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這幾天剛到手當前炙手可熱的來自PayPal創(chuàng)始人Peter Thiel的《Zero to One》，中文名《從0到1》，由高玉芳翻譯，中信出版社出版。

本文是我的讀書筆記。

第一章：“未來的挑戰(zhàn)”：先從獨立思考開始真理都是掌握在少數人手上的文章開始作者就說道：當我面試應聘者時，都會問這樣一個問題：“在什么重要問題上你與其他人有不同的看法？“然后跟著一段描述應聘者通常的回答如下：它也挑戰(zhàn)心理，因為每個努力去回答的人都必須說一些他們明知道不為總人認同的看法，者需要勇氣。

出彩的回答很少，相對于智慧，這些想法缺少的更是勇氣。

通常，我聽到的回答都是這樣的：“我們的教育體制存在弊端，亟待改革。

““美國是非凡的。

““世界上不存在上帝。

“…作者給出的回答如下：好的回答應該按照下面這種模式：“大多數人相信X，但事實卻是X的對立面。

“這里有幾點我個人的一些不成熟的見解。

第1點: 創(chuàng)業(yè)者應該敢于不走尋常路正如我在虎嗅上另外一篇文章《現在叫你聲企業(yè)家，你敢答應嗎？》中所說到的:“企業(yè)家有一個與生俱來的創(chuàng)新訴求，當碰到一條越少人走的路就會覺得這越是一條應該走下去的正確的道路，這比走尋常路打份工賺份人工來的更有意思。

“以及該文章中描述的企業(yè)家應該擁有的三個特質中的第2點:舍我其誰的自信：健康向上的自信心會讓你更容易邁向成功，你將會面對一些將你的方案打擊的體無完膚、尸骨無全、面目全非的惡毒的否定派。

請堅信你的產品就是這個世界所需要的，且你就是提供該產品的正確的人選。

第2點：創(chuàng)業(yè)者要洞察潮流的風向很多人說不出究竟有哪些重大事情你是有獨特的看法的原因是你自己根本不知道哪些是“獨特”的事情。

在創(chuàng)業(yè)者的角度來說，就是你根本琢磨不透究竟下一波創(chuàng)業(yè)浪潮來自何處。

這樣的話，你就充其量只能做從1到N的C2C(Copy to China)的量變的創(chuàng)業(yè)，永遠跨不過從0到1的質變的創(chuàng)新。

在本人虎嗅上另外一篇文章《教你如何找到創(chuàng)業(yè)點子》的洞察潮流風向這一小節(jié)就談到了有關創(chuàng)業(yè)的這方面的重要性。

因此，你應該讓你的產品在還沒有任何競爭者的情況下就進入市場。

經驗之談，你不可能在該市場中作為后來人而想后來居上。

即使在其他已有的大部分競爭者競爭能力都不咋滴的鮮有的情況下，也不應該這樣做，因為就算只有一個有能力的競爭者比你先進入市場，就會大大的降低你成功的可能性。

你必須在別人之前先找到一個適合創(chuàng)業(yè)的潮流趨勢，在該市場廣開大門的情況下開始大展拳腳。

第3點：開放的思想企業(yè)家應該有寬闊的胸襟和思維去容納不同的人文，歷史，社會學，新技術等。

你有自己跟別人對某個重要事物不一樣的見解，有可能就是因為你有足夠開放的思想和知識讓你看到了創(chuàng)新的機遇，所以如作者所言，要有勇氣告訴你的面試官。

第4點：真理往往是掌握在少數人手上的在我們人類的歷史進程中，無數的例子表明只有那20%的“叛逆“的人能夠逆風而行，冒天下之大不韙而最終修成正果推動了人類的發(fā)展。

這既可以應用到科技上也可以應用到其他方面。

如沒有喬布斯這班人，我們現在可能還是在爭論著誰的手機物理鍵盤更美觀更方便輸入，更別說物聯網究竟要怎么改變我們的生活了。

沒有哥倫布，先不論他的出發(fā)點是對是錯，那么美國現在可能還是個原始社會。

從1到N VS 從0到1 - 別讓自己的小雞雞抓在別人的手上近幾年國內互聯網創(chuàng)業(yè)上非常流行一種C2C(也就是Copy to China - 拷貝到中國)的創(chuàng)業(yè)模式，打的就是一個時間差和地域差。

將在國外的如硅谷等已有的創(chuàng)新拷貝到中國來實現，然后因為“中國特色”的各種保護情況，很多人竟然都做成功了。

小的抄襲多如牛毛，大的抄襲也屢見不鮮。

如騰訊qq起家抄襲的就是OICQ，據說微信也不是先行者，而是拷貝What’s up 。

這里我并不是去批判這種抄襲是否正確，因為至少qq和微信很大程度上改善(注意，只是改善，并不是改變)了我們的人與人之間的溝通方式。

這里我更想說的是如本書作者所言的，這些所謂的創(chuàng)新其實都是一個從1到N的變化。

他們只是一個量變的過程。

隨著互聯網的發(fā)展，我們已經進入到了一個地球村的時代，很多信息在某一個小地方發(fā)生了就很快的能夠傳遍世界的任何一個角落。

從1到N你也許搭了別人技術發(fā)展的順風車，但如果我們都是只考慮為了賺取眼前的利益而不思進取直接山寨的話，對人類來說，我們科技的創(chuàng)新就只會停滯不前；對一個國家來說，我們就只能是被別人牽著鼻子走。

所謂一流企業(yè)做標準，二流企業(yè)做技術，三流企業(yè)做產品，四流企業(yè)做服務。

標準你都是人家美國從0到1的那些公司給定義的，套用一個朋友Michale Lu的一個鄙俗說法：你的小雞雞抓在別人的手上，你能飛到哪去？第2章：像1999 年那樣狂歡”，小結及詞匯解析本章的目的應該是通過90年代末的互聯網泡沫的背景，成因，影響，以及教訓來教誡人們，在所有人都瘋狂的拋身于洪流熱潮之中時，我們要冷靜的思考辨識出那些不切實際的大眾觀點，找到隱藏在這些觀點后面的反主流事實。

1993年Mosaic瀏覽器的出現等引發(fā)大批的投資人涌向互聯網市場，大量的資金涌入催生出大量的所謂互聯網公司，這些公司在沒有盈利或者還沒有收益的時候就已經被鼓吹的身價百倍，引發(fā)“非理性繁榮”和導致“資產價格虛增”。

大部分這些公司根本沒有盈利模式和能力，它們甚至不清楚“企業(yè)的目的就是盈利，不是賠錢”，而更傾向于將占領用戶實現點擊率看成比利潤更權威，更有未來的財務衡量標準。

一家公司如果能掛上個的頭銜價值即可翻倍。

作者還例舉了自己在99年經營的Pay Pal公司，描述了自己當時是如何砸錢去占領用戶，并在互聯網泡沫破裂前一刻順利了完成了融資幫助他們贏得了取得成功的時間以度過他們清楚看到的即將到來的難關。

本章最終告誡我們，狂熱的追求新科技是正確的。

但在大眾洪流中被裹夾前行的時候，我們最反主流的行動不是去抵制潮流，而是需要在洪流中不丟失自己的獨立思考。

要讀懂本章，你需要對以下詞匯的含義與源流有所了解：新經濟(New Economy)、馬賽克瀏覽器(Mosaic Browser)、九十年代末互聯網泡沫、九十年代末亞洲金融危機。

第3章“所有成功的企業(yè)都是不同的”：成功企業(yè)壟斷，失敗企業(yè)競爭壟斷 VS 完全競爭Peter Thiel認為壟斷并非是個壞事，一個壟斷的企業(yè)會有更多的金錢和精力去思考未來和善待員工。

先說思考未來，我覺得還是可以拿Google作為例子，正式因為搜索領域的壟斷帶給了Google百分之九十多的高額收入，讓它有足夠的金錢和時間去考慮無人駕駛這些也許會改變人類未來的創(chuàng)新。

試想如果把Google劃分成幾百份的小Google然后作充分的競爭，我相信他們就算有改變世界的心，也沒有這份力。

至于另外一點關于”善待員工“，沒有壟斷必然沒有給企業(yè)帶來巨大的利潤，沒有巨大的利潤，企業(yè)的員工就不可能得到高的收入和好的回報。

有更甚者，大家應該對近年某某康的反反復復的員工跳樓事件屢見不鮮了。

我想這一點在這里應該很容易達到共識和共鳴的，所以就沒有必要往下詳述了。

藍海 VS 紅海書中分別列舉了Google和美國航空公司作為正反兩方的例子進行辯證，Google因洞察到搜索這個藍海市場而起家直到壟斷，以低價值高利潤而大肆盈利；美國航空公司因處于絕對的紅海競爭之中，雖然創(chuàng)造了高價值，但所獲得的利潤卻少的可憐。

Michael Porter VS Peter Thiel和Peter Thiel提倡的壟斷相對的是Michael Porter的《競爭戰(zhàn)略》。

邁克爾·波特的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》出版以來，競爭理論已主導該領域很多年。

20世紀80年代以來，企業(yè)普遍透過低成本、差異化或專注于某一獨特市場來提高經營效率及競爭力，這被稱為是以競爭為中心的傳統(tǒng)的“紅海戰(zhàn)略(血腥競爭)”。

該戰(zhàn)略對絕大部分競爭者而言是一種零和游戲。

紅海戰(zhàn)略的局限性還表現在以下兩個方面：首先，在產業(yè)分析中，忽略了企業(yè)內部條件的差異，認為競爭戰(zhàn)略在很大程度上依賴于對高利潤產業(yè)的正確選擇，容易誤導企業(yè)進入自己不熟悉的領域而采取多元化戰(zhàn)略。

事實上，同一產業(yè)內，企業(yè)間的利潤差異并不比產業(yè)間的利潤差異小。

其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優(yōu)勢的有效方法，但并沒有指出如何根據重要性來確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

壟斷者謊言 VS 非壟斷者謊言壟斷者為了規(guī)避政府審核打擊等，往往會通過各種方法隱瞞自己的壟斷實質，以便讓自己能夠在一邊做一個”安靜的美男子“大把大把的數鈔票。

所以Google就把自己稱作是一個科技公司，打出了安卓，可穿戴設備，軟件產品等牌來中和其搜索的壟斷地位，并不斷的夸大競爭事實，這樣就可以告訴政府：谷歌只是大池塘里的一條小魚，我們可能隨時被人吞下肚子，我們不是政府正在尋找的壟斷企業(yè)。

(谷歌董事長埃里克 施密特的原語是：我們面對一個極其嚴酷的競爭格局，消費者有大量的選擇去獲取信息。

)而非壟斷者剛好相反，他們往往過于樂觀，傾向于低估市場的競爭以夸大自己的競爭能力，夸大自己的獨特性。

以致甚至看不到這個市場是否真的存在，以及就算有這樣的市場，你是否有足夠的技術壁壘來抗拒未來進入者。

列夫托爾斯泰 VS Peter Thiel與列夫托爾斯泰《安娜 卡列尼娜》所說的——“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”——相反，針對一家企業(yè)的成功與失敗，Peter Thiel認為，“企業(yè)成功的原因各有不同：每個壟斷企業(yè)都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位；而企業(yè)失敗的原因卻相同：他們都無法逃脫競爭。

”所以創(chuàng)業(yè)者不應該瞄準已經血流成河的紅海市場進行創(chuàng)業(yè)，而更應該找到大部分人還不認同或者沒有意識到的藍海市場進行切入。

第4章“競爭意識”：霧失樓臺，月迷津渡學校，家庭給我們布局了很多無謂的競爭迷霧，讓我們一直都為了追求一個成績單的高分而迷失自我，從來就沒有去想過究竟你是否真的對數學沒有天分，而對文學充滿激情，可以40分鐘寫出個《杯中窺人》？你對歷史不感冒，卻對藝術情有獨鐘，獨鐘到可以做個成功的畫家而避免發(fā)動第二次世界大戰(zhàn)？(本文作者注：阿道夫希特勒據說是個非常不錯的畫家，只是當分數不夠沒有考上維也納藝術學院，最終棄藝從政，推動了二戰(zhàn)的發(fā)生。

)《從0到1》的作者在本章前一部分也描述了自己的一次迷失經歷。

讀書時盲目的競爭讓自己一直夢想能以最好的分數被美國最高法院錄取成為書記員，結果卻失敗了，受到的嚴重的打擊而意志消沉。

而后來卻正是因為這次的失敗讓他從一直的競爭中跳出來進行獨立的思考，走了另外一條創(chuàng)新之路，成功之路，更適合自己的道路，最終創(chuàng)立PayPal, 投資Google，創(chuàng)立投資企業(yè)…少年們，你要冷靜的去想想，這個成績單和這個銷售額真的值得你去跟同學和同事撕破臉皮勾心斗角大打出手嗎？有這個時間去做這些無謂的事情，你倒不如跳出這個競爭氛圍，好好想想什么才是自己想要的，什么才是更有前途的，哪里才是新的一片沒有開發(fā)的藍海處女地…沒有畢業(yè)的就好好的有針對性的力排眾議的去補充相應知識；創(chuàng)業(yè)的就好好去逆流而上，用如本人上一篇“成功的企業(yè)壟斷，失敗的企業(yè)競爭”所說的反潮流的獨立思考能力，打造出自己的壟斷企業(yè)！對于企業(yè)來說，競爭究竟還存在哪些毒害呢？作者Peter Thiel在本第四章中先擺出了兩個泰斗級別人物對為什么存在競爭的截然相反的兩個觀點。

馬克思 VS 莎士比亞: 一塊豬肉引起的競爭馬克思版本：按照馬克思的說法，人們因為差異才會斗爭。

無產階級和資產階級因為觀點與目標截然不同(來自不同的物質環(huán)境)而斗爭。

差異越大，沖突越大莎士比亞版本：對莎士比亞來說則恰恰相反，所有的斗爭或多或少都有些相似。

《羅密歐與朱麗葉》開篇就說：“兩家人，同樣尊貴體面。

“ 這兩家人差不多，但是互相敵對。

在商界，企業(yè)之間的競爭往往是因為做的產品都差不多才引發(fā)競爭，所以莎士比亞的版本比起馬克思的版本來得更貼切。

試想你一個賣豬肉的和我一個賣軟件的，八竿子打不到一塊，何來競爭之有呢？但是，如果我的軟件是關于怎么在網上更好的去賣豬肉的的這么一個軟件，那么，這就跟傳統(tǒng)的豬肉商家產生了相同點了：目的都是賣更多的豬肉。

差異化只是別人是實體店，我的可能是O2O。

那么競爭就出來了。

最終的可能是傳統(tǒng)豬肉商家聯合起來對我進行抵制，設置各種門檻讓我要拿到各種牌照才能經營，然后我排除萬難拿到牌照開始盈利時，傳統(tǒng)豬商各自在我拿牌照的過程中找人弄出了個和我的軟件差不多的只是換了個顏色的軟件來跟我一起競爭賣豬肉O2O，而其他企業(yè)見我們打得不可開交以為有利可圖又插一足進來，最終大家打價格戰(zhàn)，最終市場達到完全競爭，我和各大商家逐個排隊在銀行樓頂上演跳樓。

故事結束…競爭弊端小結所以，競爭會帶來很多的弊端，這里根據《從0到1》第四章所描述的幾點逐一簡要列出來:√ 競爭使我們過分重視過去的機會，一味重復過去的模式。

書中舉例了移動信用卡讀卡器的幾何圖形之爭來描述這個問題，每個入場得企業(yè)都想在這紅海中分一杯羹，簡要得改變下讀卡器得形狀就作為個新產品推出市場參加競爭。

√ 競爭使人出現幻覺，徒勞去抓一些并不存在的“機會”。

書中列覺了90年代瘋狂得網上寵物商店這個所謂的“機會”做例子，告誡我們如果非要進行競爭得話，那么進入市場競爭前要看清楚這究竟是否是一個值得競爭得市場。

以下是對當時的佼佼者pets的來自“商業(yè)潮”的描述分析：Pets，這個公司有一個非?？蓯鄣耐媾技槲铮軞g迎程度非同一般，當時曾出現在美國超級碗的黃金廣告時段內，也在印到了感恩節(jié)大游行的氣球上。

但是不管這個玩偶多可愛或者多煩人，Pets 依舊不能吸引寵物主人來網上購買狗糧、貓糧，因為消費者購買之后還需要等幾天才能拿到貨，一刻都等不了。

所以，Pets 決定靠犧牲運費來換取銷量，然而實際上，Pets 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的。

2000 年 2 月，在美國亞馬遜的支持下，Pets 上市融資 8250 萬美元，巨額開支讓其苦不堪言，9 個月后成功倒閉。

幾乎從一開始，Pets 就注定要有這樣的結局：盡管有很多人愿意為寵物花錢，但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運費高昂，Pets 幾乎沒法從中獲利，靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜。

√ 除了給人幻覺外，競爭還讓人分心。

書中例舉了甲骨文的創(chuàng)辦人及CEO”拉里 埃里森”和西貝爾系統(tǒng)公司的創(chuàng)始人,”埃里森”之前的員工”湯姆 西貝爾”之間勾心斗角的事情來對這一點進行論證。

其實埃里森和西貝爾的相互拆臺，并不是他們這種層次的人應該做的事情，但正因為他們相互之間性格和所做的事情相似，拉近了他們的仇恨，讓他們水火不能相容而做出這等低逼格的事情來。

此外Peter Thiel還列舉了Informix的CEO”菲尓 懷特“甚至出現對“埃里森”進行個人攻擊的這個Cheatshot的事情來進行佐證。

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