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當(dāng)你投資創(chuàng)企時，你會看到利弊兩面。

不可避免地，你也會聽到某家創(chuàng)企倒閉的故事。

下面是一家創(chuàng)企CEO對其公司的細(xì)致分析。

希望對各位CEO有所幫助。

 　　創(chuàng)企身處哪個行業(yè)并不重要，重要的是搞清楚自己為什么失敗。

　　我想他們談?wù)摰脑S多事情都是我過去寫過的。

我過去并不是一名投資人，但這些年倒與投資團隊打過不少交道。

　　我還想強調(diào)的一點是：創(chuàng)企失敗是尋常事。

失敗并不會在創(chuàng)始人的履歷上留下污點。

只要創(chuàng)始人能夠從失敗中總結(jié)學(xué)習(xí)，那么下次他們成立公司時就能有所注意，避開陷阱。

如果某個創(chuàng)企生態(tài)系統(tǒng)迫使創(chuàng)始人們走向失敗，那它就不能稱為一個創(chuàng)企生態(tài)系統(tǒng)。

　　銷售/市場營銷(我們從這個角度入手是因為銷售能解決所有問題)　　? 我們應(yīng)該盡早步入銷售階段，從第一天甚至更早開始。

銷售就像走鋼絲：既要讓人們相信我們還沒有問世的產(chǎn)品，又要確保產(chǎn)品能夠匹配市場。

　　? 花費太多時間在市場營銷/找準(zhǔn)公司定位上。

我們在沒有真實銷售和市場營銷力量的推動下就想搞清楚自己應(yīng)該處于怎樣的定位，這其實是很不合理的，因而不管我們稱自己為平臺還是系統(tǒng)，都沒有太大意義。

　　? 不管我們談?wù)撚脩趔w驗和“重大科技”時多么神采飛揚都沒有意義。

關(guān)鍵問題是：“我們解決到一個問題了嗎？人們會為這個解決方案買單嗎？”　　? 提高銷售的欲望不強烈，未能將銷售過程理清楚。

那我們需要一個有銷售背景的人加入團隊(每一家創(chuàng)企都低估了這一點).　　? 我當(dāng)時對銷售的指標(biāo)不夠嚴(yán)苛，且沒能創(chuàng)造出急切渴望銷售的緊迫氛圍。

　　? 我在建立無用的合作關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系方面浪費了太多時間。

　　? 在市場營銷、撰寫博客以及其他連帶事務(wù)上花費過多時間，而沒有專注于將產(chǎn)品推向市場。

創(chuàng)企應(yīng)當(dāng)把全部的精力都放在提高銷售上。

　　? 我們在幻想未來上花的時間越多，就越不能為自己確立穩(wěn)定的優(yōu)勢。

再強調(diào)一遍：美好的未來都要靠銷售來打基礎(chǔ)。

　　? 我應(yīng)當(dāng)放下心結(jié)，更積極地面對，而不是對真實銷售數(shù)據(jù)和他人冰冷的回復(fù)畏畏縮縮。

　　想要提高凈利收入，最好的辦法就是提高銷售收入。

技術(shù)很重要，但清楚如何將產(chǎn)品推向目標(biāo)市場更為關(guān)鍵。

你要確保團隊中有那么一個人是有銷售能力的。

　　如果你做的是SaaS企業(yè)銷售，那么你面臨的狀況可能更加艱難，因為這類銷售具有專業(yè)性質(zhì)。

雖然合作伙伴可以加分，各種其他關(guān)系也可以加分。

但是，它們都不能真正帶動凈收入的提高。

我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)銷售任務(wù)全部被外包時，不會有人愿意幫你去推廣！　　招聘/管理　　? 我們本應(yīng)聘請一位資深CTO；另外，我們還失去了一位聯(lián)合創(chuàng)始人。

由于我們一開始沒有全職、全棧工程師，而外部承包人員只做固定時間的工作，因此我們在產(chǎn)品愿景和前景反饋上的交流常常不能同步。

　　? 作為一名管理人，我缺乏相關(guān)經(jīng)驗，不論是委派代表還是各項交流，尤其是在團隊內(nèi)部，我都沒能交出令人滿意的成績。

目標(biāo)清晰，有一名協(xié)助/合同員工很有必要。

　　早期階段，技術(shù)是創(chuàng)企的發(fā)展關(guān)鍵。

技術(shù)支撐著團隊的交流，讓迭代工作進(jìn)展更快；技術(shù)也是科技人員和市場營銷人員順利進(jìn)行產(chǎn)品溝通和更新的保障，這樣雙方才能完全掌握產(chǎn)品的優(yōu)劣，并將信息傳達(dá)給消費者。

　　產(chǎn)品　　? 我們的產(chǎn)品推出速度太慢。

　　? 應(yīng)該更早將產(chǎn)品推向市場(擁有一個技術(shù)人才或許能解決產(chǎn)品發(fā)布的問題，但并不是100%一定可以).　　即使產(chǎn)品不咋地，它到底也是產(chǎn)品，也是經(jīng)測試并擁有用戶反饋數(shù)據(jù)的。

　　切記要盡早發(fā)布產(chǎn)品，快速迭代。

沒有什么事是百分百完美的，產(chǎn)品更新也永遠(yuǎn)沒有盡頭。

2016年的Facebook和2010年的Facebook截然不同，功能等改變比比皆是。

在《Do More Faster》一書中，Brad Feld提倡：只要你的產(chǎn)品能運行就發(fā)布。

　　用戶反饋會驅(qū)使你對產(chǎn)品進(jìn)行改良，而他們的意見要比一群工程師的想法準(zhǔn)確多了。

產(chǎn)品發(fā)布為你創(chuàng)造了市場和網(wǎng)絡(luò)，一改高層圍著圓桌做決定的境況。

　　設(shè)計　　? “為設(shè)計而設(shè)計”不是什么太有競爭力的優(yōu)勢，工作效率才是。

時至今日，Craigslist仍能成功的原因就在于它解決了一個實際問題。

　　? 對于許多個人來說，他們期望的無非是做完工作，下班回家。

　　? 我們離市場關(guān)注點太遠(yuǎn)了——一個“角落產(chǎn)品”卻妄想能夠做大做強。

　　創(chuàng)企們常常會在設(shè)計的簡潔與優(yōu)雅上摔跟頭。

產(chǎn)品設(shè)計注重什么？超簡單、超直觀，頁面簡潔。

　　如果你針對的是移動設(shè)備，那么一到兩個按鍵就足夠了。

越簡潔，越成功，千萬不要增添無謂的功能。

另外，還要做到企業(yè)目標(biāo)與產(chǎn)品設(shè)計相結(jié)合，這一點上可以參考芝加哥企業(yè)OneDesignCompany的做法。

　　情感　　? 將情感因素剔除。

從聯(lián)合創(chuàng)始人的角度看：“在決定我們是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)注重銷售時，我最常問自己的問題就是：我對公司是不是真的有信心。

如果我對公司感受不到任何熱情，那我何苦還要緊緊跟隨它。

因此我可能會剔除公司某些部分的感性因素。

”我們對初期的一些競爭，而不是對一些小事(公司圖標(biāo)、名稱等等)更為敏感。

　　? 在失去首個主要領(lǐng)投人時太情緒化。

　　? 在“期待”某事發(fā)生上花了太多時間。

“期待”可不是什么商業(yè)戰(zhàn)略。

　　? 在某些重大的招聘決定上猶猶豫豫。

11月早些時候，當(dāng)情感因素從決策過程消失時，我們的整個過程變得清晰多了。

　　? 我們沒能給融資、銷售、產(chǎn)品開發(fā)定下客觀標(biāo)準(zhǔn)。

　　? 各種截止日期過去，甚至被推后都不用承擔(dān)任何后果。

　　? 我們在發(fā)貨/發(fā)布產(chǎn)品一事上總是拖拖拉拉，雖然我們本可以早些開啟用戶測試。

　　? 在不相關(guān)的行政細(xì)節(jié)(股份檔案等等)上浪費太多時間。

　　將感性因素從公司內(nèi)剔除合情合理，但想要完全剔除不太可能，因為人總是帶有情感的么！所有的競爭結(jié)果都不能決定未來的一切，人們在競爭之時，就要做好結(jié)束后將其拋在腦后的準(zhǔn)備。

因此，永遠(yuǎn)不要固步自封。

　　創(chuàng)始人　　? 我們本該多多交流，分享彼此對公司目標(biāo)的見解。

如果有第三位創(chuàng)始人，那我們的行為或許能被約束。

　　? 我們的“啤酒測試”失敗了——團隊凝聚力不足——集體活動較少，成員個性相異，個人處境也不同。

這種狀況大大打擊了團隊精神，主要還是因為我不夠積極，過于內(nèi)向。

從聯(lián)合創(chuàng)始人的角度看：“我對 ‘啤酒測試’也不是太熱心，說實話，我并不認(rèn)為創(chuàng)始人之間一定要有絕對的友誼才能成功。

相反，求同存異才是我們決策力量的源泉。

”　　? 創(chuàng)始人關(guān)系會隨著時間的流逝而淡化。

在20XX年夏季末，我們在對公司吸引力、燒錢截止時間等問題上的耐心逐漸不同。

　　? 大學(xué)畢業(yè)后，我匆匆忙忙開始創(chuàng)業(yè)，卻忽視了自己貧乏的管理才能。

不論是我還是另一個聯(lián)合創(chuàng)始人，我們都沒有與大型公司合作或為其工作的經(jīng)驗，而這些公司本可以成為我們的客戶。

這也意味著我們對買家行為、內(nèi)部政治以及這些企業(yè)的運作習(xí)慣缺乏了解。

　　? 我們應(yīng)當(dāng)多多發(fā)揮咨詢委員會的作用，尋求各類意見，而不應(yīng)只關(guān)心如何構(gòu)建企業(yè)模型。

　　? 在不相關(guān)事務(wù)、團隊活動上花費時間過多，忽視了至關(guān)重要的銷售和融資問題。

　　創(chuàng)始人契合度比產(chǎn)品對市場匹配度重要得多。

擁有三名創(chuàng)始人的公司不比兩名創(chuàng)始人的公司強，也不比兩名創(chuàng)始人的公司弱。

但只有一名是不行的。

溝通和情商技巧都是成功創(chuàng)始團隊的必備素質(zhì)。

芝加哥公司TheJuntoInstitute有針對這些軟技巧的培訓(xùn)。

如何向董事會尋求幫助也是一項需要學(xué)習(xí)的技能，因為創(chuàng)始人們通常會覺得向別人求助會讓自己顯得很弱。

　　創(chuàng)企生態(tài)系統(tǒng)總是存在一些夸張的宣傳，也總是會有各種各樣的事件發(fā)生，人們會要求許多創(chuàng)企CEO來參與、主導(dǎo)這些事件。

在種子輪階段時，創(chuàng)企最好放棄這些參與的機會，將主導(dǎo)權(quán)讓與他人。

當(dāng)然，如果這件事對你深入目標(biāo)市場，向客戶推廣公司有益，那就另當(dāng)別論。

　　“假裝成功”不是什么好策略。

創(chuàng)企發(fā)展的路上會有不少小成就，這些倒是可以慶祝一番。

但真正的成功是帶有出路的可持續(xù)性商業(yè)模式。

　　融資　　? 應(yīng)當(dāng)一開始就積極融資，因為行業(yè)變化實在太快(這種變化就像時間流逝，抓也抓不住).　　? 在融資上浪費了過多時間——融資嘗試過多。

　　? 我們在本質(zhì)上并沒有“真正的吸引力”。

　　靠我們當(dāng)時手頭的資金，永遠(yuǎn)都走不到產(chǎn)品匹配市場這一步，我們需要更多資源。

就好像在體育比賽中，我們不是真的“輸了”，而是沒有時間了。

　　充裕的資金會鼓勵團隊精神。

但如果公司本身吸引力不足，那你也沒有必要掙扎融資了。

　　正確“定價”非常重要。

合理構(gòu)架交易不可忽視，你要搞清面對的投資人是誰，這些投資人的敏感神經(jīng)在哪里，沒有錢，還談什么辦公司！　　市場因素　　? 對于我們所處領(lǐng)域的許多公司來說，當(dāng)資金不足1000萬美元需要識相退出，當(dāng)資金還剩3000-4000萬美元可以積極退出。

　　? 低迷的市場經(jīng)濟讓我們無法全面開工，從那以后，我們花了數(shù)月時間掙扎求生，分散了我們在業(yè)務(wù)發(fā)展上的精力。

　　大多數(shù)創(chuàng)企都習(xí)慣于告訴投資人他們擁有賺取數(shù)億美元利潤的機會，但事實上，誰都可以說自己的公司潛力巨大，相信每個投資人在融資演說的某一刻都聽過這些話。

　　企業(yè)發(fā)展，關(guān)鍵就在于擴張能力以及潛在市場的大小。

在這種情況下，鑒于大部分創(chuàng)企撤退都發(fā)生在資金不足1000萬美元之時，那么這家公司當(dāng)時一定為吸引風(fēng)投而傷壞了腦筋。

為避免這種情況，創(chuàng)始人們需注意在早期階段就確定各種策略。

那么你的公司在沒有外部投資的情況下或許還值得開發(fā)，因為它尚可以為創(chuàng)始人提供一個較為理想的出路。

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