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首頁(yè)加盟開(kāi)店咨詢•服務(wù)活動(dòng)大會(huì)直達(dá)登錄 當(dāng)前位置：首頁(yè) > 開(kāi)店攻略狂開(kāi)9家店卻有一半虧損，兩招利潤(rùn)增長(zhǎng)216% 2018-04-03      來(lái)源： 職業(yè)餐飲網(wǎng)     作者： 王依 摘要：創(chuàng)始人把注意力聚焦在顧客身上，聚焦在管理上，企業(yè)才能有扎實(shí)的經(jīng)營(yíng)，和持續(xù)發(fā)展。

開(kāi)第一家店的時(shí)候，3個(gè)月就做火了，15張桌子日流水做到1萬(wàn)多，食客排隊(duì)到午夜；第二年狂開(kāi)9家店，結(jié)果一半的店出現(xiàn)了虧損；第三年“緊急剎車”，梳理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整；第四年，妙招頻出，經(jīng)營(yíng)改善，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)216%，并發(fā)展至17家門(mén)店。

這就是位于北京的渡娘火鍋，創(chuàng)立四年來(lái)所經(jīng)歷的故事。

近日，職業(yè)餐飲網(wǎng)記者就采訪了渡娘火鍋的創(chuàng)始人郭奇，聽(tīng)他講述如何用3個(gè)月把第一家店做火，又在瘋狂擴(kuò)張的時(shí)候出現(xiàn)了哪些問(wèn)題，最后是如何扭虧為盈的。

第一家店3個(gè)月做火，15張桌子日流水1萬(wàn)2014年年初，渡娘火鍋第一家店落地，真正開(kāi)啟了渡娘火鍋發(fā)展之路。

但這并不是郭奇第一次接觸餐飲。

實(shí)際上，在2009年，清華MBA畢業(yè)的郭奇就接手了家族企業(yè)盛百味，在傳統(tǒng)中餐的領(lǐng)域里開(kāi)始了自己的商業(yè)化版圖。

5年后，隨著郭奇的商業(yè)功力日漸深厚，對(duì)企業(yè)發(fā)展也有了進(jìn)一步的延伸。

因?yàn)閷?duì)重慶火鍋的熱衷，所以開(kāi)始從中餐轉(zhuǎn)向重慶火鍋，創(chuàng)立了屬于自己的品牌——渡娘火鍋。

但是經(jīng)營(yíng)之路并非一帆風(fēng)順，相反經(jīng)營(yíng)之初就是當(dāng)頭一棒。

“當(dāng)時(shí)是1月份開(kāi)的業(yè)，門(mén)店的生意并不好，恰好沒(méi)多久又趕上春節(jié)了，15張桌子，一天只能賣到2000塊的流水。

”面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，在春節(jié)之后，郭奇做了兩個(gè)經(jīng)營(yíng)改變，沒(méi)想到起到了奇效，僅3個(gè)月門(mén)店就開(kāi)始排隊(duì)，日流水一下子翻了5倍。

1、外部：做團(tuán)購(gòu)，用低價(jià)獲取客流郭奇分析了生意不好的原因，首先就是門(mén)店隨機(jī)捕捉客流的能力不足。

 雖然門(mén)店的位置是臨街的商鋪，但具體的位置是在二樓，所以，郭奇認(rèn)為首先要引流。

“當(dāng)時(shí)考察了同行業(yè)的營(yíng)銷推廣方式，并結(jié)合中餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了梳理，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的線下活動(dòng)對(duì)核心消費(fèi)人群觸達(dá)率不高。

此時(shí)恰逢線上團(tuán)購(gòu)正流行，消費(fèi)市場(chǎng)一片熱潮。

所以，我們就在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站上，做了一個(gè)69元抵100元的抵用券的團(tuán)購(gòu)活動(dòng)，這樣品牌曝光有了，線下新客流轉(zhuǎn)化也有了，營(yíng)銷效果非常明顯。

”更重要的是，當(dāng)3個(gè)月解決了客流問(wèn)題后，我們堅(jiān)持把團(tuán)購(gòu)活動(dòng)做到年底，持續(xù)了7個(gè)月的時(shí)間。

雖然只有15張臺(tái)的火鍋店，每天接待量也就一兩百位客人，但是持續(xù)的低價(jià)促銷為品牌贏得了區(qū)域市場(chǎng)的曝光，也為經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定和后續(xù)業(yè)務(wù)開(kāi)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

通過(guò)更有針對(duì)性的低價(jià)促銷，渡娘火鍋很快就吸引了一大批的客流。

接著我們擴(kuò)大了營(yíng)業(yè)面積，增加到30張桌子，日營(yíng)業(yè)額做到了4.5萬(wàn)。

”2、內(nèi)部：做復(fù)購(gòu)，用高性價(jià)比留客郭奇認(rèn)為：無(wú)論是低價(jià)還是各種花式營(yíng)銷，都是解決顧客第一次進(jìn)店的問(wèn)題，而一家餐廳要生存，最重要的還是要做復(fù)購(gòu)。

于是，郭奇對(duì)周邊的客群進(jìn)行分析之后，得出了一個(gè)能夠提高復(fù)購(gòu)率的關(guān)鍵方向，那就是做高質(zhì)中價(jià)、高質(zhì)低價(jià)，也就是性價(jià)比。

“IT白領(lǐng)，消費(fèi)能力強(qiáng)，但在社區(qū)或家的附近，物質(zhì)消費(fèi)預(yù)期低于工作區(qū)域，低于商業(yè)區(qū)域，但精神消費(fèi)預(yù)期不變，所以，一碗面在寫(xiě)字間賣25元，社區(qū)大概只能賣15元。

但是當(dāng)環(huán)境服務(wù)提供的不是15元的產(chǎn)品價(jià)值，而是達(dá)到25元的精神價(jià)值時(shí)，環(huán)境服務(wù)的提升所帶來(lái)的高消費(fèi)體驗(yàn)，就在無(wú)形中提升了消費(fèi)者滿意度和復(fù)購(gòu)率。

所以在策略上，我認(rèn)為要主打性價(jià)比。

” 1)挑選部分熱銷產(chǎn)品，加量不加價(jià)要提升物質(zhì)消費(fèi)的滿足感，產(chǎn)品性價(jià)比的體驗(yàn)非常關(guān)鍵。

郭奇首先想到的是要增加產(chǎn)品分量，因?yàn)椴似贩至渴亲钪苯拥母泄僬J(rèn)識(shí)，也是最能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)心態(tài)的關(guān)鍵。

“我們挑選了一些容易出堆的產(chǎn)品，比如像娃娃菜這類型的產(chǎn)品，增加了20%的分量，這樣在視覺(jué)上，看著會(huì)更顯多，給顧客的感覺(jué)就是更實(shí)惠，更值。

”2)推出“五送”服務(wù)除了調(diào)整產(chǎn)品分量之外，郭奇還專門(mén)在門(mén)店做了一個(gè)“五送”服務(wù)，分別是：果盤(pán)、濕巾、冰粉、薄荷糖、去味劑，這五樣是免費(fèi)送給顧客的。

這個(gè)措施的出臺(tái)，初衷是增加顧客消費(fèi)的滿意度，讓用餐附加值得到進(jìn)一步放大，從而給品牌加分。

“四年前，當(dāng)重慶火鍋還沒(méi)有像現(xiàn)在這樣的服務(wù)品質(zhì)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)：精神消費(fèi)價(jià)值的提升重點(diǎn)應(yīng)該放在顧客消費(fèi)附加值的提供上。

所以我們有針對(duì)性的選取顧客用餐的5個(gè)精神空白時(shí)間，來(lái)著重提升顧客滿足感：1，落座，送上冰巾，讓顧客清涼一下，消除室外的燥熱，調(diào)整好心情去點(diǎn)菜；2、點(diǎn)完菜等待上鍋時(shí)，提供以干冰和冰塊為擺盤(pán)的當(dāng)季優(yōu)質(zhì)水果，清涼感與煙霧神秘感瞬間抓住消費(fèi)者，這樣我們改變了以往只有餐后才送水果的舊規(guī)，而是讓顧客提前體驗(yàn)到消費(fèi)的驚喜感；3、用餐后半段，涮菜已經(jīng)基本吃完，開(kāi)始聊天，這時(shí)送上自制紅糖冰粉，冰涼可口，去油解辣，顧客注意力此時(shí)關(guān)注火鍋減少，對(duì)甜品的關(guān)注度更好，甜品也會(huì)提升顧客用餐的滿足感；4、結(jié)賬時(shí)，送上薄荷糖和去味噴劑，去味噴劑使用精致的10ml小瓶裝，顧客可以帶走，更顯體貼和關(guān)心，對(duì)顧客的影響延伸到餐廳以外。

”“雖然說(shuō)，現(xiàn)在的火鍋店這些服務(wù)都有，但是在當(dāng)時(shí)周邊區(qū)域做重慶火鍋的餐廳本來(lái)就不多，而全部把這五送都組合起來(lái)的，就更沒(méi)有多少了，所以一推出就獲得了比較好的口碑。

”在這么幾項(xiàng)工作調(diào)整完之后，漸漸知道和認(rèn)可渡娘火鍋的顧客越來(lái)越多，門(mén)店連工作日都開(kāi)始排隊(duì)。

渡娘火鍋創(chuàng)始人郭奇一年狂開(kāi)9家店，一半的店面出現(xiàn)虧損在第一家店火了之后，渡娘火鍋?zhàn)呱狭丝焖贁U(kuò)張的路子，一年的時(shí)間就開(kāi)出了9家店。

但是在快速擴(kuò)張之下，渡娘火鍋門(mén)店實(shí)際經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了各種問(wèn)題，僅半年的時(shí)間，就有一半的店出現(xiàn)了虧損。

“當(dāng)時(shí)第一家店火了之后，我就覺(jué)得，開(kāi)火鍋店太簡(jiǎn)單了，所以，就想快速把門(mén)店鋪開(kāi)，當(dāng)我所有的精力都放在找門(mén)店，開(kāi)新店上的時(shí)候，就沒(méi)有精力去顧及門(mén)店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)了。

”當(dāng)掌舵人的精力不在門(mén)店經(jīng)營(yíng)上的時(shí)候，餐廳出現(xiàn)各種問(wèn)題也就在情理之中了。

那段時(shí)間，渡娘火鍋的產(chǎn)品開(kāi)始不穩(wěn)定、服務(wù)也跟不上、人員管理也出現(xiàn)各種問(wèn)題，導(dǎo)致顧客對(duì)渡娘火鍋的好評(píng)度大幅下降，復(fù)購(gòu)率遠(yuǎn)不如從前。

 迅速調(diào)整，一年時(shí)間利潤(rùn)增長(zhǎng)216%在門(mén)店大面積出現(xiàn)虧損的時(shí)候，郭奇終于意識(shí)到了缺少扎實(shí)穩(wěn)固的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)就開(kāi)始快速擴(kuò)張是有問(wèn)題的，企業(yè)發(fā)展沒(méi)有捷徑可走。

這個(gè)時(shí)候，他首先決定暫停開(kāi)店的步伐。

在隨后整整一年的時(shí)間里，渡娘火鍋沒(méi)有再開(kāi)新店，而是著眼于現(xiàn)有門(mén)店，進(jìn)行了一系列的調(diào)整。

而也就是這一年的時(shí)間，渡娘火鍋實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了216%。

那么，渡娘火鍋團(tuán)隊(duì)到底是怎么做的呢？一、節(jié)流：?jiǎn)蔚赀\(yùn)營(yíng)成本從50萬(wàn)減到40萬(wàn)首先，從運(yùn)營(yíng)成本上下手，郭奇梳理了內(nèi)部的成本結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)至少有兩個(gè)大的方面，需要做出調(diào)整。

1、減少人力成本，一年節(jié)省200多萬(wàn)(1)調(diào)整與發(fā)展階段不匹配的高管，一年節(jié)省150萬(wàn)首先第一步，郭奇對(duì)價(jià)值輸出有偏差的研發(fā)部進(jìn)行人員調(diào)整，精簡(jiǎn)人員編制。

“當(dāng)時(shí)，研發(fā)部的人員工資和研發(fā)費(fèi)用每年高達(dá)200萬(wàn)之多，和企業(yè)初創(chuàng)期的發(fā)展階段不相匹配。

當(dāng)時(shí)的渡娘需要穩(wěn)定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和持續(xù)的明星產(chǎn)品記憶，而高配置的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為了完成部門(mén)研發(fā)任務(wù)，出現(xiàn)了高產(chǎn)量低價(jià)值的問(wèn)題。

這樣的不相匹配為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了發(fā)展的陣痛，于是對(duì)研發(fā)部門(mén)進(jìn)行了調(diào)整，縮小了規(guī)模，但是基礎(chǔ)功能仍在。

每季度新品研發(fā)、重點(diǎn)產(chǎn)品升級(jí)作為核心工作，真正實(shí)現(xiàn)了部門(mén)功能強(qiáng)化，研發(fā)與經(jīng)營(yíng)有序結(jié)合。

光這一項(xiàng)的人員成本，一年就節(jié)省了150萬(wàn)左右。

”(2)單店縮減2人，一年節(jié)省78萬(wàn)其次，是門(mén)店的人員的縮減。

原來(lái)渡娘火鍋門(mén)店人員是專人專崗，這樣的設(shè)置會(huì)造成一定人員上的浪費(fèi)。

“后來(lái)我們對(duì)門(mén)店的崗位職責(zé)進(jìn)行了重新梳理，將專人專崗變?yōu)橥◢?，比如服?wù)員收銀，收銀也可以服務(wù)，后廚也可以到前廳，前廳也可以到后廚。

這樣梳理完之后，單店至少能節(jié)省2人，剛門(mén)店的人工上一年就能節(jié)省78萬(wàn)。

” 2、管控食材成本，一年降低109萬(wàn)除了人力成本之外，通過(guò)報(bào)表郭奇發(fā)現(xiàn)門(mén)店里，還有一項(xiàng)重大的浪費(fèi)點(diǎn)，就是食材費(fèi)用。

“因?yàn)樵陂T(mén)店管理上的疏忽，導(dǎo)致在食材上的浪費(fèi)比較嚴(yán)重，意識(shí)到這一點(diǎn)之后，我們開(kāi)始對(duì)食材費(fèi)用開(kāi)始控制。

通過(guò)每周盤(pán)點(diǎn)，出具毛利率報(bào)表、食材消耗配比表，來(lái)實(shí)現(xiàn)食材理論用量和實(shí)際用量偏差控制在5%以內(nèi)。

結(jié)果以科學(xué)的管控方法，收到了很好的效果，一年時(shí)間，這一項(xiàng)成本支出降低了109萬(wàn)。

”二、開(kāi)源：提煉核心產(chǎn)品+標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，三個(gè)月業(yè)績(jī)回暖除了內(nèi)部的節(jié)流之外，郭奇意識(shí)到，另一個(gè)重要的方面是門(mén)店的口碑，這是提高復(fù)購(gòu)率的關(guān)鍵。

1、產(chǎn)品上增加顧客的記憶點(diǎn)在產(chǎn)品上，郭奇認(rèn)為要增加顧客的記憶點(diǎn)。

(1)提煉核心的產(chǎn)品搭配相應(yīng)話術(shù)于是，他提煉出了幾款核心的產(chǎn)品，并且針對(duì)性的設(shè)計(jì)相關(guān)的搭配話術(shù)。

在服務(wù)員上餐的時(shí)候，一定要搭配性的講述這一話術(shù)，來(lái)反復(fù)加深顧客的影響。

比如，渡娘火鍋有一款招牌產(chǎn)品毛肚，在上餐的時(shí)候，服務(wù)員就會(huì)提醒顧客一定要在20分鐘食用完，單次涮煮時(shí)間不超過(guò)15秒。

再比如，如果顧客點(diǎn)紅油鍋底，就會(huì)和顧客強(qiáng)調(diào)，辣鍋是采用一次性用油，吃完可打包等。

 (2)設(shè)計(jì)專門(mén)的餐具為了增加記憶點(diǎn)，郭奇還在一些重點(diǎn)產(chǎn)品的餐具上，也下了一番功夫。

比如，在主打產(chǎn)品毛肚上，就設(shè)計(jì)了專門(mén)的器皿，同時(shí)采用內(nèi)蓋加干冰的形式，通過(guò)注入少量水，從而形成水霧，上桌后有煙霧繚繞的既視感。

“之所以這么做，一方面是為了契合產(chǎn)品本身的屬性，另一方面是為了滿足顧客用餐基本需求以外的體驗(yàn)感。

”2、四步服務(wù)法，讓顧客感知一餐被關(guān)照四次在早期，郭奇在服務(wù)上提出了“五送”舉措，提升了消費(fèi)體驗(yàn)性價(jià)比和服務(wù)附加值。

但是隨著經(jīng)營(yíng)的更加深入，消費(fèi)者價(jià)值體驗(yàn)遞減，對(duì)于送多少東西已經(jīng)不在特別關(guān)注，而是更在意用餐工程中的體驗(yàn)細(xì)節(jié)。

于是在各項(xiàng)服務(wù)環(huán)節(jié)中，針對(duì)火鍋服務(wù)特點(diǎn)，提出重點(diǎn)抓四個(gè)環(huán)節(jié)，提供主動(dòng)服務(wù)，調(diào)火、加湯、清理臺(tái)面、更換骨碟，稱之為叫“服務(wù)四部曲”。

并規(guī)定每個(gè)環(huán)節(jié)在什么時(shí)間做，做幾次，讓員工有明確的操作指令和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，客人會(huì)感知到一餐中被至少關(guān)照了四次，主動(dòng)服務(wù)讓顧客的服務(wù)體驗(yàn)明顯提升，餐廳管理的可操作性和服務(wù)培訓(xùn)都比較好度量和落實(shí)。

雖然看上去是最簡(jiǎn)單基本的服務(wù)，但是郭奇認(rèn)為這些，恰恰是顧客們最關(guān)心和迫切需要的，往往也容易被忽略。

為了能夠保證餐中4步服務(wù)法被深入貫徹，郭奇還提出了一套7天工作法。

所謂7天工作法，重點(diǎn)是建立快速督導(dǎo)組，針對(duì)單店進(jìn)行考核，以7天為一個(gè)周期，一旦出現(xiàn)問(wèn)題立刻培訓(xùn)解決。

這樣具有時(shí)效性的督導(dǎo)鏈條全方位的解決了公司管理體系的業(yè)務(wù)落地問(wèn)題。

通過(guò)在產(chǎn)品和服務(wù)上的調(diào)整，渡娘火鍋在三個(gè)月的時(shí)間里，出現(xiàn)業(yè)績(jī)回暖的跡象。

小結(jié)：餐飲經(jīng)營(yíng)是有規(guī)律的，違背規(guī)律的過(guò)度發(fā)展是難以持續(xù)的，今天的步子邁大了，明天就要停下來(lái)補(bǔ)課。

創(chuàng)始人把注意力聚焦在顧客身上，聚焦在管理上，企業(yè)才能有扎實(shí)的經(jīng)營(yíng)，和持續(xù)發(fā)展。

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