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這頓飯，賈國龍吃得心事重重。

面條剛吃了兩口，他說“吃不下”，叫來了大廚王師傅，此人是西貝二十多年的資深廚師，當(dāng)初在內(nèi)蒙古臨河店每天做出兩百碗面，并多次在內(nèi)部比賽中獲得前三名，但當(dāng)天做的面條卻有失水準(zhǔn)；之后，他又讓廚師把面前的小菜拿走返工，多切了一些辣椒末進去，但與他在貴州吃到的那種民間小吃的味道仍相差甚遠(yuǎn)，“明天趕緊訂個機票去貴州嘗嘗。

”他對廚師長說。

再之后他實在坐不住了，干脆跑到廚房自己動手炒起了菜，這讓他又發(fā)現(xiàn)了一個“問題”——鍋并不是誰都可以駕馭的平底鍋，根本不適合未來的標(biāo)準(zhǔn)化操作。

這是麥香村的實驗廚房，他的妻子張麗平——西貝餐飲集團的執(zhí)行董事把這一幕拍攝了下來，笑著說：“這么氣呼呼做出來的飯，估計也不會好吃。

”而賈國龍則若有所思，自言自語道：“難度還是挺大的。

”難度超出他的想象。

2015年，賈國龍想要做一個有別于西貝莜面村的餐飲品牌——更加大眾化，可以快速復(fù)制，就像餐飲連鎖麥當(dāng)勞、肯德基一樣。

這兩年多的時間，賈國龍把70%的精力都投入其中，花掉了至少3000萬元，在2017年推出了名為“麥香村”的子品牌，按照他的計劃，未來要開“10萬+”的門店。

這是個一提出來就備受爭議的目標(biāo)，全球最大的快餐連鎖品牌麥當(dāng)勞在全球的店鋪數(shù)量到2016年底也不到4萬家，國內(nèi)的中餐連鎖更少有超過千家的案例，9月份接受《中國企業(yè)家》雜志采訪的時候，賈國龍很排斥這樣的比較，他說，“未來是創(chuàng)造出來的，不是計算出來的。

”不過一個月后，情節(jié)反轉(zhuǎn)，在西貝10月12日的三季度會議總結(jié)時，賈國龍“出人意料”地宣布：西貝暫?？觳晚椖浚劢刮髫愝娲澹掷m(xù)迭代升級。

恐怕大多數(shù)西貝員工都對這個結(jié)果始料未及，但也不會太過意外——他們太了解這位“喜歡折騰的董事長”了，說不定什么時候類似的計劃又會卷土重來，“賈總的性格就是這樣，做不成就翻過重來。

肯定不會因為這次做不成，我們下次就不敢再做了。

感覺他每次都是越挫越勇。

”一位在西貝近20年的員工跟記者說。

愛折騰的賈國龍這樣的事情，賈國龍和西貝經(jīng)歷得太多了。

“西貝鍋鍋”就是一例。

這是西貝之前的一個子品牌，主打鍋鍋類的菜品。

最初在北京六里橋開了一家小店，前前后后也改了多次，有些設(shè)備前一天剛剛安裝好，第二天賈國龍感覺不對，就馬上拆除，直到最終也以關(guān)店收尾的時候，虧損了千萬元。

 西貝董事長賈國龍（攝影/鄧攀） “西貝就是這樣，研發(fā)過程會長一些，慢一點，但是賈總一旦決定了，就會快速調(diào)整。

”王龍龍說。

他是北京分部的負(fù)責(zé)人，2004年加入西貝，對賈國龍的果斷和西貝的快速反應(yīng)力都司空見慣了。

9月份他們在呼和浩特開會，辦公室里沒有安裝空調(diào)，但恰逢那幾天天氣很熱，當(dāng)天會議開到很晚，結(jié)果第二天一早發(fā)現(xiàn)，一臺5匹的中央吸頂空調(diào)已經(jīng)安裝就緒了。

麥香村的項目也是如此，10月12日的西貝2017年第三季度會上，賈國龍對項目的進展不太滿意，當(dāng)晚就召集主要干部討論影響和風(fēng)險，晚上十一點半就做了決定。

“手起刀落，把它停下。

”賈國龍說。

這是一個典型的“白羊座”。

根據(jù)星相學(xué)的說法，出生在這一星座的人，熱情坦率，勇敢、固執(zhí)、不喜歡依循別人的做法，知難而進，就算愿望受阻，也決不輕易退縮。

這些特點在賈國龍身上一一應(yīng)驗。

2014年，西貝為三百多名員工報名參加了產(chǎn)通天下的全新業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)力課程培訓(xùn)，每個人都設(shè)立了一個自己的“人生召喚”——意在發(fā)覺內(nèi)心的核動力和原力，賈國龍的人生召喚就是“創(chuàng)造無限的可能性”。

“當(dāng)有一個新想法出現(xiàn)的時候，或者有新項目和任務(wù)要完成的時候，他想的不是挑戰(zhàn)和阻力，而更多是思考可能的路徑和解決方式。

”西貝副總裁楚學(xué)友解釋說。

曾經(jīng)有一段時間，賈國龍決定去除西貝菜品里面所有的添加劑，雞精、味精等直接添加劑之前是沒有的，但用的醬油、醋都是品牌廠商生產(chǎn)的，無法避免谷氨酸等添加劑，要去除就只有跟源頭定制。

后來產(chǎn)品定制出來，又出現(xiàn)了新的問題，沒有谷氨酸等呈香的醬油，菜品就只有咸味兒，沒有香味和鮮味了。

這招致了顧客的大量投訴，“顧客找服務(wù)員抱怨，也找廚師抱怨”，堅持大半年后還是行不通，最后賈國龍決定改變工藝和制作標(biāo)準(zhǔn)，最后再增加一些蘑菇粉、雞湯等呈鮮物質(zhì)，以此來彌補新的調(diào)味品所帶來的口感損失。

“賈總他想做一件事情的話，會不吃不睡也要把事情琢磨透，而只要他想明白的事情，他會說服所有的人照著他的想法執(zhí)行。

”1999年加入西貝的大廚耿小平說。

西貝三代店鋪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，賈國龍就反復(fù)思考到底是應(yīng)該加大菜品，還是精簡菜品？西貝的每一道菜，賈國龍都要親自試吃，以他自己的話來說，“要是一頓飯吃不好，就難過三天”；而他對好吃的理解則是，能不能吃得住——吃完了還要吃，連續(xù)吃幾天，如果沒有想吐的感覺，那才是證明東西真的很好。

據(jù)此賈國龍?zhí)岢隽宋髫惖?ldquo;好吃戰(zhàn)略”：菜品貴精不貴多，要保證每一道都好吃，不好吃的堅決不上菜單。

想法不錯，但現(xiàn)實中也是走了一段“彎路”。

之前，西貝的店鋪大小都有1000多平米，第一家三代店——國貿(mào)財富店開業(yè)的時候直降到280平米，菜品則從原來的130多道驟減到50多種菜，但開業(yè)當(dāng)天現(xiàn)場的忙亂程度超出想象，賈國龍看了之后當(dāng)即決定進一步精簡菜單，中午在店鋪開了一個會，下午就減到33道菜，當(dāng)晚連夜趕制印刷，第二天就以新的菜單來開門迎客了。

“2014年4月16日開業(yè)，整整被罵了半年，說西貝都做成快餐了，菜單就一頁紙，沒得吃沒得選，還挺貴。

”王龍龍對當(dāng)時的情景記憶猶新。

之后，西貝在精簡的原則下加入了一些新的菜品，現(xiàn)在把米飯和水都算在內(nèi)，調(diào)整到了60道，而其中15道菜的銷售占到了總量的75%以上。

“西貝26年來就一直是在質(zhì)疑中折騰，在折騰中前進的。

”2014年，賈國龍在一封內(nèi)部郵件中就寫到。

從最初的莜面村，到西北民間菜，到西貝西北菜，再到烹羊?qū)＜?，最后又回歸到西貝莜面村——幾年之內(nèi)招牌歷經(jīng)多次變化，看似回到原點，但內(nèi)涵卻完全不同了。

西貝內(nèi)部喜歡用的一個比方就是愛迪生發(fā)明電燈的故事——前面成千上萬次的嘗試并不是失敗，而是成功的必然鋪墊。

“賈總在內(nèi)部是扛大旗的人，他打著這面旗往這邊走，走了幾天不對再往那邊走，不對再改方向，有的時候確實是繞了一圈，但不繞不走的話也就不知道對錯。

”王龍龍說。

艱難的復(fù)制三代店是西貝發(fā)展的一個分水嶺。

在此之前，西貝的整個運營模式都相對傳統(tǒng)：做大店，賣大菜，擁有大廚房。

這種方式限制了西貝的發(fā)展規(guī)模，從外部來說，開一家?guī)浊矫椎牡辏紤]地理位置、租金，停車等配套——這樣算起來一般店鋪都要養(yǎng)一年半以上才能看到產(chǎn)出——這就限制了再投入開店的速度；而從內(nèi)部來說，菜品的準(zhǔn)備時間過長，店內(nèi)的上菜速度太慢，而且即便是大廚也很難保證菜品的穩(wěn)定性，甚至哪天心情不好，都會影響一道菜的質(zhì)量。

西貝董事長賈國龍（攝影/鄧攀）西貝的進化，就是不斷去突破標(biāo)準(zhǔn)化和復(fù)制性的問題。

這也是中餐行業(yè)的一個“痼疾”，所以西貝三代店鋪開業(yè)的時候，一批行業(yè)人士也聞訊而至，比如眉州東坡的王剛夫婦、九毛九、旺順閣的創(chuàng)始人張雅青，還有海底撈團隊等都曾登門拜訪。

表面上的變化顯而易見，西貝莜面村的三代店鋪更小，全散臺，而且明廚明灶，實際上最大的改變還是在于產(chǎn)品制作的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化：去掉所有復(fù)雜的炒菜，由西貝自建的三大中央廚房統(tǒng)一供應(yīng)半成品，盡量在不影響風(fēng)味的情況下，減少店內(nèi)制作的工序和復(fù)雜度，比如對火候進行分段、量化，比如說借助料包來鎖定味道，保持穩(wěn)定。

借助于這種由大到小，日益標(biāo)準(zhǔn)化的改造，西貝莜面村也加快了開店速度，三代店之前，西貝莜面村在十多年的時間累積開出的店鋪數(shù)量不足80家，而2014年三代店鋪推廣之后，新開出的店鋪數(shù)量現(xiàn)在已經(jīng)超過100家。

不過西貝莜面村的定位則決定了它的規(guī)模瓶頸，這也是賈國龍想要借鑒“快餐”模式的一個原因。

“西貝定位的還是正餐，做的太快就會有問題，想要做大規(guī)模還是要靠快餐，全世界大規(guī)模的餐飲企業(yè)也都是快餐。

”賈國龍一直記得十多年前的一場對話，據(jù)說對方是一位原籍內(nèi)蒙古的中央領(lǐng)導(dǎo)，問西貝有多少員工，賈國龍回答說大概1000人；這位領(lǐng)導(dǎo)對他說，“古人講，好漢養(yǎng)千口，你現(xiàn)在也算是一條好漢了”——如果說，堅持做餐飲是緣于賈國龍自稱的“偏執(zhí)的吃貨”情結(jié)的話，那么做大規(guī)?；蛟S是緣于一種骨子里的“好漢”情結(jié)——個人英雄主義同樣也是白羊座的顯著特征之一。

在外界看來，西貝具有鮮明的賈國龍?zhí)厣?，但在?nèi)部看來，老板則并非“一言堂”，西貝內(nèi)部的分享會很多時候都沒有特定的方向，更多是漫無邊際的討論，員工也比較隨意，坐著的，站著的，隨處走動的，賈國龍也站在一旁，聽到員工發(fā)言時有所感觸，就會隨時寫到前面的黑板上。

趕上季度會的時候，更是場面空前，八百多人聚在一起，可以從早晨八點開到晚上十二點，延續(xù)四天四夜。

賈國龍很喜歡跟員工進行這樣的討論，“西貝的會開起來讓人上癮。

”他說。

在麥香村的一次討論會議上，西貝內(nèi)部的一名負(fù)責(zé)人上去發(fā)言的時候就對賈國龍?zhí)崃藗€小意見，“上次說選址要慎重，找最合適的店鋪，這次又說找一家普通店面先試試看……”旁邊的賈國龍則一副自知理虧的神色，態(tài)度溫和地表示“那這次改了吧”。

“很多成功的老板都是說一不二的，賈總也是這樣，但并不是不聽別人的意見，相反，他們對待錯誤的認(rèn)識和改變特別快。

一旦發(fā)現(xiàn)錯了，會迅速行動去改。

”王龍龍說。

賈國龍經(jīng)常跟員工說的一句話就是：老板說的也不一定全對，但我們在真理處相見。

西貝每一家店內(nèi)都會設(shè)置一個紅冰箱，這是賈國龍去豐田汽車參觀之后得到的啟發(fā)，當(dāng)時他看到豐田生產(chǎn)線都設(shè)有一個紅箱子，用來存放問題零件，稍后技術(shù)人員會對錯誤進行研究，找到改善方案，然后進行提升——這一套到了西貝被改良成了“紅冰箱”——做錯了菜，之前的做法一般都是倒掉重做，現(xiàn)在就把菜放到紅冰箱里，待稍后改善。

現(xiàn)在，麥香村的計劃也被賈國龍暫時放入了“紅冰箱”。

“我們到底為什么做快餐？因為有愿景。

”賈國龍最近接受采訪的時候說，西貝的愿景是——開遍全世界每一條街，成為人人都能吃到的品牌，解決社會問題，成就人。

“這個愿景并不一定通過快餐去實現(xiàn)，正餐也能做到，而且風(fēng)險更低。

”堅定的追隨者事實上，除了賈國龍自己和西貝員工之外，麥香村“10萬+”的目標(biāo)在外界看來，一直都是不可思議的。

就在西貝公布這個消息之后，咨詢公司麥肯錫的人過來做了調(diào)研，并提出了疑慮。

但他們收獲的西貝員工的答案也很一致，“過去這么多年，老板折騰什么都能成，這一次也能成。

”一個月前接受采訪的時候，范桂英就是同樣的堅定。

她是麥香村亞運村店的負(fù)責(zé)人，在開業(yè)前的半個月，她每天只能睡兩三個小時的時間。

“在西貝根本停不下來。

”范桂英說，“肯定很累，但是員工都喜歡這里可以學(xué)習(xí)、成長的氛圍，也相信在這里可以改變自己的未來。

”她自己就是從服務(wù)員做起，然后到領(lǐng)班、主任，又一路升到經(jīng)理、店長，之后又到總部履職。

在西貝內(nèi)部，由普通遞菜員升為店長的不在少數(shù)，做到這個級別，不僅有著18萬元的年薪、公司內(nèi)部PK賽的獎金，還能分享門店利潤分成、公司股份分紅。

一位西貝的員工就說：“我們文化水平都不高，加入西貝十多年，在北京安家落戶，孩子上了國際學(xué)校，有什么理由不相信老板呢？”這些支持，也是賈國龍的底氣。

“西貝的產(chǎn)品是人，而不是菜。

”西貝一直強調(diào)“愛的能量環(huán)”的打造：企業(yè)對員工好，員工就會對顧客好，顧客會對企業(yè)好。

很多企業(yè)都希望能激發(fā)員工的“生產(chǎn)力”，但卻不得其法。

西貝內(nèi)部流傳著一句話就是“愛的行動不增加，一切不會改變”，主管員工關(guān)懷和福利計劃的張麗平解釋說，“員工關(guān)懷在每一個餐飲企業(yè)都是大事，但是落實下來，都是特別耗費精力的小事，要想真正做好，就是要在這些小事上‘玩真的’。

”比如賈國龍規(guī)定不能讓西貝的員工住地下室，每天的員工餐要尊重員工意愿，按照食譜制作；不允許處罰員工，如果服務(wù)員跑單，損失的錢西貝出，“跟員工一點關(guān)系沒有，我們會去看是流程上的問題，還是環(huán)節(jié)上面的問題，從這方面去解決。

”耿小平說。

一次賈國龍當(dāng)眾發(fā)火，就是因為員工福利的問題。

之前他提出要給廚房里面配菜和打荷的員工工資漲到5000塊錢——那個時候行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一般都在2000~2500元，所以有的高管就決定分階段慢慢漲，比如先漲到3700、4000元。

2016年年底的季度會上，了解情況的賈國龍大發(fā)雷霆，當(dāng)著大家的面批評了人力資源的負(fù)責(zé)人——他的妹妹賈國慧，并明確表示，誰要不漲就問責(zé)到誰。

結(jié)果那次季度會開完后，5000元工資馬上到位了。

“企業(yè)里的人情味兒”是賈國龍尤為看重的一點，并且仍在西貝內(nèi)部不斷強化。

上個月他讓負(fù)責(zé)麥香村計劃的副總裁張慧帶隊去杭州的一個不過6~7人的小面館學(xué)習(xí)了一周。

“內(nèi)部很溫馨，對顧客也很有溫情。

”賈國龍說這一點特別值得借鑒，但他也很清楚，“企業(yè)大了，人性化管理會更難，需要制度的平衡。

”最重要的制度，無非是內(nèi)部的利益分配機制。

一直以來，西貝都是以合伙人制度來推進開店擴張，總部下屬全國13個創(chuàng)業(yè)分部，分部團隊都屬于西貝的事業(yè)合伙人，主導(dǎo)各個區(qū)域內(nèi)的開店計劃，總分部間遵循六、四分成的原則，目前，王龍龍分部已經(jīng)開了21家店鋪，幾百萬、幾千萬的投入除了向總部事先報批之后，都能自主決定，也享有充分的人事任免權(quán)。

一方面，這些分部通過內(nèi)部“賽場制”來競爭開店牌照，另一方面，也通過“裁判”制度來相互監(jiān)督——曾參加過學(xué)校排球隊的賈國龍，也把體育場上的方法帶到了西貝的管理中。

“管理無大事，都是小問題。

”賈國龍說。

這些問題都是在實施過程中慢慢顯露的，就像“裁判”制度，最初在西貝內(nèi)部實施的時候，裁判的角色是挑錯，吹哨，發(fā)展到最后，成了“互黑、互相傷害”：這次這個分部派出的裁判給另一個分部打了低分，下次后者“秋后算賬”再“報復(fù)”回來。

因此實施了一段時間之后，現(xiàn)在裁判的角色成為“陪練員”：發(fā)現(xiàn)問題之后，先指出來，給出整改的時間，屢教不改再給予減分處罰。

這些做法很容易讓人想到另外一家餐飲業(yè)的明星企業(yè)——海底撈，比如對基層員工的人性化關(guān)懷，對分店負(fù)責(zé)人的充分放權(quán)，后者之前被人們傳頌為“家文化”的管理典范，不過在其創(chuàng)始人張勇看來則是一個誤解，他在之前接受《中國企業(yè)家》采訪的時候說，“我就是一個資本家”。

而海底撈真正的根，一位高管指出是“一直強調(diào)雙手改變命運和公平公正。

”賈國龍和張勇是同行，也是朋友，他進入湖畔大學(xué)的引薦人就是張勇，兩人常常在一起吃飯聊天，在這個問題上，他們的想法也似乎不謀而合。

“西貝的激勵制度更像是職業(yè)運動隊的設(shè)計，就是獎勵場上的運動員，現(xiàn)在誰的狀態(tài)好，誰的身價就高”賈國龍說，“退休的話就是另外一套機制，要盡量減少純食利階層的比例——沒有付出勞動，坐等分紅。

”這也是西貝一直與資本保持距離的原因。

早年，西貝曾和資本打過交道，之后發(fā)現(xiàn)資本太過斤斤計較于數(shù)字，而且希望讓利潤更多的流向出資者，這當(dāng)然無可厚非，但與賈國龍的想法背道而馳——他更想讓勞動者分利——兩者的出發(fā)點不同，所以只能分道揚鑣。

到現(xiàn)在，賈國龍也沒有想過要讓西貝上市，他更希望西貝能夠搭建華為那樣的架構(gòu)——創(chuàng)始人任正非只持有1%的股權(quán)，卻享有企業(yè)絕對的控制權(quán)。

目前，賈國龍持有西貝餐飲70%以上的股份，但未來會慢慢稀釋，將股份逐漸釋放給高管、店長等工作伙伴。

“實際上，麥香村的目標(biāo)也是培養(yǎng)人，賈總希望未來能有十萬個小老板在西貝體系內(nèi)部脫穎而出。

”一名西貝員工曾表示。

如今，這樣的“宏愿”暫時落空了。

但賈國龍卻說，“任何事情的發(fā)生，必有好意在其中。

”他并非一個修禪之人，但說話卻很有“禪意”，西貝的很多員工也是如此。

巧合的是，在西貝北京的總部辦公室打地基的時候，發(fā)掘出一塊石牌，上面就寫著青塔禪院，如今，這塊牌匾被方方正正地擺在了賈國龍的會客室里。

采訪的時候，他就表示，“你在用腦聊，我在用心想，這樣就不是同頻的。

”這讓人聯(lián)想到他早年的一段經(jīng)歷：他曾花費22萬的“巨資”報滿了所謂“機場里的大師”劉一秒的所有課程，后來很多人批評后者是一個“江湖騙子”，但直到如今賈國龍也絲毫不避談這段經(jīng)歷。

我問他，最大的收獲是什么？賈國龍的回答是——真實。

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