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在經(jīng)濟不景氣年代，用傳統(tǒng)的觀念和思想來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，那就等于拱手將原本屬于自己的市場份額和利潤白白相讓。

作為企業(yè)家，有誰愿意把自己的市場拱手相讓，有誰愿意讓自己的企業(yè)處于風(fēng)雨飄搖之中?如果不希望得到這樣的結(jié)果，我們應(yīng)該怎樣做才贏得市場戰(zhàn)爭的勝利呢？一、企業(yè)經(jīng)營，要視為戰(zhàn)爭優(yōu)秀的企業(yè)家，通常都會把商場當(dāng)作戰(zhàn)場，企業(yè)就是進行戰(zhàn)爭的主角，經(jīng)營管理過程就是交戰(zhàn)過程，企業(yè)家就是戰(zhàn)爭的統(tǒng)帥。

所以，作為戰(zhàn)爭的最高指揮官，企業(yè)家必須掌控戰(zhàn)爭的進程和資源的絕對調(diào)配權(quán)。

統(tǒng)帥不一定非要上戰(zhàn)場拼剌刀，但一定要在前線坐鎮(zhèn)，靈活掌握和運用信息資源。

在市場戰(zhàn)爭中，沒有偷閑的機會，沒有享樂的時間，只有不斷的沖鋒，只有不斷的決戰(zhàn)。

搶占勝利制高點，是企業(yè)經(jīng)營管理者的核心任務(wù)。

企業(yè)經(jīng)營中所發(fā)生的內(nèi)外部關(guān)系，都要像對待戰(zhàn)爭一樣，誰是盟友，誰是敵人，誰是中立而需要爭取的對象，一切都要清清楚楚，不能有半點含糊。

二、流程權(quán)限，要直接簡單優(yōu)秀的企業(yè)家，看問題總是最直接簡單，一眼看到事物或事件的本質(zhì)，善于抓住要害。

無論流程多復(fù)雜，權(quán)限設(shè)計多么環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)家最終評價的標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果，以及監(jiān)督運營過程，是否有背離重大原則。

企業(yè)家不需要太多的論證，分析論證是專家和幕僚們的事情，把復(fù)雜的商業(yè)社會變得簡單直接，則是企業(yè)家自己的事情。

誰把企業(yè)的事情弄得復(fù)雜，流程流不通，權(quán)限劃不準(zhǔn)，責(zé)任分不明，企業(yè)家就要堅決讓這樣的專職主管和干部下課。

三、砍掉支出，要心狠手辣企業(yè)的支出，包括成本和費用。

有些成本和費用是必須要產(chǎn)生的，有些則是不必要產(chǎn)生的，還有些是可以降低額度的。

企業(yè)家和他的主管必須區(qū)分清楚，并分別采取相應(yīng)的策略。

企業(yè)家管理干部要心鐵面黑，但企業(yè)家對于普通職員卻要滿面春風(fēng)。

沒有哪一個企業(yè)家，愿意自己的主管干部沒有點殺氣。

有殺氣的主管，才能把成本控制好。

企業(yè)家們，可以去看看財務(wù)報表，為什么支出降不下來，為什么機構(gòu)龐雜，為什么很多人無所事事，就是因為你所任用的主管像閹割了公雞，一點聲音都發(fā)不出，哪里還有力氣把支出殺死。

優(yōu)秀的企業(yè)家，在砍掉支出方面，要達到瘋巔的境界。

各個部門主管都要成為支出殺手。

正如“不能為企業(yè)創(chuàng)造正價值的主管，不能成為好主管”一樣，不能成為支出殺手的主管，也不可能成為企業(yè)的好主管。

主管不能成為支出殺手，就讓他的下屬來充當(dāng)殺手，或者從外面請殺手進來，或者請公司內(nèi)部的優(yōu)秀殺手，把這位不稱職的主管殺手給干掉。

企業(yè)家應(yīng)該樹立這樣的信條，誰不能控制住成本，誰不能殺死無效或低效的支出，你就要舉起手中的刀，把你的主管干部給“殺死”。

如果你一時仁慈，你不把他們“殺死”，你和整個企業(yè)就會被他們所“殺死”。

四、增加收入，要無中生有優(yōu)秀的企業(yè)家認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)就是要價值化、數(shù)據(jù)化和限時化。

每個部門和個人，都應(yīng)有收入指標(biāo)。

在創(chuàng)收環(huán)節(jié)，應(yīng)該沒有飽和的概念。

正如志高空調(diào)董事長李興浩經(jīng)常所說“人家可以做到，為什么我不可以做到?”企業(yè)中的每個人都應(yīng)該有這樣的反問，繼而采取進攻的姿態(tài)。

人人看似沒有機會創(chuàng)收的地方，我們要不遺余力地去創(chuàng)造收入。

當(dāng)然，增加收入，并不影響企業(yè)砍掉支出的工作。

只有在萬不得已的情況下，才允許增加一點點支出。

但絕對不能隨意放開“控制支出”這根弦，也不能輕易放棄增加收入的種種可能。

優(yōu)秀的企業(yè)家，不論宏觀環(huán)境是否景氣，為了持續(xù)地打贏市場戰(zhàn)爭，必然以上述四點原則作為企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思路，而他們對于優(yōu)秀人才和健康現(xiàn)金流的追求，甚至可以達到舍棄生命的境界。

當(dāng)然，企業(yè)家可以在短時間內(nèi)借用經(jīng)濟杠桿原理和手段，但長期經(jīng)營則需要謹(jǐn)守“量在經(jīng)濟不景氣年代，用傳統(tǒng)的觀念和思想來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，那就等于拱手將原本屬于自己的市場份額和利潤白白相讓。

作為企業(yè)家，有誰愿意把自己的市場拱手相讓，有誰愿意讓自己的企業(yè)處于風(fēng)雨飄搖之中?如果不希望得到這樣的結(jié)果，我們應(yīng)該怎樣做才贏得市場戰(zhàn)爭的勝利呢？一、企業(yè)經(jīng)營，要視為戰(zhàn)爭優(yōu)秀的企業(yè)家，通常都會把商場當(dāng)作戰(zhàn)場，企業(yè)就是進行戰(zhàn)爭的主角，經(jīng)營管理過程就是交戰(zhàn)過程，企業(yè)家就是戰(zhàn)爭的統(tǒng)帥。

所以，作為戰(zhàn)爭的最高指揮官，企業(yè)家必須掌控戰(zhàn)爭的進程和資源的絕對調(diào)配權(quán)。

統(tǒng)帥不一定非要上戰(zhàn)場拼剌刀，但一定要在前線坐鎮(zhèn)，靈活掌握和運用信息資源。

在市場戰(zhàn)爭中，沒有偷閑的機會，沒有享樂的時間，只有不斷的沖鋒，只有不斷的決戰(zhàn)。

搶占勝利制高點，是企業(yè)經(jīng)營管理者的核心任務(wù)。

企業(yè)經(jīng)營中所發(fā)生的內(nèi)外部關(guān)系，都要像對待戰(zhàn)爭一樣，誰是盟友，誰是敵人，誰是中立而需要爭取的對象，一切都要清清楚楚，不能有半點含糊。

二、流程權(quán)限，要直接簡單優(yōu)秀的企業(yè)家，看問題總是最直接簡單，一眼看到事物或事件的本質(zhì)，善于抓住要害。

無論流程多復(fù)雜，權(quán)限設(shè)計多么環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)家最終評價的標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果，以及監(jiān)督運營過程，是否有背離重大原則。

企業(yè)家不需要太多的論證，分析論證是專家和幕僚們的事情，把復(fù)雜的商業(yè)社會變得簡單直接，則是企業(yè)家自己的事情。

誰把企業(yè)的事情弄得復(fù)雜，流程流不通，權(quán)限劃不準(zhǔn)，責(zé)任分不明，企業(yè)家就要堅決讓這樣的專職主管和干部下課。

三、砍掉支出，要心狠手辣企業(yè)的支出，包括成本和費用。

有些成本和費用是必須要產(chǎn)生的，有些則是不必要產(chǎn)生的，還有些是可以降低額度的。

企業(yè)家和他的主管必須區(qū)分清楚，并分別采取相應(yīng)的策略。

企業(yè)家管理干部要心鐵面黑，但企業(yè)家對于普通職員卻要滿面春風(fēng)。

沒有哪一個企業(yè)家，愿意自己的主管干部沒有點殺氣。

有殺氣的主管，才能把成本控制好。

企業(yè)家們，可以去看看財務(wù)報表，為什么支出降不下來，為什么機構(gòu)龐雜，為什么很多人無所事事，就是因為你所任用的主管像閹割了公雞，一點聲音都發(fā)不出，哪里還有力氣把支出殺死。

優(yōu)秀的企業(yè)家，在砍掉支出方面，要達到瘋巔的境界。

各個部門主管都要成為支出殺手。

正如“不能為企業(yè)創(chuàng)造正價值的主管，不能成為好主管”一樣，不能成為支出殺手的主管，也不可能成為企業(yè)的好主管。

主管不能成為支出殺手，就讓他的下屬來充當(dāng)殺手，或者從外面請殺手進來，或者請公司內(nèi)部的優(yōu)秀殺手，把這位不稱職的主管殺手給干掉。

企業(yè)家應(yīng)該樹立這樣的信條，誰不能控制住成本，誰不能殺死無效或低效的支出，你就要舉起手中的刀，把你的主管干部給“殺死”。

如果你一時仁慈，你不把他們“殺死”，你和整個企業(yè)就會被他們所“殺死”。

四、增加收入，要無中生有優(yōu)秀的企業(yè)家認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)就是要價值化、數(shù)據(jù)化和限時化。

每個部門和個人，都應(yīng)有收入指標(biāo)。

在創(chuàng)收環(huán)節(jié)，應(yīng)該沒有飽和的概念。

正如志高空調(diào)董事長李興浩經(jīng)常所說“人家可以做到，為什么我不可以做到?”企業(yè)中的每個人都應(yīng)該有這樣的反問，繼而采取進攻的姿態(tài)。

人人看似沒有機會創(chuàng)收的地方，我們要不遺余力地去創(chuàng)造收入。

當(dāng)然，增加收入，并不影響企業(yè)砍掉支出的工作。

只有在萬不得已的情況下，才允許增加一點點支出。

但絕對不能隨意放開“控制支出”這根弦，也不能輕易放棄增加收入的種種可能。

優(yōu)秀的企業(yè)家，不論宏觀環(huán)境是否景氣，為了持續(xù)地打贏市場戰(zhàn)爭，必然以上述四點原則作為企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思路，而他們對于優(yōu)秀人才和健康現(xiàn)金流的追求，甚至可以達到舍棄生命的境界。

當(dāng)然，企業(yè)家可以在短時間內(nèi)借用經(jīng)濟杠桿原理和手段，但長期經(jīng)營則需要謹(jǐn)守“量入為出”，并回到堅守核心的經(jīng)營原則上來。

"量入為出"，并回到堅守核心的經(jīng)營原則上來。

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