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對于很多創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)過程中最有趣的挑戰(zhàn)之一是如何在大公司的夾縫中求生。

當然，這并不是什么新鮮事。

因為即使是硅谷的形成、英特爾等公司的成長，都不得不在老牌科技巨頭的影子下進行。

其中一個有趣的方面就是在與這些巨頭競爭時，如何擺脫不惜一切代價進行力量平衡破壞的心態(tài)。

那么進入市場的最佳方式是什么呢？這些如今的大公司當初是如何做的呢？更大意味著更好？競爭策略的起起伏伏與大公司實力的認知緊密相關(guān)。

例如，在微軟Windows逐漸搶占市場之前，它的策略是與當時的巨頭IBM進行合作。

隨著微軟在20世紀90年代開始崛起，人們又開始談?wù)撔碌钠茐睦碚摗?/p>

而如今，微軟也開始適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起。

在技術(shù)破壞理論統(tǒng)治的過去20年，有一個理論要點是這種破壞會持續(xù)多長時間。

雖然存在一些戲劇化的、看似“一夜之間”就發(fā)生的破壞，但實際上破壞所持續(xù)的時間要遠遠長于原本以為的長度。

當然，我仍然認為這種改變是先緩慢而后迅速發(fā)生的。

看起來如此常見的情況是，在廣泛的共識認為公司或技術(shù)已經(jīng)實現(xiàn)跨越式發(fā)展，或者至少失去了創(chuàng)新的優(yōu)勢之后，技術(shù)公司是非常有利可圖的。

正是這種高利潤創(chuàng)造了行業(yè)巨頭勢不可擋的形象。

我們現(xiàn)在正處在這個過程中，在傳統(tǒng)觀念看來，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域存在著泡沫，股票市場對上市公司的估值過高。

雖然高科技企業(yè)創(chuàng)造著大量收入和利潤，但是幾乎所有收入都來自于以前開發(fā)的產(chǎn)品。

事實上，正是傳統(tǒng)智慧將如今的經(jīng)濟成就與前瞻性產(chǎn)品創(chuàng)新結(jié)合起來，才創(chuàng)造出推動下一次創(chuàng)新浪潮出現(xiàn)的種子。

谷歌正是在AOL和雅虎最巔峰的時候形成的。

Facebook緊隨互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂而出現(xiàn)。

即使是蘋果，也是在泡沫破裂之后，才開始新的重生。

值得一提的是，PC生態(tài)系統(tǒng)，尤其是Windows，在Windows Vista之后陷入了平滯。

而在FireFox占據(jù)主導(dǎo)地位之時，谷歌Chrome瀏覽器橫空出世。

在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫出現(xiàn)的是AWS和WMware。

按照歷史慣性，引領(lǐng)下一波創(chuàng)新浪潮的新技術(shù)和新公司將很有可能會在科技巨頭處于最巔峰的時候出現(xiàn)。

事實上，惠普的成長正好驗證了這一理論。

早在1965年，企業(yè)新聞簡報Measure就提醒行業(yè)巨頭注意相對較新的公司，那時候IBM是惠普規(guī)模的50倍，并早50年上市。

“規(guī)模巨大并不意味著你在電子行業(yè)就是最佳的，小公司往往會對科技作出很大的貢獻。

而當實現(xiàn)這一目標時，它們將會成為強大的競爭對手。

”對行業(yè)巨頭來說，什么是重要的？為什么當大公司看起來最成功的時候，也是小公司擁有最大機會去進行創(chuàng)新并成為強大競爭對手的時候？這似乎有些違反直覺，尤其是現(xiàn)在，很多注意力都在從創(chuàng)企轉(zhuǎn)移到大公司身上。

機會之所以存在，是因為當大公司成功之時，也是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力最為集中的時候。

領(lǐng)導(dǎo)層更傾向于看到現(xiàn)有計劃之下的危險，而不是其中所蘊含的創(chuàng)新機會。

更重要的是，他們也往往極易被消費者、媒體和公開市場所影響。

成功和榮譽開始進入領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中，影響了他們承擔(dān)實際風(fēng)險的能力，也讓他們把更多的資源投入到目前已經(jīng)成功的產(chǎn)品上。

大規(guī)模的產(chǎn)品市場契合度（PMF）成為了成功的焦點。

他們可能會想到所有困難的會議和艱難的選擇，但事實上這些想法往往會存在于成功產(chǎn)品所營造的安全區(qū)域中。

正如PMF所代表的那樣，想要搞砸是很困難的，但是這種現(xiàn)實卻不會阻止公司將注意力集中在現(xiàn)行的業(yè)務(wù)上，并會以創(chuàng)新為代價對現(xiàn)行業(yè)務(wù)進行優(yōu)化。

從我自己的個人背景來看，PMF最極端的例子之一就是Windows。

契合度的建立時間可能有些爭議。

有些人說是在Windows 3.1發(fā)布的1992年，那時候企業(yè)部署和客戶端服務(wù)器的遷移是勢如破竹的。

大多數(shù)人會認為，契合度大約在Windows 95發(fā)布的那個夏天實現(xiàn)的。

在1996年到2006年期間，有很多大事發(fā)生：大規(guī)模國際訴訟、互聯(lián)網(wǎng)崛起和網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的出現(xiàn)、病毒和蠕蟲的爆發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)泡沫、全球經(jīng)濟危機等。

微軟在Windows XP SP2發(fā)布前，推出了四款市場反應(yīng)不佳的產(chǎn)品。

SP2也重蹈覆轍，一直到5年后推出Windows Vista才逐漸轉(zhuǎn)好。

在此期間，Windows的業(yè)務(wù)繼續(xù)保持增長，股價在十年內(nèi)翻了8倍。

這當然會讓PMF的想法變得透徹。

這也清楚地表明，對于大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人來說，打破事情的恐懼是能夠壓倒一切的。

想象一下你遇到了很多問題，隨后而來的是消費者、媒體和公開市場的壓力。

簡直了！那么領(lǐng)導(dǎo)者在哪里集中力量呢？什么是公司或領(lǐng)導(dǎo)的高階位？在所有這些會議上，每個人都在想什么呢？事實證明，無論產(chǎn)品類型還是行業(yè)類型，在PMF中運營一家公司具有四個主要的重點領(lǐng)域：貨幣化端點（數(shù)量）。

如果唯一重要的是PMF，那么在此之后唯一重要的是你的業(yè)務(wù)所擁有的端點數(shù)量。

我在這里使用術(shù)語“端點”來泛指貨幣的最終來源。

在企業(yè)領(lǐng)域，它可能是座位/設(shè)備或整個公司定價產(chǎn)品的標識。

在消費者領(lǐng)域，它是一個與面向消費者的廣告單元相關(guān)的度量。

就是這個，別的都無所謂。

無論一家公司如何描繪自己的前景、路線圖，最重要的事情仍然是資本的來源。

優(yōu)化定價（價格）。

下一個指標是在每個端點可以收集到多少錢，這些端點可以是CPC、座位、VM等等。

定價的設(shè)置和優(yōu)化是是大公司業(yè)務(wù)方面的重要一環(huán)。

原因應(yīng)該是顯而易見的，但一分一分的錢乘以1億這樣的體量，很快就能拿到真實的貨幣。

大規(guī)模銷售中最知名的一個策略是，賺錢最容易的是從現(xiàn)有客戶手中獲得額外的現(xiàn)金，而不是盡全力去開發(fā)新的客戶。

主要的手段就是向客戶提供更多的價值，要么希望能夠在競爭中保持定價，要么就在成熟市場中提高定價。

增加捆綁（捆綁）。

一家創(chuàng)企一般只有一個產(chǎn)品。

當公司達到PMF時，產(chǎn)品就差不多要進行擴大，甚至跨越好幾個類別。

事實上，PMF成熟的標志之一就是產(chǎn)品吸收了相鄰類別或者重新定義一個新類別，這也就是我們常說的“創(chuàng)造價值”。

由于產(chǎn)品團隊實際上只是在制作一種產(chǎn)品，所以這種捆綁對于規(guī)模的擴大是非常有用的。

銷售具有一個動力。

所有的營銷都在推動單一產(chǎn)品的需求。

那么總的來說，增長的動力就是將注意力集中在捆綁上，每個人都想要更多的捆綁，也就是更多的價值。

大公司很大程度上都在談?wù)撍麄兊睦壊糠郑紶枙詣?chuàng)新的名義深入某個部分或模塊。

要想知道一件東西是捆綁還是產(chǎn)品，只需要看看銷售人員在銷售什么以及消費者在購買什么。

絕大多數(shù)企業(yè)軟件的收益都或多或少和捆綁有關(guān)。

捆綁中最重要的方面，也是從未被提及的，是主產(chǎn)品模塊長期使用的急劇下降。

這給定價帶來了巨大的壓力，在SaaS業(yè)務(wù)中更為糟糕，因為用戶可以看到自己的使用情況。

運營效率（利潤）。

當然，所有這些都在消耗成本，這不足為奇，但是高效運營成為了主要關(guān)注點。

內(nèi)部的觀點是，這就是把資源分配給新的重要東西，但是所有節(jié)省的資金都會回流到主產(chǎn)品線和收入流。

事實上，即使有創(chuàng)新的力量，要使團隊中其他部分保持一致、一起實現(xiàn)想法的能力也是有限的。

如果你曾嘗試過從成功產(chǎn)品的工程或銷售中拿走資源，那你也一定知道最直接的后果，比如低產(chǎn)品質(zhì)量或者沒有完成的配額。

那么創(chuàng)新到底應(yīng)該在這個框架中的什么位置呢？首先，創(chuàng)新來自于對項目的考察。

以極端情況為例，內(nèi)部獎勵會被給予給那些省錢或者讓團隊更加高效的人。

營銷人員因為提出了一種解釋現(xiàn)有產(chǎn)品的新方法而得到提升。

工程專注于不斷增長的產(chǎn)品捆綁組件的優(yōu)化和可能的集成。

當然，財務(wù)部門會模擬如何悄無生息的提高價格。

這就是創(chuàng)新，也恰恰是公司要求每個人的。

目標肯定是增長，但來自于變化的增長卻很少。

大公司總是會爭論正在進行的創(chuàng)新數(shù)量，然后用捆綁來作為支持證據(jù)。

但是快速訪問一家公司的網(wǎng)站就會很清晰的知道重心在哪里。

無論如何，這種創(chuàng)新都是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的背景下發(fā)生的，雖然也是增值的，但僅僅只是一個功能而已。

這就是為什么對于大公司來說，每家創(chuàng)企看上去像是一個功能。

如今的企業(yè)端點如今的創(chuàng)企在面臨大型科技公司時會有不同的極端PMF，這也是公開市場如此看重創(chuàng)企的原因。

市場知道，在可預(yù)見的未來，這些公司不太可能打破利潤流。

然而，這與尋找這些公司接下來會發(fā)生什么或者下一個大事將會發(fā)生什么變化是截然不同的。

正如我們所看到的那樣，這些概念經(jīng)常會被混淆。

如果有什么歷史經(jīng)驗的話，下一件大事幾乎肯定是來自于一家以新方式打造新產(chǎn)品的新公司。

為了總結(jié)我從創(chuàng)始人那里聽來的每家大公司的現(xiàn)狀，我覺得有必要看一下PMF的現(xiàn)狀，了解一下谷歌、蘋果、亞馬遜、微軟和Adobe可能的關(guān)注領(lǐng)域。

一方面，許多人都在無聊或沮喪的談?wù)摰轿覀儧]有很快的過渡到下一件大事中。

來自Andreessen Horowitz的Benedict Evans利用傳統(tǒng)的S曲線很好的描述了這種“瓶頸期”。

另一方面，大公司花費大量的時間來展示所有特殊的項目、孵化創(chuàng)企和副業(yè)。

核心業(yè)務(wù)創(chuàng)新的缺乏，讓我們過多的關(guān)注最新的智能音箱、AI強化功能、AR眼鏡等對核心業(yè)務(wù)影響較小的內(nèi)容。

我們很容易對大公司所作出的偉大工作抱有不滿，因為歷史對它們并不友善。

從一個技術(shù)平臺到另一個技術(shù)平臺的有機轉(zhuǎn)化案例數(shù)量實在是太少了。

比如，IBM從未把主機業(yè)務(wù)從核心平臺上撤離。

Windows和英特爾始終堅持桌面計算機體系結(jié)構(gòu)。

而在這種下滑模式下的例外則是收購行為。

以YouTube為例，它扮演了谷歌全新的端點。

這些產(chǎn)品產(chǎn)生了與與收入相關(guān)聯(lián)的新端點。

好的收購行為會繼續(xù)創(chuàng)造出新的可獲利端點。

實際上，有機發(fā)展起來的新技術(shù)和新產(chǎn)品總是會被收進現(xiàn)有的捆綁中，這只是因為它們與現(xiàn)有業(yè)務(wù)是相關(guān)的。

當然，其中的挑戰(zhàn)就在于如何實施并購，這本身就是一個巨大的挑戰(zhàn)。

有了這個背景，我們可以簡單地探索一下谷歌、蘋果、亞馬遜AWS、微軟和Adobe的業(yè)務(wù)狀況。

谷歌谷歌是非常令人驚嘆的，因為它擁有最多的端點，包括搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS和谷歌云。

大家都了解，谷歌90%的收入都來自于廣告業(yè)務(wù)。

這種驚人的廣告收入來自于其定價優(yōu)化、運營高效和添加更多的廣告產(chǎn)品捆綁。

所有這一切都發(fā)生在PC/桌面瀏覽器全球使用率相對移動端萎縮的時候，傳統(tǒng)觀點認為這是谷歌造成的破壞。

從外部我們很難回答，與蘋果端點對桌面的貢獻，Android端點對谷歌的貢獻有多大，因為谷歌并沒有從端點本身獲得實質(zhì)性的收入。

我們關(guān)注和討論谷歌的很多內(nèi)容都是非常有趣和令人興奮的，但這是建立在這樣一個假設(shè)之上的：它有助于推動更多的搜索或更高的Android使用率。

有人可能會問，PMF到底是用來贏得新的客戶或傳遞更多有價值的搜索，還是只是簡單的與現(xiàn)有客戶進行互動？很多發(fā)生的事情可能會是“幫助”本身的兩到三倍，IBM十多年來從事主機的工作也只是一個合理的項目而已。

真正值得注意的是，在整個機器學(xué)習(xí)過程中，谷歌整體上到底發(fā)生了多大的變化。

在一家大公司中發(fā)生的事情之一就是，在PMF上執(zhí)行的核心團隊以外的每個人都是我所說的“偉大的理由”。

團隊不遺余力地說明他們?nèi)绾螢橹饕獦I(yè)務(wù)做出貢獻或支持，而不需要實際上在團隊中工作或從中獲得指導(dǎo)。

我的經(jīng)驗是，這是早期階段和后期階段巨大內(nèi)部沖突的根源。

事實是不對的，因為在PMF的情況下，對業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響的能力被大多數(shù)當事方夸大了。

這個挑戰(zhàn)就是為什么谷歌內(nèi)外的對話會存在巨大分歧，谷歌內(nèi)部都在談?wù)撍阉骱投它c盈利，而外部則在談?wù)搸缀跛惺虑椤?/p>

谷歌云是一個擁有巨大機會和潛力的市場，但對谷歌來說也處于早期階段。

就集中的盈利端點來說，它僅次于Office/Azure，這主要是因為它在教育領(lǐng)域做的很好。

很多人可以合理的認為谷歌云尚未實現(xiàn)PMF，所以運營商會偏向創(chuàng)企，這也是對他們有利的一面。

對于創(chuàng)企來說，有兩個很重要的機會。

首先是選擇在谷歌云上托管，因為谷歌對選擇谷歌云的創(chuàng)企表示了很大的興趣。

其次，G-Suite中仍有很多空間來填補缺失的功能，并可以在整個套件中進行整合，但是需要與Office365權(quán)衡一下，因為創(chuàng)企往往在早期階段并不注重這一點，但在被老牌企業(yè)收購時會成為一個問題。

蘋果蘋果曾被認為是有史以來最具創(chuàng)新性的公司，但是現(xiàn)在，它開始被認為只是不斷推出重復(fù)的產(chǎn)品而已。

如果不考慮傳言或華爾街緊盯供應(yīng)鏈、發(fā)布日期，在可預(yù)見的未來，蘋果似乎會成為最有優(yōu)勢的企業(yè)。

這與許多人的想法相背，很多人認為iPhone已經(jīng)處于周期末端，而蘋果也沒有在AR、自動化或機器學(xué)習(xí)等方面有什么重大的進展。

不過，在本文一開始的時候，我們提到了一家企業(yè)在PMF尾端時會被低估，所以蘋果實際上也才剛剛開始。

蘋果一貫被認為在盈利端點和優(yōu)化定價上比其他人所想象的還要成熟。

此外，圍繞著手機等端點的生態(tài)系統(tǒng)都是所有價格/利潤/附屬的領(lǐng)導(dǎo)者。

一旦你進入這個生態(tài)系統(tǒng)，你每年都要付出很多，很多人都渴望加入這個生態(tài)系統(tǒng)。

蘋果是為數(shù)不多的避免產(chǎn)品捆綁的公司之一，并且巧妙地執(zhí)行了多產(chǎn)品戰(zhàn)略，每個產(chǎn)品都能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模盈利。

雖然蘋果手機的全球出貨份額只有12-15%，但是它控制了幾乎所有的利潤。

在新興市場和發(fā)展中市場，蘋果公司正在失敗的地方，也正好出現(xiàn)了盈利很少的情況。

對于蘋果來說，最有趣的問題將是在手機和其他設(shè)備上不斷增長的份額，但是擁有這么多可選的份額以及這樣的品牌，很難看不到機會。

值得注意的是，雖然蘋果是一家消費者企業(yè)，但是蘋果也逐漸成為發(fā)達市場中具有很少企業(yè)銷售動力的企業(yè)玩家。

亞馬遜AWSAWS顯然是進入技術(shù)世界最驚人的產(chǎn)品之一，它改變了一切工作的方式。

從產(chǎn)品到捆綁的轉(zhuǎn)換，讓簡單的產(chǎn)品迅速成長為一個龐大的產(chǎn)品套件。

亞馬遜的文化和產(chǎn)品開發(fā)方法以及基礎(chǔ)產(chǎn)品，可以讓它快速添加新的云服務(wù)。

它對定價的極度重視，也說明了它是一個成熟的企業(yè)。

也就是說，企業(yè)業(yè)務(wù)方面剛剛開始趕上亞馬遜。

就像企業(yè)為了追求簡易和透明而很喜歡捆綁一樣，他們也希望所有的部分都能夠符合1+1>2的公式。

這并不符合亞馬遜松散耦合的業(yè)務(wù)方式。

此外，亞馬遜有機會加強對產(chǎn)品路線圖的深入理解。

最近的一個例子就是新的AWS單點登錄產(chǎn)品。

亞馬遜是否會將這個發(fā)展到微軟AD或Okta的深度和廣度嗎？這是對企業(yè)路線圖和體系結(jié)構(gòu)或者另一種新服務(wù)的深度承諾開始嗎？盡管SSO團隊是承諾的，但是要想繼續(xù)成功，則需要整個組織同時保持一致。

這就是為什么創(chuàng)企會獲得引領(lǐng)行業(yè)的機會。

這種動態(tài)對我來說是非常熟悉的，因為微軟在90年代中后期從消費者公司轉(zhuǎn)型為企業(yè)公司時也遇到過。

AWS的這些方面為初創(chuàng)公司創(chuàng)造了重要的機會。

任何時候，如果在捆綁中存在一個缺口，都成為一家創(chuàng)企的機會。

由于某些服務(wù)的相對深度，AWS仍然擁有很大的機會。

微軟微軟有兩個主要的企業(yè)業(yè)務(wù)（捆綁）：企業(yè)筆記本電腦，Windows上的Office365以及企業(yè)數(shù)據(jù)中心Azure。

談到企業(yè)筆記本電腦端點，微軟已經(jīng)從Office3年訂閱升級到了Office 365訂閱。

對于絕大多數(shù)使用筆記本電腦并使用Word、Excel、PowerPoint和Outlook進行工作的人來說，雖然IT業(yè)已經(jīng)走出了全球數(shù)據(jù)中心的業(yè)務(wù)模式，但是他們的日常工作流程沒有發(fā)生改變。

也正因此，微軟在每個端點上獲得了大量收入。

因為運營數(shù)據(jù)中心來提高生產(chǎn)力并不是公司最重要的事情，所以這對客戶來說也是一個巨大的利好。

除定價之外，Office 365將繼續(xù)執(zhí)行多達30個模塊的捆綁策略。

微軟面臨的核心挑戰(zhàn)當然是端點數(shù)量的萎縮，筆記本電腦是一個可取代的市場，從個人那里獲得的關(guān)注度越來越少。

然而，這也是長尾理論所適合的地方，由于筆記本電腦的使用量很大，所以暫時還不會被取代。

這給了微軟許多定價自由。

微軟對捆綁功能的關(guān)注往往會使創(chuàng)企感到緊張，但這也為孕育最新最佳技術(shù)的創(chuàng)企創(chuàng)造了巨大的機會。

Azure支持Office365“過渡”，但這次是針對企業(yè)服務(wù)器的工作負載。

雖然AWS已經(jīng)運行好幾年了，但是Azure和企業(yè)用戶仍然需要一些時間來適應(yīng)。

隨著企業(yè)（最終）會全面遷移到云端，對Azure來說將會是一個巨大的機會。

企業(yè)客戶在云方面有兩個動力：構(gòu)建新的應(yīng)用和遷移現(xiàn)有的應(yīng)用。

企業(yè)IT始終是這種穩(wěn)定狀態(tài)。

超級有趣的是，這些戰(zhàn)略價值在長期內(nèi)是非常不同的。

在向客戶機/服務(wù)器計算過渡之初，許多客戶開始從主機“移植”關(guān)鍵應(yīng)用，而其他應(yīng)用則是為客戶機/服務(wù)器在本地構(gòu)建的。

事實證明，移植方花費了大量的時間和精力，同時又被迫使用了一種“后看架構(gòu)”，導(dǎo)致產(chǎn)生了一種更加脆弱、不可擴大、難以使用的客戶端應(yīng)用。

與谷歌云類似，創(chuàng)企的機會就是把Azure視為一個可選擇的平臺。

很有可能某些F500/G2000客戶將在Azure（和Office365）上實現(xiàn)標準化，因此向這些客戶銷售將需要Azure。

鑒于微軟的移植動作，無論是企業(yè)解決方案還是微軟現(xiàn)有的服務(wù)器產(chǎn)品，以新方式進行創(chuàng)新的機會是很重要的。

微軟的Azure Databricks就是一個很好的例子。

AdobeAdobe值得討論是有原因的。

華爾街一直對Adobe的“過渡到云”很著迷。

Adobe采取了許可和昂貴的客戶端應(yīng)用，并開發(fā)了許可和交付機制來收取訂閱費用。

由于絕大多數(shù)成本都來自于本地PC，所以利潤非常高，也因此讓它成為定價優(yōu)化的有效途徑。

與此同時，由于Adobe所帶來的大多數(shù)客戶都是現(xiàn)成的，所以端點數(shù)量會不斷增長。

但是，我們不應(yīng)該忽略這樣一個事實：設(shè)計者（端點）的數(shù)量仍然相對穩(wěn)定，不會快速增長。

而Creative Cloud競爭對手的捆綁模塊也在不斷增加。

增長的關(guān)鍵部分是向公司內(nèi)的個人客戶推銷企業(yè)產(chǎn)品。

在創(chuàng)意社區(qū)中，最好的繁殖想法是展示出捆綁擴大深度使用率的困難程度。

最好的繁殖會創(chuàng)造出適用于新方法的創(chuàng)意空間。

其中一個例子就是OnShape，它采用了一種新的CAD方法。

Adobe的營銷云很有趣，因為它代表了一個全新的、和Creative Cloud相似的業(yè)務(wù)，并通過收購逐漸成長起來。

營銷云，最近更名為體驗云，是針對端到端客戶體驗的捆綁。

該云部門在上個季度營收5.5億美元。

機會即使在市值不斷增長的情況下，發(fā)明和創(chuàng)新的機會也是我們行業(yè)多年來的最高水平。

云計算或機器學(xué)習(xí)的興起不僅使企業(yè)客戶重新思考軟件對業(yè)務(wù)和客戶的影響方式，也反映了我們所關(guān)注的巨型企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實。

有些人認為，成功的障礙太高，現(xiàn)在的科技巨頭太強大，但是正如我所說的，這些公司也將他們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上投入了大量精力。

他們很可能會繼續(xù)走在我們前面，歷史也證明了這一點。

雖然和大公司競爭并沒有什么新奇的地方，但是有些事情已經(jīng)被證明是你需要在構(gòu)建中保持的：創(chuàng)建一個端點（和一個工作）。

企業(yè)最重要的事情就是成為一個端點公司。

端點可以是基礎(chǔ)架構(gòu)的關(guān)鍵部分，也可以是員工所廣泛使用的東西。

最持久的產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)會是某個人的工作（或與工作職能相關(guān)）。

填補缺口。

大公司的產(chǎn)品/服務(wù)捆綁或多或少會產(chǎn)生一些缺口，而這些公司也很難進行填補。

有些產(chǎn)品表面用于管理和監(jiān)控比平臺更高的基礎(chǔ)設(shè)施。

也有跨越多個供應(yīng)商云的生產(chǎn)力工具。

之所以出現(xiàn)這些機會，是因為企業(yè)捆綁傾向于關(guān)注模塊，而不是模塊之間的空間。

建立一個更好的“捕鼠器”。

客戶將始終在“最佳品種”和“免費捆綁”產(chǎn)品中猶豫不決。

離捆綁核心越遠，就越可能獲得創(chuàng)新的機會。

帶來獨特的觀點。

新產(chǎn)品最大的優(yōu)勢之一就是不必從現(xiàn)有客戶、現(xiàn)有工作負荷的角度出發(fā)。

你們有機會重新定義解決方案，你可以成為新公司的新產(chǎn)品，而不是在現(xiàn)有技術(shù)或舊產(chǎn)品中添加新技術(shù)進行重新定位。

慎重選擇合伙人。

大公司為了避免失敗，往往會讓創(chuàng)始人選擇合作。

這種感覺是自然而然的，誰也無法抵擋得住這樣的誘惑。

當大公司深入PMF的道路并優(yōu)化合作時，可能是最具有挑戰(zhàn)性的時候。

認識到企業(yè)是一個巨大的市場。

值得一體的是，企業(yè)軟件世界是非常巨大的。

雖然有很多的玩家，但即使是最強大的玩家，也無法長期占據(jù)主導(dǎo)地位。

一個很好的方法是為平均銷售或營銷人員制作一個餅圖，并確認有多少供應(yīng)商有機會將關(guān)鍵任務(wù)軟件出售給個人，包括個人生產(chǎn)力、銷售或營銷特定功能、人才/招聘/人力資源、財務(wù)/會計等。

我曾經(jīng)在一家早期公司工作過，這家公司在軟件上花費了每人每月700美元，并且擁有十幾個供應(yīng)商。

當你在進行創(chuàng)新時，現(xiàn)有的大公司將會更加專注于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，并不斷優(yōu)化定價、捆綁擴展、端點滲透和利潤率等方面。

最重要的是，過去20年的互聯(lián)網(wǎng)軟件時代告訴我們，傳統(tǒng)觀點所說的機會最少的時間，事實上也正是嘗試創(chuàng)新的最佳時間，你使用的新方法新事物所打造的平臺和技術(shù)將會在短短幾年內(nèi)無處不在。

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