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1994年是中國正式加入互聯(lián)網(wǎng)元年，成為開啟中國互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

無論是在商業(yè)媒體中，還是在商學(xué)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)研究中，“商業(yè)模式”這一關(guān)鍵詞在1995年之后數(shù)量激增。

我們今天所看到的很多深刻影響人們生活的應(yīng)用，其實(shí)都是在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)之后才出現(xiàn)的。

為什么1994年成為整個(gè)全球關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)呢？到目前為止，商業(yè)模式創(chuàng)新在中國，也包括西方的研究領(lǐng)域，都沒有清晰的定義。

 “有沒有一種辦法可以讓大家更簡(jiǎn)潔地去理解商業(yè)模式？”這也是我一直在思考的問題。

我一直信奉的一句話是：最好的理論一定是簡(jiǎn)潔的。

換言之：管理理論的價(jià)值就在于可以用最簡(jiǎn)潔的方式去描述復(fù)雜的世界。

一、商業(yè)模式：商業(yè)&模式《新商業(yè)模式》這本書，幾乎把一家公司的細(xì)節(jié)全部刻畫在里面。

如果對(duì)商業(yè)模式的本質(zhì)有清楚的認(rèn)識(shí)，再去看這本書收獲會(huì)很大。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)：世界上沒有兩片相同的葉子，世界上也沒有完全相同的兩家公司。

什么意思呢？如果對(duì)商業(yè)模式本質(zhì)不夠了解的話，用這個(gè)商業(yè)模式畫布來分析自己的公司，結(jié)果就是本來是要去創(chuàng)造一個(gè)與眾不同的商業(yè)模式。

然而因?yàn)樽约旱牟粔蛄私猓惝a(chǎn)生“我不用做，我已經(jīng)是獨(dú)一無二的了”的第一反應(yīng)，這就出問題了。

其實(shí)，所謂的商業(yè)模式，可以把它拆成商業(yè)&模式。

1.交易的本質(zhì)現(xiàn)代社會(huì)中，所有的商業(yè)都是發(fā)生在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系里的。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最核心的本質(zhì)是交易，我們看到的行為背后所對(duì)應(yīng)的就是交易行為，交易的本質(zhì)是：需求和價(jià)值。

對(duì)應(yīng)需求才會(huì)有價(jià)值，但有價(jià)值不代表需求一定會(huì)得到滿足。

作為一家企業(yè)，提供價(jià)值是為了想要得到利潤(rùn)，但如何去滿足它的價(jià)值需求？商業(yè)模式最核心的三要素，也是本質(zhì)特點(diǎn)：價(jià)值、收入、交易的過程。

本質(zhì)上來講，回答這三個(gè)問題，實(shí)際上就是在回答“什么是商業(yè)模式”。

只要有這三個(gè)要素，就可以從本質(zhì)上刻畫一個(gè)商業(yè)模式。

我們?yōu)槭裁匆崮Ｊ剑恳驗(yàn)槟Ｊ揭馕吨覀兛梢酝高^表象看穿本質(zhì)，并將其歸納為模型，而現(xiàn)實(shí)世界，無非是一些簡(jiǎn)單東西的疊加。

如果只看表面，就沒有辦法用簡(jiǎn)單方式去刻畫。

2.收入收入決定了我們靠什么方式來轉(zhuǎn)型。

第一個(gè)問題：在人類社會(huì)建立起市場(chǎng)交換的機(jī)制之后，誰享受，誰付費(fèi)。

我們今天所看到的絕大多數(shù)的商業(yè)背后，都對(duì)應(yīng)到“羊毛出在豬身上，狗付費(fèi)”。

“狗”的專業(yè)名詞叫第三方。

經(jīng)常在互聯(lián)網(wǎng)的情境下會(huì)產(chǎn)生“第三方付費(fèi)”的錯(cuò)覺，我們會(huì)把它進(jìn)行對(duì)比。

所謂免費(fèi)的本質(zhì)是因?yàn)橛械谌?，不管你知道與否。

因?yàn)橛械谌街Ц哆@個(gè)費(fèi)用，我們可以用免費(fèi)的郵箱，可以免費(fèi)的瀏覽新聞，因?yàn)閺V告商已經(jīng)支付了費(fèi)用，以此來交換。

案例1：北美最大的訂餐網(wǎng)站opentable通過這一平臺(tái)訂餐，餐館需要安裝它的配套系統(tǒng)以幫助餐館來完成新產(chǎn)品的推廣。

他們?yōu)榱松鲜凶鯥PO時(shí)，需要介紹自己的商業(yè)模式，它的收入來源當(dāng)中有5%來自于初裝費(fèi)，也就是說餐館要安裝的系統(tǒng)是需要付費(fèi)的。

但這部分的收入占整個(gè)收入來源很小一部分。

如果是免費(fèi)的，那些餐館很可能不愿意用，反正免費(fèi)的，上門裝一套得了。

這樣的話，實(shí)際上最終是沒有多少人會(huì)真正成為客戶的。

僅需要區(qū)區(qū)5%的象征性的費(fèi)用，起到的作用是能夠把客戶區(qū)分開來，但能起到的真實(shí)效果是甄別用戶的真實(shí)性。

即使在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，也并不總是免費(fèi)的才是好的。

只有當(dāng)服務(wù)于這個(gè)客戶需求的邊際成本接近于零的時(shí)候，免費(fèi)才是好的。

但如果邊際成本不能忽略，必要時(shí)候，象征性收取部分服務(wù)費(fèi)，也是為了能夠把無效客戶給剝離出去，從而降低獲客成本。

案例2：吉列賣剃須刀以前吉列賣剃須刀是刀架和刀片一起賣的，在這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)中，刀架最貴，刀片相對(duì)便宜，但卻是真正賺錢的。

為了刺激銷量，吉列做了一個(gè)很重要的商業(yè)模式創(chuàng)新：嘗試把刀架和刀片分離。

將高價(jià)元素以低于成本的方式去銷售，于是開創(chuàng)了后面我們稱之為“剃刀模式”，它的實(shí)質(zhì)是依據(jù)成本和使用頻率對(duì)我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行分級(jí)。

刀架是屬于高價(jià)位、成本高，但是使用頻率低、購買頻率低，而刀片是屬于低成本，但更換頻率高。

那么我們就需要去把成本高、使用頻率低，更換為成本低頻率高的，整合成低于成本的方式去吸引客戶。

剃刀模式的第一個(gè)變形講的是產(chǎn)品分拆，第二個(gè)變形就是把流量和變現(xiàn)進(jìn)行分拆，一部分吸引流量，一部分易變現(xiàn)為目的。

案例3：餐飲行業(yè)比如餐飲行業(yè)，白鰷魚挺貴的，那就用其他的菜來變現(xiàn)；或者點(diǎn)菜便宜，通過酒水賺錢。

案例4：軟件行業(yè)軟件行業(yè)里，先搞一個(gè)試用版本，可以試玩，可以用包括游戲、功能性的軟件，但通常這款軟件都會(huì)有部分限制。

比如只能玩3天~7天，或者是只能玩前面一百關(guān)，再或有些道具沒有了，讓你覺得自己打不過別人，然后就去想各種各樣的辦法。

這個(gè)版本就是為了流量來的，并且盡可能多地去吸引、培養(yǎng)用戶。

一旦真覺得這東西好，那接下來的就是屬于變現(xiàn)的那一部分了。

比如我們經(jīng)常要跑數(shù)據(jù)，要做一些統(tǒng)計(jì)分析。

等數(shù)據(jù)量達(dá)到一定程度，那個(gè)試用版就跑不動(dòng)了。

統(tǒng)計(jì)分析軟件里SPSS（“統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品與服務(wù)解決方案”軟件）基本模塊相對(duì)便宜，現(xiàn)在很多人在用，但里面的專用模塊，每一個(gè)都非常貴，然而因?yàn)槟阋?，所以就能變現(xiàn)了。

3.制造業(yè)的服務(wù)化產(chǎn)品和制造業(yè)里經(jīng)常有種提法叫：制造業(yè)的服務(wù)化。

很多年前IBM、勞斯萊斯這些公司的收入來源中，靠賣產(chǎn)品所占的比例就已經(jīng)低于一半，更多的是要靠產(chǎn)品為基礎(chǔ)延展的服務(wù)，而產(chǎn)品本身會(huì)以更低的成本銷售給客戶，服務(wù)這一部分才是真正的變現(xiàn)。

這在制造業(yè)，是十分常見的策略。

比如設(shè)備，裝到你的工廠，雙方可以合資成立一個(gè)企業(yè)，來運(yùn)營(yíng)這個(gè)設(shè)備，也可以由我來運(yùn)營(yíng)這個(gè)設(shè)備，每個(gè)月跟你來結(jié)算。

按照市場(chǎng)價(jià)格按月付錢，你只需要付一個(gè)很低的設(shè)備入門使用費(fèi)，剩下都是按月結(jié)算。

這對(duì)客戶來講，極大地緩解了現(xiàn)金流的壓力；對(duì)于企業(yè)來講，設(shè)備早期折舊比較快的，早期利潤(rùn)不會(huì)太好看，但時(shí)間長(zhǎng)了，越到后面利潤(rùn)就越高。

對(duì)于一些賣設(shè)備的廠商，以前如果要降低風(fēng)險(xiǎn)，那么我收取它的首付款一定不能太低，把準(zhǔn)入門檻提高一截。

因?yàn)槲冶仨氉龊米顗牡拇蛩悖河锌赡芩?jīng)營(yíng)不善，連首付可能都不能按時(shí)付給我；也有可能跑路了，連設(shè)備都賣掉。

現(xiàn)在的玩法是在上面裝系統(tǒng)，而且要求必須保持在線狀態(tài)，同時(shí)安裝的GPS可以遠(yuǎn)程監(jiān)控所賣出的所有設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。

這種情況，我根本無需擔(dān)心對(duì)方跑路，或者擔(dān)心它現(xiàn)金流短賴賬。

因?yàn)椴唤o我錢，我只要遠(yuǎn)程關(guān)機(jī)就好了。

什么時(shí)候付完這個(gè)月的費(fèi)用，什么時(shí)候開機(jī)，大部分用戶還是很歡迎這種模式的。

基于時(shí)間的分割，本質(zhì)上是把時(shí)間的維度引入到收入流的思考當(dāng)中，把本來在時(shí)間點(diǎn)上比較集聚的收入流，用某種方式進(jìn)行時(shí)間上的重新配置。

這個(gè)是我們現(xiàn)代意義上，特別是那些支撐實(shí)體經(jīng)濟(jì)的金融創(chuàng)新所產(chǎn)生的基礎(chǔ)。

美國的汽車工業(yè)通過大規(guī)模生產(chǎn)流水線的生產(chǎn)方式，解決了產(chǎn)能問題之后，接下來又發(fā)生了一個(gè)重要的創(chuàng)新：美國的汽車大部分都是通過分期付款購買的。

包括我們今天所觀察到的像消費(fèi)金融中的分期付款，本質(zhì)上都屬于基于時(shí)間的分布，把本來需要在一個(gè)很早時(shí)間點(diǎn)上支付的費(fèi)用，變成了以某種方式在時(shí)間上進(jìn)行延遲分割。

實(shí)體經(jīng)濟(jì)有一種商業(yè)模式的創(chuàng)新玩法，就是把它轉(zhuǎn)變成金融屬性，而轉(zhuǎn)變成金融屬性大部分都是基于時(shí)間線在走。

講到這里，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)：同樣的商業(yè)模式可以是滲透性的，而且不是必然地出現(xiàn)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，或者某一類型的企業(yè)當(dāng)中，它可以在不同行業(yè)、不同的企業(yè)當(dāng)中以不同的方式存在，但本質(zhì)是一樣的。

4.簡(jiǎn)化鏈條有時(shí)候，我們要突破現(xiàn)有的局限性，因?yàn)楹芏嗌虡I(yè)模式，特別是那種劃時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新，具有非常大的價(jià)值，但在當(dāng)時(shí)都被認(rèn)為是不可能的。

而這種用現(xiàn)有資源、現(xiàn)有情境條件實(shí)現(xiàn)所不可能實(shí)現(xiàn)的東西，正是商業(yè)模式的魅力所在。

去中心化是一個(gè)更廣義的趨勢(shì)，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)在發(fā)展初期的正常演化，都會(huì)形成一個(gè)很長(zhǎng)的鏈條。

然而有一類的創(chuàng)新者，他所要做的就是將鏈條進(jìn)行簡(jiǎn)化。

所有的商業(yè)模式創(chuàng)新，都是為了實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：第一個(gè)目標(biāo)是能否降低成本；第二個(gè)目標(biāo)能否不降低成本，卻能夠更高效。

邁克•戴爾靠什么起家的？直銷模式。

嚴(yán)格來講，直銷模式于他之前就有，但在電腦的銷售行業(yè)中，他是第一個(gè)運(yùn)用直銷商業(yè)模式的人。

戴爾借助于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，把鏈條做了簡(jiǎn)化，把節(jié)省下來的這一部分收益去跟他的客戶進(jìn)行分享，在同等質(zhì)量的情況下，產(chǎn)品可以更便宜。

通過這種利益分享的模式，它讓整個(gè)的鏈條的效率更高，成本更低。

5年時(shí)間，他的公司就成功上市，他同時(shí)也成了IT界的傳說。

任何行業(yè)里，銷售渠道一定是一個(gè)鏈條。

這種玩法其實(shí)在中國也有。

比如金融領(lǐng)域。

以前我們買賣證券，一般都要去營(yíng)業(yè)所里去刷卡，去做交易，最早時(shí)候還要填單。

現(xiàn)在這些行業(yè)都發(fā)生了變化，叫我們稱之為“透明趨勢(shì)”，就是去中心化。

所有東西都在APP上，銀行在哪里跟我沒關(guān)系，我只要它的服務(wù)。

這是一個(gè)大趨勢(shì)，也是新的商業(yè)模式。

還有一類叫做區(qū)域化，產(chǎn)業(yè)實(shí)踐者將其稱之為工廠化。

美國的早期有家公司叫smithfield（食品公司名字），早期的行業(yè)狀態(tài)，牛是分散的養(yǎng)殖方式，然后分散屠宰，基本上都是就近銷售。

分散式有一個(gè)天然的劣勢(shì)：沒有規(guī)模公司、沒有效率，那我們就需要去集約化。

因此，當(dāng)時(shí)所有建立起來的公司，所做的事情就是集中屠宰，屠宰完后，接下來就要建立物流冷鏈，但建立冷鏈還不夠高效，于是建議設(shè)立分倉式的倉儲(chǔ)中心。

這種工廠化的模式，現(xiàn)在已經(jīng)滲透到很多領(lǐng)域。

裝配式興起于60年代的建筑行業(yè)。

現(xiàn)在的建筑模式，都是現(xiàn)場(chǎng)模式，一律在現(xiàn)場(chǎng)完成：施工、砸鋼筋、做框架，然后再澆筑，是個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。

就像萬科，哪怕在全國有很多樓盤，也要一個(gè)一個(gè)進(jìn)行建筑，這就不如在采購上先統(tǒng)一起來。

但在裝配式住宅里干的一件主要的事情就是，通過工廠里統(tǒng)一生產(chǎn)，經(jīng)過設(shè)計(jì)的預(yù)制件，到了工地現(xiàn)場(chǎng)再完成裝配和澆筑。

這種方式蓋房子，建筑工地就不需要那么多工人了，成本較之前相比大概能低30%，速度快得根本沒法想象，所以它的效率非常高。

肯德基麥當(dāng)勞這種，實(shí)際上是通過重新設(shè)計(jì)，做成半成品，其實(shí)已經(jīng)到了最后一步了，這是由它的整個(gè)價(jià)值定位決定的。

5.共享經(jīng)濟(jì)嚴(yán)格來講，國內(nèi)的共享單車其實(shí)已經(jīng)不是真正的共享，其實(shí)是介于共享和租賃之間的一個(gè)混合模式。

作為居間的平臺(tái)，提供服務(wù)、提供價(jià)值資源的不是我，那邊的需求者也不是我，我只是把線上的資源整合起來，更有效率地去滿足他人的需求罷了。

共享經(jīng)濟(jì)這個(gè)模式，更多的是通過高效率把閑置資源整合起來，這才是它的核心。

6.外包宜家就是玩的這個(gè)路數(shù)。

以前的家具只有兩種玩法。

一種是我做出來是什么，你就接受什么，你無非就到我這里挑；另一種是你可以來定制，我去你家里幫你做。

但宜家退出了第三種玩法：將家具全部設(shè)計(jì)成板材，不需要在運(yùn)輸途中成型，可以到了你家之后，由專業(yè)的師傅完成安裝，區(qū)別就在于服務(wù)費(fèi)用。

這就極大地提高了效率。

但如果往大的方向來看，所有的商業(yè)模式，理論上都有效率的提高。

7.線上線下的整合盒馬鮮生出現(xiàn)之前，常規(guī)的零售店門店，每年的坪效（每坪的面積可以產(chǎn)出多少營(yíng)業(yè)額：營(yíng)業(yè)額÷專柜所占總坪數(shù)）大概是15000左右，但盒馬鮮生做到5.6萬。

傳統(tǒng)的零售模式，是沒有線上銷售的，所有的零售都是到店銷售，但盒馬鮮生的玩法就相當(dāng)于到店銷售中有一部分是為了引發(fā)更大量的線上銷售，這個(gè)才是它的核心。

為什么要覆蓋30分鐘之內(nèi)三公里這個(gè)半徑？因?yàn)槿?0分鐘之內(nèi)，就意味著不需要有專門的冷鏈運(yùn)輸。

如果覆蓋的范圍更大，則需要專用的設(shè)備，就會(huì)增加成本。

為什么強(qiáng)制用APP？因?yàn)橹挥羞@樣，才能夠去培養(yǎng)大家對(duì)盒馬鮮生這種新零售的接受程度。

我們的信任感只來自于兩個(gè)：第一是我親自體驗(yàn)；第二是如果我發(fā)現(xiàn)很多人都說它好，我的信任感自然而然就上升了。

尤其是跟我不是同一個(gè)圈子里的人都說好的話，我肯定覺得這東西應(yīng)該不錯(cuò)。

所以，它這種玩法實(shí)際上是用一個(gè)O2O的方式去重構(gòu)了整個(gè)過程。

O2O其實(shí)就兩個(gè)策略：一個(gè)是互補(bǔ)，一個(gè)策略錯(cuò)位。

盒馬鮮生用的是互補(bǔ)策略，也就是說線上跟線下要拼接在一起，才會(huì)成為一個(gè)最完整、高效的業(yè)務(wù)流程。

二、如何拓展用戶價(jià)值？我們現(xiàn)在如果站在一個(gè)商業(yè)模式上來思考，如何拓展你給用戶的價(jià)值，又有哪些是可以拓展的呢？我們可以做一個(gè)梳理。

1.建立差異化不管你的公司提供什么東西，為滿足用戶提供什么樣的價(jià)值，你首先可以思考的一個(gè)方向是，你能有什么樣的差異化價(jià)值，而這種差異化是你的客戶能夠清晰地感知并且認(rèn)可它的價(jià)值的。

比如《權(quán)力的游戲》，在第五季的時(shí)候，還沒來得及播放，就已經(jīng)有四集被泄露，而且網(wǎng)上下載量已超過一天100萬億。

按理說這是一個(gè)很崩潰的事情，但最終沒有對(duì)它造成非常大的沖擊，主要是因?yàn)樾孤冻鋈サ陌姹竞驮嬖诋嬞|(zhì)上是有明顯差別的。

這就是差異化，能不能找到你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異化，這就是你所能提供的價(jià)值。

沒有差異，就更要去強(qiáng)化這種差異。

但這種差異，一定是站在用戶角度，而非企業(yè)角度。

2.優(yōu)化性價(jià)比我們尤其需要強(qiáng)調(diào)的是它跟我們這個(gè)時(shí)代、跟大的環(huán)境有關(guān)系。

常規(guī)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是高端中端低端，三者之間的價(jià)值通常不會(huì)錯(cuò)位。

但是在經(jīng)濟(jì)收縮時(shí)期，就算是國企，也要考慮社會(huì)成本，它有自己的成本壓力，所以會(huì)關(guān)注成本，關(guān)注成本控制。

中間的如果被上層擠壓，就會(huì)把壓力轉(zhuǎn)移給下層，最底端就遇到問題，而最底端的，除非把成本控制能力做到極致，否則就會(huì)被壓死。

但更重要的是什么呢？過去的10年研究，證明目前，特別是在新興經(jīng)濟(jì)體當(dāng)中，增長(zhǎng)潛力最大、速度最快的，主要是中間這一塊。

只要接下來整個(gè)全球經(jīng)濟(jì)沒有步入到復(fù)蘇階段（基本可以斷定，未來五年是不可能發(fā)生全球性復(fù)蘇的），也就意味著接下來的至少在可見的五年之內(nèi)，性價(jià)比將會(huì)成為最重要的競(jìng)爭(zhēng)力，也是最大的價(jià)值機(jī)會(huì)。

什么叫性價(jià)比？就是同等質(zhì)量的情況下，成本能不能做到極致？?jī)r(jià)格能不能更低？在同等價(jià)格的情況下，指令能不能做到最好？只有做到這種狀態(tài)，才叫走性價(jià)比路線。

所有走性價(jià)比路線的，一定有非常明確的、大家公認(rèn)的價(jià)值的錨點(diǎn)。

要以這個(gè)錨點(diǎn)來考慮：要么跟對(duì)手硬件一樣，成本比它降很多；要么我的成本跟對(duì)手一樣，但質(zhì)量比對(duì)方高。

這就是我們做的價(jià)值錨點(diǎn)。

華為靠什么在海外市場(chǎng)生存的？切入歐洲市場(chǎng)，在承載價(jià)格和質(zhì)量之間達(dá)到一個(gè)極致的平衡。

基本上可以這么講，你如果跟我一樣，你的價(jià)格絕對(duì)不可能比我還要低。

反過來也一樣，你的價(jià)格如果跟我一樣，你的成本絕對(duì)不可能比我還低，你的資產(chǎn)絕對(duì)不可能比我好。

這就是它在歐洲發(fā)展的一個(gè)很重要因素。

如果要走性價(jià)比路線，至少要想清楚兩件事：你的錨點(diǎn)是什么？你到底可以把成本做到多低，或者如何把它的質(zhì)量在同等情況下做下去？商業(yè)模式是去突破成長(zhǎng)的天花板，這是它的一種力量。

如果這個(gè)行業(yè)都認(rèn)為沒有規(guī)模，就不可能做。

如果你能突破，就意味著你能殺入這個(gè)行業(yè)，并且很可能成為領(lǐng)先者。

3.長(zhǎng)尾需求溢價(jià)是來自哪里的？你憑什么可以溢價(jià)？我們一定要做最精簡(jiǎn)的法則，滿足長(zhǎng)尾的需求。

在需求高度離散分布的狀況下，為了追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，我們都會(huì)去捕捉所謂的頭部或者是那個(gè)最大的“二八原則”，但所謂的80%，實(shí)際上是到不了80%，大部分還是長(zhǎng)尾效應(yīng)。

利用長(zhǎng)尾最早、最典型的是亞馬遜。

它在開始發(fā)家時(shí)是做在線銷售、圖書和音樂CD的。

那些小眾到只有少數(shù)人才會(huì)喜歡的音樂、書籍，用常規(guī)的模式在常規(guī)的書店去分銷，是吃不消的。

亞馬遜所做的事情就是你們不愿意去賣，但我愿意，我來了。

所以，它其實(shí)就是滿足了那種高度離散的需求，就是單個(gè)單個(gè)的量不是很大，但拼在一起就會(huì)有巨大的需求體量。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這種機(jī)會(huì)越來越多。

案例：美國的“星球健身”一般來講，以前的健身房都是針對(duì)那些需要有比較專業(yè)的訓(xùn)練、有專業(yè)的教練做指導(dǎo)的人，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)炫肌肉，更強(qiáng)調(diào)專業(yè)性健身來吸引人。

但從美國的健身行業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到：專業(yè)健身房所能覆蓋的、需要健身的人群，最多達(dá)30%，剩下的70%給那些不太需要多專業(yè)的非健身人群，他們需要的是健康。

所以那里面幾乎不配備一對(duì)一的健身教練服務(wù)。

愿意為了健身，像專業(yè)的健身運(yùn)動(dòng)員一樣的去犧牲掉對(duì)美食的享受，這不符合那70%的人群內(nèi)心真實(shí)的需求，這就是它抓住的東西。

長(zhǎng)尾的需求，對(duì)很多商業(yè)模式創(chuàng)新者來講，是夢(mèng)寐以求的機(jī)會(huì)。

如果拋開對(duì)拼多多的道德評(píng)判，拼多多所干的事情是長(zhǎng)尾那部分很離散、被排斥的需求。

有一類叫社會(huì)創(chuàng)業(yè)，一方面用商業(yè)模式去做公益的事情，另一方面是為了賺想要賺的錢。

而且，賺錢才是真正把公益持續(xù)做下去的最好的基礎(chǔ)。

純粹靠捐贈(zèng)，這是傳統(tǒng)模式。

在超市里，牛油果的價(jià)格不便宜，從運(yùn)輸成本和種植成本來講，也不需要這么高的價(jià)錢，但它之所以可以賣這么高價(jià)格，是因?yàn)樗峁┑念~外價(jià)值，而這個(gè)價(jià)值是被塑造出來。

這么多年來，國際上最大的幾家生產(chǎn)商，一直在用牛油果來塑造“精英”形象。

一般來講：喜歡消費(fèi)牛油果的人被他們塑造成對(duì)生活品質(zhì)有追求的人，他們是追求健康的，同時(shí)他們有足夠的支付能力，他們是社會(huì)的精英。

換言之，為了證明我是這樣的人，我就需要去消費(fèi)你的牛油果，而我用消費(fèi)牛油果的方式，也成功說服了我自己，我就是這樣的精英。

這也就是為什么牛油果在美國和歐洲銷量是不錯(cuò)的原因。

① 人們?yōu)楹卧敢飧兑鐑r(jià)？為什么人們總是樂此不疲地去付溢價(jià)？它的價(jià)值在哪里？這個(gè)時(shí)代，我們需要做的是如何低調(diào)地高調(diào)。

低調(diào)，是因?yàn)檫@樣裝備有層次感，有檔次。

服裝設(shè)計(jì)就是這樣，在走兩極化，一端是為了極端的高調(diào)，把logo設(shè)計(jì)得非常大，恨不得相當(dāng)于這衣服的一半；但另外也有一個(gè)趨勢(shì)是把它做得很小，因?yàn)榕伦约旱膌ogo大了很丟臉。

它本身跟這個(gè)產(chǎn)品的功能性的價(jià)值沒有關(guān)系，它是被賦予的價(jià)值。

那這一部分能夠被賦予的價(jià)值，就是我們?cè)谏虡I(yè)模式當(dāng)中可以去挖掘的。

② 如何挖掘時(shí)間這個(gè)變量？時(shí)間一直是商業(yè)模式設(shè)計(jì)當(dāng)中一個(gè)非常隱含的變量，因此，相對(duì)于我們更容易感受到的空間變量，時(shí)間的價(jià)值往往被忽視。

那如何去挖掘它呢？ 碎片化時(shí)間的價(jià)值 隨著生活節(jié)奏不斷變快，活動(dòng)范圍越來越大，時(shí)間的碎片化是我們這個(gè)時(shí)代不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

尤其是在北上深杭廣，坐地鐵需要耗費(fèi)非常多的時(shí)間，這就是大量的碎片化時(shí)間，它意味著可以去重構(gòu)時(shí)間的價(jià)值。

就是讓這些本來已經(jīng)失去價(jià)值的時(shí)間，變得有價(jià)值。

玩抖音的人為什么會(huì)忽略掉時(shí)間？這是抖音自己的設(shè)計(jì)。

你對(duì)前面的沒有興趣，你只要去點(diǎn)任何一個(gè)操作，它都會(huì)切換到下面，但你永遠(yuǎn)不知道下一個(gè)是什么，在沒有儀式的情況下，就已經(jīng)切換到下一個(gè)，總有一個(gè)是你感興趣的。

就這樣，等你發(fā)現(xiàn)刷完抖音了，時(shí)間也沒了。

它其實(shí)是符合人性的，而且一播放，全部都故意全屏，連系統(tǒng)的時(shí)間都給遮蓋掉。

這都是精心設(shè)計(jì)的結(jié)果，它背后還有大數(shù)據(jù)支撐。

 免費(fèi)wifi 我們?nèi)プ∪ゾ频曜〉臅r(shí)候，如果跟你講沒有wifi，你第一反應(yīng)是“不能吧？這還經(jīng)營(yíng)什么酒店？”但如果在國外你就會(huì)知道，一個(gè)酒店沒有wifi是很正常的，到了房間里你只要付費(fèi)什么都有，你不付費(fèi)什么都沒有。

而對(duì)中國人來講，wifi就是空氣。

在中國可供挖掘的機(jī)會(huì)很多，其實(shí)時(shí)間價(jià)值還有很多變形。

比如說享受一個(gè)服務(wù)，可以有時(shí)間上的順序，這個(gè)順序可以用錢來獲得，這就是價(jià)值。

如果把順序也變成時(shí)間，而時(shí)間變成錢的話，也不是不可能，主要取決于這個(gè)時(shí)間有多大的價(jià)值。

所謂的商業(yè)模式的本質(zhì)就是在回答三個(gè)問題：我為誰提供什么樣的價(jià)值？以這種價(jià)值為交換，如何讓我獲得收入，或者盈利？用一個(gè)什么樣的過程，來支撐從價(jià)值到變現(xiàn)之間的轉(zhuǎn)換？這樣的一個(gè)過程，它需要的是要么在成本上有極大的優(yōu)勢(shì)，要么在效率上有極大的優(yōu)勢(shì)。

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