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業(yè)內(nèi)很多人都看好超本地化網(wǎng)站的前景。

然而，從Patch到EveryBlock，許多以社區(qū)為重心的網(wǎng)站要么陷入困境，要么徹底崩盤(pán)。

它們到底出了什么問(wèn)題？ 超本地化網(wǎng)站到底應(yīng)該怎么辦才能成功？Nextdoor,Yelp以及Uber等公司的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

許多所謂的超本地化網(wǎng)站都進(jìn)行過(guò)嘗試，但都以失敗告終。

這個(gè)市場(chǎng)空間的挑戰(zhàn)性為什么這么大？大家聽(tīng)說(shuō)過(guò)EveryBlock或Village Soup嗎？Backfence呢？每個(gè)以社區(qū)為重點(diǎn)的初創(chuàng)公司開(kāi)張沒(méi)多久就關(guān)門(mén)大吉了。

此外，許多所謂的超本地化網(wǎng)站也進(jìn)行過(guò)嘗試，但都以失敗告終。

就連美國(guó)在線(xiàn)公司（AOL）旗下的Patch新聞網(wǎng)也碰到了難以逾越的障礙。

它們的困境引出了一個(gè)問(wèn)題：為什么超本地化生意這么難做？理論上不應(yīng)該這樣，至少在新聞層面上。

地方小報(bào)紙的持續(xù)衰落似乎為Patch新聞網(wǎng)這樣的企業(yè)提供了一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)——據(jù)說(shuō)，許多當(dāng)?shù)鼐用袢匀幌ＭS時(shí)了解家門(mén)口正在發(fā)生的事情。

然而，自美國(guó)在線(xiàn)公司CEO蒂姆•阿姆斯特朗于2009年以估計(jì)約700萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)Patch新聞網(wǎng)以來(lái)，后者一直難以實(shí)現(xiàn)盈利。

2011年，Patch新聞網(wǎng)獲得2000萬(wàn)美元營(yíng)收；一位前員工告訴《財(cái)富》雜志（ Fortune），在Patch新聞網(wǎng)旗下的863家網(wǎng)站中，那時(shí)僅有12家實(shí)現(xiàn)了盈利。

向前快進(jìn)兩年：阿姆斯特朗本月宣布，900家Patch新聞?wù)军c(diǎn)中將有400家關(guān)閉或合并，從而將導(dǎo)致500名員工失去工作。

老天。

某種程度上，Patch新聞網(wǎng)和此前其他超本地化嘗試的問(wèn)題都與它們迅速擴(kuò)張的方式有關(guān)。

“它們沒(méi)來(lái)得及完善產(chǎn)品就開(kāi)始全方位出擊了。

現(xiàn)在回想起來(lái)，這不是一個(gè)理想的做法，”一位前美國(guó)在線(xiàn)公司高管去年對(duì)《財(cái)富》雜志說(shuō)。

說(shuō)句公道話(huà)，如阿姆斯特朗所言，三分之一的Patch新聞?wù)军c(diǎn)已經(jīng)成功了，還有三分之一很可能將扭虧為盈。

如果Patch新聞網(wǎng)不負(fù)阿姆斯特朗的承諾，到年底基本上實(shí)現(xiàn)盈利的話(huà)，它肯定將要經(jīng)歷一番激烈掙扎和重大戰(zhàn)略調(diào)整，比如邀請(qǐng)博客貢獻(xiàn)內(nèi)容，全面削減預(yù)算等等。

事實(shí)上，更好的方式聽(tīng)起來(lái)基礎(chǔ)得可笑，但非常重要：先做好核心產(chǎn)品，然后再謀求成長(zhǎng)。

Patch新聞網(wǎng)先發(fā)展，再解決問(wèn)題，爾后處理急躁擴(kuò)張所造成的不良后果。

此外，不同地域?qū)⒁圆煌绞绞褂靡豢町a(chǎn)品，在一個(gè)市場(chǎng)備受追捧的內(nèi)容往往不受另一市場(chǎng)青睞。

新的超本地化初創(chuàng)公司應(yīng)該汲取Patch新聞網(wǎng)的前車(chē)之鑒。

Nextdoor公司CEO尼拉夫•托利亞坦言：“一旦開(kāi)始把編輯團(tuán)隊(duì)分散在數(shù)百個(gè)，乃至數(shù)千個(gè)不同的站點(diǎn)，怎么說(shuō)呢，我實(shí)在想不出一個(gè)行之有效的例子。

”托利亞欽佩Patch新聞網(wǎng)的努力，但對(duì)于如何推動(dòng)公司成長(zhǎng)這個(gè)問(wèn)題，他有不同看法。

Nextdoor公司于2011年10月推出之前，托利亞和他的團(tuán)隊(duì)先進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)一年的試點(diǎn)，檢驗(yàn)其以社區(qū)為中心的社交網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)意，學(xué)習(xí)這些網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用之道，同時(shí)對(duì)功能作出相應(yīng)地調(diào)整。

Nextdoor公司的首批測(cè)試平臺(tái)之一是門(mén)洛帕克市一個(gè)擁有150家住戶(hù)的社區(qū)——這家公司認(rèn)為，于所有社區(qū)而言，這個(gè)數(shù)字是一個(gè)最佳容量點(diǎn)。

但更多的測(cè)試得出了相反的結(jié)論，每個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)的家庭數(shù)量在500至3000家之間。

兩年后的今天，Nextdoor已經(jīng)進(jìn)入全美所有50個(gè)州的近1.8萬(wàn)個(gè)社區(qū)，高達(dá)數(shù)百萬(wàn)的用戶(hù)正在這家網(wǎng)站七嘴八舌地討論他們想購(gòu)買(mǎi)的自行車(chē)，或者上周的入室行竊案等話(huà)題。

托利亞聲稱(chēng)，沒(méi)有一個(gè)地方，Nextdoor社交網(wǎng)絡(luò)最終沒(méi)有發(fā)展成為一個(gè)匯聚了500至1000個(gè)用戶(hù)的地方中心。

增長(zhǎng)前景自不待言，但現(xiàn)在判斷 Nextdoor病毒式的用戶(hù)增長(zhǎng)能否轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期利潤(rùn)還為時(shí)尚早。

盡管如此，它足以使Nextdoor將自己新流量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)間從2015年提升至明年夏天。

托利亞豪言：“長(zhǎng)期而言，我們相信我們具備打造下一代黃頁(yè)的潛能。

”除了新聞?lì)惥W(wǎng)站，這項(xiàng)戰(zhàn)略也適用于其他超本地化企業(yè)。

企業(yè)名錄和客戶(hù)評(píng)價(jià)網(wǎng)站Yelp也采取了類(lèi)似的做法。

現(xiàn)在，8年后，這家公司在第二季度創(chuàng)下了5，500萬(wàn)美元的營(yíng)收額，同比飆升69%，超過(guò)了華爾街預(yù)期。

Yelp公司CEO特拉維斯•卡蘭尼克表示，上市4年的租車(chē)應(yīng)用Uber現(xiàn)已擴(kuò)張至38個(gè)城市，而且在其中許多城市中實(shí)現(xiàn)了盈利。

在此期間，被派往潛在市場(chǎng)的員工歷時(shí)數(shù)月，仔細(xì)研究包括當(dāng)?shù)亟煌ㄏ到y(tǒng)在內(nèi)的各種因素，以預(yù)見(jiàn)潛在的供給和需求。

事實(shí)上，于超本地化企業(yè)而言，模仿Facebook公司的“快速行動(dòng)和推陳出新”（move fast and break things）理念或許將適得其反，惹禍上身。

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