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員工為什么要離開你?馬云的回答是：錢，給少了;心，委屈了。

前兩天遇到九型人格大師李明順——對的，就是那個做好貸網的李明順——他的回答是：沒進步了，或者沒空間了。

李明順是揚州人，大約10年前開始研究9型人格，遠在他與戴志康會合一道做Discuz!之前。

Discuz!賣給騰訊后，他獨立創(chuàng)業(yè)做財貓瀏覽器，又做好貸網。

十年弄潮，BBS、SNS到電子商務、互聯網金融，一路走來，大環(huán)境與小環(huán)境都有滄桑之變，“明順哥”穩(wěn)定增長的除了家財與身材，還有九型人格的功力。

他說：“梁寧，你是二型，幫助型。

你最高興的就是能幫助別人。

”一型是完美型，這種人最適合做財務法律工作;三型是目標達成型，這類人最適合做銷售。

明順說，一個下屬主動給你展示他做的工作，不同型的人懷揣著不同的期待。

如果是一型，他期待的答復是：這件事做得完美無缺!如果是二型，他期待的答復是：哎呀，你辦的這個事可幫了我的大忙了!如果是三型，他期待的答復是：放心，這個月一定發(fā)獎金。

明順說，雖然看上去每個人都在按照領導的安排工作，但是每個人做事的內驅力是不一樣的。

所以，如果你和三型人表示感謝，而完全不提及績效兌現，他會覺得領導怎么這么虛;而如果和二型人表示指標達成發(fā)錢慶賀，二型人會覺得悵然——我在談感情你在談錢?所以，明順說，通過觀察一個人的人格特性與內驅力來安排工作，比簡單地根據這個人是什么專業(yè)，過去做過哪些事，從而確定這個人應該放在哪個崗位要靠譜得多。

把一個人放在他天性適合的崗位，他就可以從工作中學習。

知人善用，就是給成長。

可是，即使懂九型人格，能知人善用，把他安排在合適的崗位，按照他期望的報償來激勵，到了該離開的時候，這個你花了很多心思的人，還是會離開。

什么是該離開的時候?縱向，沒成長，橫向，沒空間，這個人就該離開了——如果他還年輕的話。

三千年前，武王伐紂，抱著“為父報仇，今死無生”之心，從岐山起兵。

結果居然打了不到2個月，已經存在500多年的商就解體了。

快速獲得了遠超預期的成功，武王和他弟弟周公旦復盤了三年，想要知道為什么會這么順利。

今天他們姬家得了天下，是否某天某個犄角旮旯的創(chuàng)業(yè)者不要命地沖出來，他們也會瞬間掛掉?后來，武王和他弟弟做了一個影響中國3000年的決策——裂土封侯，與最有實力的人分享利益，固化人才。

這番思考的過程，在過去的幾年多半也發(fā)生在了雷軍身上。

2011年，雷軍發(fā)布小米1，當時的預期是賣50萬部，結果不到四年沖到智能手機第一。

面對這樣的現象級奇跡，大家多半把目光集中在小米的極致單品策略、極富參與感的運營策略，少有人注意到雷軍打造了新的組織模式以網羅、激活、固化人才。

小米組織結構的扁平眾人皆知。

這扁平的組織結構的最核心的價值，是打造一種全員面向用戶，由用戶反饋驅動組織運行的模式。

小米的合伙人模式，大家都知道，但對后來的牛人，雷軍依然采用裂土封侯的方式——成立小米子公司，給予CEO足量股份，讓CEO成為創(chuàng)業(yè)者。

最外圍是小米參股的資源協同。

裂土封侯，就是給空間。

戰(zhàn)爭就是，打武器，打配置。

今天的互聯網創(chuàng)業(yè)，誰能絕對擁有對方不擁有的武器?太難了。

而配置的核心，是人才的競爭。

攢人吧!一樣的戰(zhàn)場與武器，比的是看誰能設計并駕馭一個能夠固化、激活最多人才的組織結構。

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