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編者按：Y Combinator是著名的創(chuàng)業(yè)孵化器，在這里孵化出了AirBnb、Dropbox等獨角獸。

YC之所以能孵化出那么多出色的初創(chuàng)企業(yè)，除了一年兩次的訓練營以外，還與Paul Graham、Jessica Livingston、Sam Altman等導師提供了豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗有關。

為了更加方便創(chuàng)業(yè)者學習，近日，YC把近年來YC導師們提出的重要創(chuàng)業(yè)之談匯編成了一篇文章，大家可以借鑒一下。

 我們提供的很多建議都是戰(zhàn)術性的，也就是說這些對于日常操作是有幫助的。

但一些建議更重要。

為此我們收集了YC認為對初創(chuàng)企業(yè)最重要、最具變革性的一些建議。

無論是常識還是有違直覺，下面這個指南都會幫助大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)找到他們的成功之道。

我們告訴創(chuàng)業(yè)者的第一件事一直都是馬上推出產(chǎn)品；原因很簡單，這是充分理解客戶問題以及產(chǎn)品是否滿足他們需求的唯一辦法。

令人吃驚的是，盡快推出一款平庸的產(chǎn)品，然后跟客戶交流再進行迭代，這種做法要比等著“完美”產(chǎn)品出來好得多。

只要產(chǎn)品包含有客戶重視的“實用性”，這種做法就不會有錯，盡管可能會存在問題，但瑕不掩瑜。

在推出之后，我們建議創(chuàng)始人要做無法擴張的事情（Paul Graham：做無法擴張的事）。

很多創(chuàng)業(yè)顧問都勸初創(chuàng)企業(yè)過早進行擴張。

這就要求開發(fā)技術和流程來支持這種擴張，而如果過早投入的話們就會造成時間和精力方面的浪費。

這一策略往往會導致失敗，嚴重的甚至會讓初創(chuàng)企業(yè)夭折。

但我們告訴初創(chuàng)企業(yè)要想盡一切辦法爭取到第一位客戶，哪怕這種手段是客戶數(shù)超過10，不到100或者1000就沒有辦法管理的手工作業(yè)。

在這個階段，創(chuàng)始人仍然在設法找出該開發(fā)什么，而做這個的最佳方式就是直接跟客戶交流。

比方說，Airbnb創(chuàng)始人一開始想到了為最早期客戶的住宅提供“專業(yè)”攝影的點子，為的是讓自己的住宿選單對租戶更加具有吸引力。

然后他們自己親自到客戶家去拍攝。

網(wǎng)站的房源清單改善了，轉化率改善了，而且跟客戶也有了很好的交流。

這件事情完全是不可擴張的，但在了解清楚如何開發(fā)出一個有活力的市場方面被證明是必不可少的。

跟用戶的交流往往會得出一長串復雜的待建功能清單。

這種情況下YC合伙人Paul Buchheit總是建議要看看“90/10解決方案”。

也就是說，想辦法只用10%的工作/努力/時間去完成90%你想要實現(xiàn)的東西。

如果你努力尋找的話，總能找到一個90/10解決方案的。

更重要的是，馬上就能提供的一個針對真正客戶問題的解決方案，哪怕完成度只有90%也要比需要花很長時間才能做出來的100%解決方案要好得多。

隨著公司開始發(fā)展壯大，可能就會遇到大量分心的事情。

會議，吃飯，跟風投資本家或者企業(yè)發(fā)展部之類的人見面，追求媒體報道等等。

我們一直都提醒創(chuàng)始人不要忽視了早期階段公司最重要的任務是寫代碼和跟用戶交流。

對于任何公司、軟件或其他東西來說，這意味著為了做出某樣大家想要的東西：你必須推出東西，跟用戶交流看看這是否滿足他們的需要，然后接受反饋不斷迭代。

這些任務應該占據(jù)你幾乎所有的時間/關注。

對于偉大的公司而言，這個循環(huán)永遠都不會停止。

類似地，隨著你的公司不斷演進，會有很多時候創(chuàng)始人被迫在多個方向之間做出選擇。

Sam Altman一直都說選擇更具雄心的那條路幾乎總是更好的選擇。

可創(chuàng)始人往往設法回避處理這類問題而把關注點放到別的事情上，這其實是很離奇的。

Sam把這個稱為是“假裝在工作”，因為這往往比真正的工作更有趣些。

一說到客戶大多數(shù)創(chuàng)始人并沒有意識到你在挑客戶的時候客戶也在挑你。

我們經(jīng)常說一小群熱愛你的客戶要比一大群只是喜歡你的客戶更好。

換句話說，找到10位有著燃眉之急的客戶要比找來1000位只是有著暫時的煩惱的客戶好得多。

在選擇客戶的時候很容易會犯錯誤，所以初創(chuàng)企業(yè)炒客戶魷魚也非常關鍵。

無論是在收入還是學習方面，一些客戶需要你花費的成本往往比他們能帶給你的要多得多。

比方說，Justin.tv/Twitch只是在把努力的方向從拷貝書寫內(nèi)容轉到了視頻游戲直播之后才取得突破性成功。

既然沒有發(fā)展的初創(chuàng)企業(yè)通常就是失敗，所以增長永遠都是初創(chuàng)企業(yè)的焦點。

然而，怎么去發(fā)展以及什么時候發(fā)展往往容易被誤解。

YC有時候會對不惜一切代價去推動公司發(fā)展壯大的做法提出批評，但事實上我們會推動公司跟用戶交流，開發(fā)他們想要的東西，然后迅速迭代。

增長是成功把這三件事情做好之后水到渠成的結果。

但是，增長未必總是正確的選擇。

如果你還沒有做出客戶想要的東西——換句話說，你還沒有找到產(chǎn)品市場匹配的話，增長就幾乎毫無意義。

最后的結果總是糟糕的留存率。

此外，如果你的產(chǎn)品無法盈利的話，增長就智慧榨干你的資金。

正如Paul Buchheit喜歡說那樣，從客戶身上拿走80美分然后交給對方1美元永遠都是沒有意義的。

事實上單元經(jīng)濟真的很重要，這沒什么可吃驚的，但太多的初創(chuàng)企業(yè)似乎已經(jīng)忘了這個基本事實。

初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人的直覺總想做得更多，但其實最好的策略往往總是做少點做精點。

比方說，創(chuàng)始人經(jīng)常禁不住誘惑想要跟大公司簽訂大合同。

然而，大公司跟小型初創(chuàng)企業(yè)簽署的交易最終很少會對初創(chuàng)企業(yè)有利。

完成合同需要的時間往往太長了，成本太高了，而且經(jīng)常會徹底失敗。

既然你總是有沒完沒了的事情要做，創(chuàng)業(yè)最難的一件事就是選擇要做什么。

在很早的時候初創(chuàng)企業(yè)就要選好1到2項用來衡量成功的關鍵指標，然后創(chuàng)始人應該僅僅基于對那些指標的影響情況來選擇該做什么。

當你的早期階段產(chǎn)品不見效時，你往往會想馬上開發(fā)新功能以便解決似乎是客戶的每一個問題而不是去跟客戶交流，然后聚焦在客戶最急迫想要解決的問題上。

如果公司似乎破壞嚴重請不要擔心，創(chuàng)始人往往對這種說法感到吃驚。

可結果證明，幾乎每一家出場企業(yè)都有著深層次的、根本性的問題，哪怕是那些最終成為價值10億美元的公司也不例外。

成功并不是取決于你一開始有沒有挫敗過，而是取決于創(chuàng)始人對不可避免的問題做了什么。

作為創(chuàng)始人你的工作似乎往往是不斷把將傾的船扶正。

這是常態(tài)。

作為新的初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人想要不被競爭（無論是實際的還是潛在的）困擾真的很難。

結果證明花費任何時間擔心你的競爭對手幾乎總是非常糟糕的想法。

我們喜歡說初創(chuàng)企業(yè)公司總是死于自殺而不是他殺。

會有那么一個時候競爭態(tài)勢對公司的成敗至關重要，但這個時間節(jié)點是不大可能發(fā)生在前1、2年的。

再說幾句融資的話。

首先，最好的一條建議是盡快融資然后回去繼續(xù)干活。

很容易看到公司會看著自己的增長曲線來決定時機，當曲線放緩時他們才開始考慮融資這件事。

同樣中澳的是要理解估值U幣等于成功或者甚至連成功的可能性都不算。

Y Combinator一些最出色的公司都是按照非常小的估值來融資的（Airbnb、Dropbox、Twitch等都是很好的例子）。

順便說一句，你融到的錢并不是你的錢，記住這一點非常關鍵。

花這些錢你可是擔負著信托及道德責任的，只能用來改善公司的前景。

在不可避免要陷入瘋狂的創(chuàng)業(yè)生活期間保持理智也非常重要。

所以我們總是告訴創(chuàng)始人在極其緊張的工作之余要確保時不時休息一下，花時間跟朋友和家人待在一起，保證充分睡眠，注意鍛煉身體。

最后，單間說一下失敗。

結果表明，大多數(shù)公司失敗得很快是因為創(chuàng)始人鬧翻了。

你跟聯(lián)合創(chuàng)始人之間的關系比你認為的還要重要，創(chuàng)始人之間開誠布公的溝通可以讓未來崩盤的可能性降低很多。

實際上，結果證明，你可以幫助自己的初創(chuàng)企業(yè)取得成功，其實也包括生活上取得成功，最好辦法之一就是善意待人就行了。

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