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編者注：本文系全民優(yōu)點(diǎn)創(chuàng)始人王斐文口述，我們并不能保證文章中每個(gè)細(xì)節(jié)的真實(shí)度。

因此，我們也不希望你被表象所迷惑，僅希望你能從創(chuàng)業(yè)本質(zhì)出發(fā)，以案例為鑒，看到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾對創(chuàng)業(yè)本身的影響與傷害。

【案例資料】試錯(cuò)人：王斐文項(xiàng)目名稱：全民優(yōu)點(diǎn)主營業(yè)務(wù)：新聞資訊類APP試錯(cuò)時(shí)間：2015年1月～12月i黑馬 麻策 3月14日報(bào)道一股腦創(chuàng)業(yè)靠譜嗎？答案顯然是否定的。

本期小敗局主人公王斐文，從慷慨激昂的開山起航，到悵然若失的關(guān)門歇業(yè)，僅用了400天的時(shí)間（實(shí)際公司化運(yùn)作時(shí)間不到一年）。

這似乎有點(diǎn)“來得突然，又走得太快”。

王斐文告訴i黑馬，這 400 天得來的全部教訓(xùn)是人生中重要的一課，這一年也是他成長最快的一年。

對于創(chuàng)業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)“內(nèi)耗”可能不是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗最核心的原因，但是這個(gè)原因會讓一個(gè)企業(yè)走向失敗，并且越到后期，它產(chǎn)生的影響越大。

他和技術(shù)合伙人之間有著看似深厚與穩(wěn)固的感情堤壩，但在創(chuàng)業(yè)過程中被分歧一點(diǎn)點(diǎn)侵蝕殆盡，脆弱的合伙人關(guān)系猶“潰于蟻穴”，變的一發(fā)不可收拾。

“人不和，事不成。

一個(gè)成功的公司，除了需要在一個(gè)合適的環(huán)境與土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正確的選擇行事”。

王斐文在反思中強(qiáng)調(diào)。

以下為王斐文口述（i黑馬編輯整理）：我是香港籍，但從小在大陸長大。

在做全民優(yōu)點(diǎn)之前，我有過一些創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

大二那年，我開了一家服裝店，自己做設(shè)計(jì)，并建立了自己的品牌。

起初，店鋪經(jīng)營非常順利，在兼職做的情況下，我依然可以月賺2萬。

2008年門店受到淘寶的沖擊，滑坡非常厲害，關(guān)店前每個(gè)月的利潤只剩幾百塊。

關(guān)店后留下了大量庫存，于是我就想把庫存弄到網(wǎng)上去賣，注冊了一家淘寶網(wǎng)店，取名一站衣褲。

網(wǎng)店的經(jīng)營情況很好，每年的流水在200多萬，最好的時(shí)候達(dá)到250萬。

大學(xué)期間，我逐漸把兼職做成了一項(xiàng)事業(yè)。

畢業(yè)后，我一邊做網(wǎng)店一邊在新華社任采編記者，堅(jiān)持了八九個(gè)月后，我決定離開新華社去創(chuàng)業(yè)。

“注定失敗”的項(xiàng)目？2014年初，我和我的一位高中同學(xué)（全民優(yōu)點(diǎn)技術(shù)合伙人）決定一起做創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，取名“全民優(yōu)點(diǎn)”。

之前我就已經(jīng)有了關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的初步想法。

在互聯(lián)網(wǎng)新聞資訊泛濫的情況下，我們想針對時(shí)下的爆炸信息，提供一個(gè)評論聚合平臺。

我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，新聞資訊聚合平臺很多，熱門資訊下的評論很熱，但當(dāng)時(shí)市場上沒有一款產(chǎn)品專門針對熱點(diǎn)評論進(jìn)行垂直細(xì)分的產(chǎn)品出來，我們決定從這個(gè)口切入。

全民優(yōu)點(diǎn)要做的就是把時(shí)下最新最熱話題、事件的高質(zhì)量、有價(jià)值的評論整合到平臺上提供給用戶，消遣娛樂或是引發(fā)思考。

“全民優(yōu)點(diǎn)” APP從2015年1月一直拖到11月11日光棍節(jié)當(dāng)天才上線。

主要是因?yàn)橥獍脑?，拖了非常長的時(shí)間。

早期對項(xiàng)目的技術(shù)評估都是我的技術(shù)合伙人完成的，當(dāng)時(shí)我們得出的結(jié)論是：目前APP開發(fā)的技術(shù)已成熟，可以利用外包的方式完成技術(shù)迭代方面的工作。

但是，在項(xiàng)目開展后不久，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情背后其實(shí)需要大量的技術(shù)支持，外包的方式不合適，我們也因自身缺乏技術(shù)能力感到無力。

另外，在11月產(chǎn)品上線的前兩個(gè)月，我們的資金就剩的不多了。

彼時(shí)，我們已經(jīng)開始考慮融資，但明顯感受到資本市場的寒冬來了，所有的投資人都表現(xiàn)很謹(jǐn)慎，對項(xiàng)目的要求很高。

10月，我們資金斷鏈，后來都是自己貼錢在維持生存。

整個(gè)項(xiàng)目中后期，我和技術(shù)合伙人之間的矛盾不斷激化，到12月中旬，內(nèi)部矛盾不可調(diào)和，我們最終決定放棄這個(gè)項(xiàng)目。

現(xiàn)在回頭來看，我覺得這或許就是一個(gè)注定會失敗的項(xiàng)目。

后來，我也做了很多失敗原因分析和反思。

瘋狂的內(nèi)耗我認(rèn)為，最終導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目無法繼續(xù)下去的原因，主要是我和技術(shù)合伙人之間無法調(diào)和的矛盾。

到后期，我跟他根本沒有辦法合作。

我們是同學(xué)兼好友，本以為合作起來會非常融洽和順利。

但是，合作之后才發(fā)現(xiàn)，在項(xiàng)目計(jì)劃、公司管理以及執(zhí)行層面，我們的理念不合。

起初，外包工作完全由技術(shù)合伙人負(fù)責(zé)，但之后，我發(fā)現(xiàn)外包執(zhí)行監(jiān)督工作松散、拖工期問題嚴(yán)重，我要求他做出相應(yīng)的調(diào)整，制定詳盡的外包監(jiān)工計(jì)劃。

但他覺得完全沒有必要去設(shè)定嚴(yán)格的目標(biāo)。

為此，我們發(fā)生爭吵，彼此有了抵觸情緒。

我們的矛盾還體現(xiàn)在執(zhí)行層面。

項(xiàng)目早期，我們有幾次機(jī)會可以獲得融資。

我們和一家投資機(jī)構(gòu)前后約談了7次，對方在前幾次的談判中指出我們?nèi)狈夹g(shù)的痛點(diǎn)，也提及因?yàn)槿狈夹g(shù)失敗的案例，希望我們通過吸納新的技術(shù)伙伴來解決這個(gè)問題。

我的技術(shù)合伙人先后找來了兩個(gè)目標(biāo)人選。

見面后，我發(fā)現(xiàn)，第一個(gè)人存在學(xué)歷造假的問題，而且在交談中牛皮連篇。

我認(rèn)為這和執(zhí)行態(tài)度有關(guān)，難道找人前不應(yīng)該做些基本的背景調(diào)查？之后，我們鎖定了第二個(gè)目標(biāo)，他是另外一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的CTO。

聊過之后，我們認(rèn)為這個(gè)人各方面都還不錯(cuò)，就決定讓他參與進(jìn)來。

我再三叮囑我的技術(shù)合伙人要跟此人詳細(xì)講解我們的項(xiàng)目，增進(jìn)了解。

但最終結(jié)果令我很不滿意。

我的技術(shù)合伙人帶著新伙伴去見投資人，投資人問，“你為什么加入全民優(yōu)點(diǎn)，你覺得這個(gè)項(xiàng)目怎么樣？”他非常沒有情商的回答：“我覺得還行吧。

”這句話對融資流產(chǎn)造成了直接的影響，投資人覺得公司自己人看上去都沒信心。

我覺得，我們的矛盾更多地體現(xiàn)在執(zhí)行力層面。

執(zhí)行力包含三個(gè)方面：1.是否用正確的方式做事；2.是否具備時(shí)間的高效性；3.事件的結(jié)果如何。

在我們的合作關(guān)系里，我們兩個(gè)的關(guān)系比較特殊，之前彼此之間具備感情基礎(chǔ)，但也正因?yàn)檫@層過于親近和信任的關(guān)系，給后來潛藏的不穩(wěn)定因素提供了基礎(chǔ)。

當(dāng)然，造成如今的結(jié)局，我也應(yīng)該承擔(dān)很大的責(zé)任。

首先，我認(rèn)為我在溝通方式上存在很大問題。

我說話比較尖銳，在實(shí)際交流中容易產(chǎn)生不必要的摩擦。

其次，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開始出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象的時(shí)候，我沒太在意或者說沒能采取有效妥善的方式，以一個(gè)平和的心態(tài)去看待和解決。

后來，我有考慮過中途結(jié)束兩個(gè)人的合伙關(guān)系，但又顧及太多朋友情面的因素，最終問題不斷惡化成為死結(jié)。

事后來看，我建議創(chuàng)業(yè)者千萬不要和自己的同學(xué)、好友一起創(chuàng)業(yè)。

熟人之間的信任非常廉價(jià)，因?yàn)樗?ldquo;多泛濫，低溢價(jià)”。

與此相比，陌生人之間的信任因?yàn)殡S手即逝，卻顯得更加珍貴。

正因?yàn)槲覀兒湍吧酥g有一層無法捅破的紙，所以才可以保證一種穩(wěn)定的合作關(guān)系。

說到底，創(chuàng)業(yè)根本還是看人看團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)不和，項(xiàng)目談何成功。

但是一個(gè)項(xiàng)目走向失敗，會有多種原因，不會只是因?yàn)橐粌蓚€(gè)人或是一兩件事。

除了團(tuán)隊(duì)之外，其他方面也會遇到很多教訓(xùn)和坑。

擦亮雙眼理清思路我后來思考，在創(chuàng)業(yè)過程中，我們也因?yàn)楹芏嗍虑闆]有考慮清楚，導(dǎo)致在切入點(diǎn)選擇上有點(diǎn)“繞遠(yuǎn)”。

換句話說，產(chǎn)品的最終形態(tài)可能我們想到了，但我們沒能走上一個(gè)有效、可持續(xù)的路徑。

這需要你對項(xiàng)目有時(shí)刻清醒的把握和認(rèn)知。

不僅如此，在具體推進(jìn)過程中，也會遇到很多“陷阱”。

初期，我們錯(cuò)誤的判斷了產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)現(xiàn)難度，認(rèn)為找個(gè)外包就可以實(shí)現(xiàn)我們的預(yù)想目的和效果，但其實(shí)不然。

這里面有很多坑：1.產(chǎn)品的工期無法控制。

我們原定與外包方簽訂的產(chǎn)品最后交付期限是 2015年8月20日。

但最終由于種種原因，拖到11月11日才得以上線，足足推遲了有3個(gè)月的時(shí)間。

2.產(chǎn)品的質(zhì)量無法控制。

在對外包提供的產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)收的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了大量BUG，部分原因則是由于底層技術(shù)架構(gòu)設(shè)置不合理造成的，以致于后期對這些BUG進(jìn)行修復(fù)，又需要耗費(fèi)大量的時(shí)間。

3.產(chǎn)品運(yùn)營的后遺癥。

早期，全民優(yōu)點(diǎn)是一個(gè)以 PGC 內(nèi)容為核心的“瀏覽器”式APP，這需要一個(gè)具備發(fā)布功能的后臺系統(tǒng)支撐來維護(hù)我們的內(nèi)容。

但外包出來的產(chǎn)品后臺設(shè)計(jì)非常不合理，導(dǎo)致原本簡單的排版工作卻需要大量的時(shí)間去完成。

這又增加了我們的人工成本和運(yùn)營成本。

其實(shí)，投資人對我們?nèi)狈夹g(shù)能力的擔(dān)憂是可以理解的。

由于自身沒有技術(shù)能力，我們需要承擔(dān)太多的風(fēng)險(xiǎn)，甚至因?yàn)榧夹g(shù)缺乏，也會使一些需要技術(shù)支撐的營銷工作面臨困境，導(dǎo)致市場局面難以打開。

環(huán)環(huán)相扣。

所以我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)不只是靠一個(gè)想法。

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里面，技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營必須三足鼎立，缺一不可。

警惕“支票型投資人”資金則是創(chuàng)業(yè)中另一個(gè)很重要的因素。

我們的第一筆錢，來自一個(gè)深圳的天使投資人。

在一次創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中，我的技術(shù)合伙人偶然結(jié)識了我們現(xiàn)在的投資人。

在簡單評估了我們的項(xiàng)目之后，他決定投資20萬元作為啟動(dòng)資金。

當(dāng)時(shí)我們沒有太多的考慮，認(rèn)為有了錢可以讓項(xiàng)目快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

從接受投資到最后公司清算，我和我們的種子輪投資人僅僅溝通過三次。

但我們的投資人是一個(gè)投資新手，我們只是拿到了他的一點(diǎn)錢，但沒能得到錢之外的任何指導(dǎo)和幫助。

我仍然清楚記得在11月底最后一次與種子輪投資人的會面。

當(dāng)時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)技術(shù)能力匱乏導(dǎo)致產(chǎn)品迭代停滯。

會面時(shí)，我們明確提出了需求技術(shù)援助的想法，但沒能獲得有效幫助。

在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA與我們對接下一輪融資事宜，但在簡單兩通電話交流后，也不了了之。

后來，我與投資人反映此事，也沒有得到相應(yīng)的處理。

創(chuàng)業(yè)者有時(shí)候會感覺孤獨(dú)和迷茫。

特別對于早期團(tuán)隊(duì)來說，錢的支持只是其中一方面，他們更需要的是一些引導(dǎo)和鼓勵(lì)，保證不會迷失方向。

投資人對于創(chuàng)業(yè)者來說就像是再生父母，“投后”就好比父母對子女的后天教育和培養(yǎng)。

作為創(chuàng)業(yè)者，我建議謹(jǐn)慎接受“支票型投資人”的投資。

獨(dú)裁比民主更好最后你會發(fā)現(xiàn)，如果只是一股腦去創(chuàng)業(yè)，后期會發(fā)現(xiàn)有太多問題沒有考慮周到。

當(dāng)時(shí)，我和技術(shù)合伙人股權(quán)比例是非常不合理的，40:40:20，我們各自占40％，另外一個(gè)內(nèi)容合伙人占20％。

這也直接導(dǎo)致了話語權(quán)比重不清的結(jié)果。

在公司運(yùn)作的過程中，“民主”可能導(dǎo)致許多問題，最為明顯的是部分可實(shí)施方案被無限擱置。

方案始終停留在討論和爭辯上，大家都無法說服對方，而不了了之。

我后來回想，創(chuàng)業(yè)者最大的優(yōu)勢就在于快速試錯(cuò)。

作為公司的 CEO ，他應(yīng)該堅(jiān)持自己的想法將一些方案落實(shí)下去，去發(fā)揮試錯(cuò)的最大效能。

尤其對于初創(chuàng)企業(yè)來說，我認(rèn)為獨(dú)裁要比民主的方式好得多。

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