其現(xiàn)實意義更勝以往。

出海去，對于生活在陸地的人們，具有天然的誘惑力，海洋仿佛是個無窮的寶藏。

對于中國企業(yè)家而言，海外市場也同樣充滿著誘惑，那幾乎成了一個成為國 際巨頭必須經(jīng)歷的歷練過程。

但出海打漁和尋寶的人們時常遭遇風(fēng)暴與巨浪，而中國企業(yè)開拓國際市場也往往被市場風(fēng)浪打得丟盔卸甲、鎩羽而歸。

中國企業(yè)早期進行的海外收購和業(yè)務(wù)拓展，往往是其在國內(nèi)市場順風(fēng)順?biāo)?、信心爆棚的產(chǎn)物。

就如同TCL董事長李東生在本次論壇上回顧2004年對法國 湯姆遜的收購案，當(dāng)時TCL彩電在國內(nèi)市場處于領(lǐng)跑者的位置，收購湯姆遜之后就會成為彩電行業(yè)的全球第三，如果這個單靠TCL自己拼搏恐怕需要漫長的時 期，而且可以借助收購迅速打開歐美市場，所以盡管湯姆遜曾經(jīng)提示之前給出的業(yè)績預(yù)期可能與實際會產(chǎn)生巨大差異的時候，但當(dāng)考慮到立即簽約，可以正好趕上胡 錦濤主席出訪，李東生直言自己當(dāng)時沒有禁住誘惑，否則可以拿到更優(yōu)厚的條件。

TCL收購湯姆遜電視業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，并非是中國加入世貿(mào)組織后揚帆海外市場的孤例。

我也曾親身見證過2005年明基收購西門子手機業(yè)務(wù)， 當(dāng)時西門子不但沒有收取現(xiàn)金，還白送了2.5億歐元補貼外加0.5億歐元的投資。

當(dāng)時明基董事長李焜耀在北京中關(guān)村的一家酒店召開發(fā)布會時，眼中流露出對 成為全球手機霸主的渴望之情，我至今還清晰記得。

按照當(dāng)時的市場狀況，如果收購順利完成，那么明基+西門子的份額將迅速成為全球第四，距離全球第三也僅僅是一步之遙。

但僅僅一年多的時間，明基在西 門子手機項目上虧損額高達8.4億歐元，最終只能通過申請無力清償保護。

事后，我去明基采訪，當(dāng)時明基中國區(qū)的一位高管開玩笑說，如果不去收購西門子手 機，那些錢用來請大家吃大閘蟹，估計可以吃幾百甚至幾千年，但歷史無法回頭。

2005年，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)時，基本背景也驚人地相似。

迅速做大成為全球前幾名，依靠被收購品牌的渠道迅速打開歐美市場，幾乎是這個時期 中國企業(yè)海外并購的最重要的理由和誘惑。

但一門心思直接跨入全球前幾名的宏愿和走捷徑實現(xiàn)國際化，很快就被現(xiàn)實的殘酷所澆醒，TCL、明基、聯(lián)想等標(biāo)桿性 企業(yè)，在其后的一兩年，幾乎都陷入了一個巨額虧損的泥潭。

中國企業(yè)海外并購為何總是屢屢碰壁？在2004~2009年之間，中國企業(yè)進行的海外收購普遍遭遇了整合與虧損的危機。

有業(yè)內(nèi)高人甚至總結(jié)出了海外并購的“七七定律”：70%的海外并購可能是失敗的，海外并購有70%的失敗原因是受制于文化。

李東生在總結(jié)TCL早期海外收購的經(jīng)驗教訓(xùn)，非常值得中國其它企業(yè)借鑒。

李東生認(rèn)為當(dāng)初收購湯姆遜項目之所以結(jié)局不佳，其實對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的誤判是重要 的原因之一。

當(dāng)時湯姆遜在CRT技術(shù)和DLP技術(shù)的儲備都是世界一流的，當(dāng)時TCL認(rèn)為LCD液晶技術(shù)至少還要5~6年才能取代CRT，但在2005年歐 洲市場迅速轉(zhuǎn)向液晶平板電視，美國市場也在2006年迅速轉(zhuǎn)向液晶平板電視。

在之后我們又預(yù)判PDP會成為大屏幕電視的主流技術(shù)，但事實證明，LCD液晶才是主流。

基于對技術(shù)革新的誤判，使得收購湯姆遜的作用和意義大為降低，另一方面也影響了整個TCL在液晶電視上的供應(yīng)鏈布局，這使得TCL彩電業(yè)務(wù)在其后的紀(jì)念都遇到了非常大的挑戰(zhàn)。

中國企業(yè)之所以能夠在2004~2006年屢屢上演蛇吞象的海外收購，其中一個原因就是被收購的品牌在相應(yīng)業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了經(jīng)營困難。

當(dāng)初湯姆遜在彩電 業(yè)務(wù)上已經(jīng)出現(xiàn)了虧損，而IBM的PC業(yè)務(wù)也是因為利潤里過低被IBM放棄，西門子手機業(yè)務(wù)是因為持續(xù)虧損才會賠上2.5億歐元嫁妝被送出。

所以這些海外 項目，雖然在各自的領(lǐng)域都有專利、人才、渠道的現(xiàn)成的資源，但其實這些業(yè)務(wù)已經(jīng)是處于即將遭受市場淘汰或者亟待轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)。

在TCL完成對湯姆遜和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，明基完成對西門子手機的收購，聯(lián)想完成了對IBM PC業(yè)務(wù)的收購后。

整合過程都出現(xiàn)了不同程度的困難。

尤其是原來被認(rèn)為微不足道的文化和法律差異，更是導(dǎo)致了中國企業(yè)在這款海外收購的折戟沉沙。

就拿明基來說，原本計劃通過裁員迅速降低成本，從而實現(xiàn) 扭虧。

但德國非常嚴(yán)苛的勞動者保護條例和強大的公會，使得每裁一個人都成本巨大，甚至這成本是難以承擔(dān)的。

歐洲人不接受加班，這對于想迅速拿出一款爆款來 實現(xiàn)扭轉(zhuǎn)的明基來說，也是難以調(diào)和的矛盾。

TCL在與阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的整合過程中，也發(fā)生了要裁員，必須首先要裁掉技能最熟練、最容易找到工作，才能裁掉其它能力平庸員工的困境，而且在整合海外研發(fā)團隊的過程中，也出現(xiàn)了個別的核心員工離職的現(xiàn)象。

總結(jié)這個時期中國企業(yè)海外收購頻頻受阻，我認(rèn)為最根本的原因就在于，野心和資金準(zhǔn)備好了，但其實在國際化人才儲備、文化整合、技術(shù)整合等方面都沒準(zhǔn)備好，就開始了野蠻生長有關(guān)。

這個階段，中國企業(yè)只看到了一口吃成胖子的機會，但忽視了一口吃成胖子需要的“胃口”。

TCL為什么能從跌倒之處爬起在持續(xù)的虧損之后，中國企業(yè)海外收購出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)。

TCL的海外收購項目陸續(xù)盈利，而聯(lián)想借助收購IBM PC，在仔細消化之后也實現(xiàn)了業(yè)績的復(fù)興。

其實在我看來，TCL的重振之路其實也沒有太多奧秘，就是拋棄掉了過度的理想化，而讓它回歸到正常的商業(yè)軌道。

比如TCL在2005年與阿爾卡特進行了第二輪重組，其中一個重點就是將研發(fā)重心由法國轉(zhuǎn)移到上海，這使得結(jié)構(gòu)成本能夠大幅降低，這在后來被證明是正確的決定。

對于被收購的海外企業(yè)員工而言，尤其是歐洲和美洲的員工，他們在完善的勞動保護法律和工會保護之下，很難去靠簡單粗暴的長官意志去命令他們做什么。

所以在團隊整合時，更需要能夠與他們平等溝通的思維和機制。

TCL與阿爾卡特后期的整合，因為TCL管理團隊國際化程度很高，使得阿爾卡特原團隊穩(wěn)定，文 化與管理逐步融合，他們對歐美經(jīng)營管理都是有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識，比較快的把整個團隊整合好。

經(jīng)歷了碰撞與整合，TCL的海外業(yè)務(wù)在2009年開始持續(xù)發(fā)力，TCL銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比國內(nèi)銷 售收入增長大一些。

目前海外銷售收入占TCL總體收入的48%，而2009年海外業(yè)務(wù)占比僅為三分之一左右，尤其是在手機業(yè)務(wù)上，TCL海外這一塊成長非 常迅猛，現(xiàn)在TCL已經(jīng)是全球第六大通訊設(shè)備提供商。

有錢就行嗎？未來中國企業(yè)海外拓展再暢想在十年前，進軍海外市場，大多是國內(nèi)企業(yè)巨頭們錦上添花之舉，因為國內(nèi)市場的紅火也可以支撐這些企業(yè)的高速發(fā)展。

但從2008年金融危機以來，中國 的實體經(jīng)濟面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，其中突出的問題就是很多產(chǎn)業(yè)面臨著產(chǎn)能過剩的問題，而且中國的工業(yè)附加值相對偏低，而伴生的能耗和污染則相對偏高。

在中國國家領(lǐng)導(dǎo)人正式確定GDP增速進入到中高速的新常態(tài)，而著力推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，加強國際區(qū)域合作的大背景下，中國企業(yè)的海外拓展成為了重整全球資源、重新定義全球協(xié)作與分工的重要手段。

國外企業(yè)在中國進行業(yè)務(wù)拓展，往往都是將已有的成功模式在中國落地和復(fù)制，比如說麥當(dāng)勞、可口可樂、沃爾瑪。

但中國原來以制造加工為主的商業(yè)模式，并不能簡單的復(fù)制到海外市場，所以當(dāng)務(wù)之急是尋找到現(xiàn)實的可以實現(xiàn)的成熟商業(yè)模式。

目前中國企業(yè)在智能手機、智能電視等領(lǐng)域，已經(jīng)出現(xiàn)了局部領(lǐng)先的態(tài)勢，所以我們完全可以將這部分優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)向海外市場復(fù)制。

TCL新提出的“雙+”戰(zhàn) 略轉(zhuǎn)型，是“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。

整個科技產(chǎn)業(yè)都有從工業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的跡象，所以這也是中國企業(yè)海外拓展的新機遇。

過去提到海外擴展，很多中國企業(yè)首先想到的就是占領(lǐng)歐美市場。

但之前中國產(chǎn)品體驗和技術(shù)上并沒有明顯的優(yōu)勢，所以很難去切入歐美這個成熟龐大又十分 挑剔的市場。

其實我理解的國際化，首要實現(xiàn)的就是盈利，一樁生意如果要是持續(xù)賠錢，肯定無法持續(xù)。

所以，南美、中東、東南亞、非洲等經(jīng)濟體，有可能機會更 大，如果機遇成熟再去攻歐美市場也不遲。

海外拓展與投資，光有錢是遠遠不夠的。

所以，當(dāng)中國成為了凈資產(chǎn)投資國，我們也沒有什么傲嬌的資本。

只有放平心態(tài)，在海外拓展要有清晰、明確的商業(yè)模式，要有足夠強的風(fēng)控意識。

TCL的國際化曲折之路，映射出中國企業(yè)國際化的艱難歷程，但TCL堅持國際化的策略，從2009年開始收到了越來越豐厚的回報。

全球化并不是一道現(xiàn)成的盛宴，參與就可以獲得豐厚的回報。

所以，我們希望TCL作為國際化先行者的經(jīng)驗和教訓(xùn)，能夠成為中國企業(yè)走出去戰(zhàn)略的寶貴樣本，單純做大并沒有意義，所以我們期待中國企業(yè)在下一輪國際化熱潮中，能夠更加成熟和穩(wěn)健。

國際化之后，外海業(yè)務(wù)是否可盈利？是否可以幫助海外當(dāng)?shù)厝嗣駥崿F(xiàn)民生改善？是否風(fēng)險可控？是否會對當(dāng)?shù)丨h(huán)境資源造成重大影響？這些應(yīng)該成為中國企業(yè)國際化時需要重點考慮的新問題。

事實證明，只想用技術(shù)和資本換市場，而且想憑借核心技術(shù)長期把持產(chǎn)業(yè)鏈中利潤最豐厚的一塊，這種模式雖然看似理想，但現(xiàn)實卻很難持續(xù)。

未來的全球 化，必將是建立在共贏基礎(chǔ)上的全球化，也必將是建立在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟之上的全球化，所以中國企業(yè)需要的海外市場，絕不只是一個個簡單的生產(chǎn)或者銷售區(qū)域，而是 能夠提供創(chuàng)新、提供本地化服務(wù)的價值中心，當(dāng)?shù)氐木用褚材軌蛴纱硕@得就業(yè)機會和民生改善。

共贏將不再是一句口號，而會成為未來國際化成功的必備條件。

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