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本文僅僅是我們站在創(chuàng)業(yè)者立場的討論，希望能幫你看清一些現(xiàn)象。

每個創(chuàng)業(yè)故事都是不可復(fù)制的經(jīng)歷，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的真理。

近幾年，創(chuàng)投圈異?；馃?，創(chuàng)造出了太多太多全新的詞匯和概念。

很多剛剛上路的創(chuàng)業(yè)者，往往對手握大筆資金、閱人無數(shù)的風(fēng)險投資人們產(chǎn)生一種特殊的崇拜，因而也連帶著將投資人的觀點(diǎn)奉為圭臬。

另一方面，很多風(fēng)險投資人，也非常樂于在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域公開發(fā)聲，為創(chuàng)業(yè)者們制訂了一系列時髦的概念和“創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)則”，以此提升行業(yè)內(nèi)的知名度，甚至將自身塑造為“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師”的形象。

然而，VC的觀點(diǎn)真的都是對的嗎?投資人們真的就比創(chuàng)業(yè)者懂得更多嗎?今天，筆者想要就這個問題做一些探討，供創(chuàng)業(yè)者們思考：很多時候，所謂的“VC方法論”，未必是你應(yīng)該追隨的真相。

你應(yīng)獨(dú)立思考、理性分析，避免這些坑。

股權(quán)是否應(yīng)該均分?關(guān)于股權(quán)分配，一直以來都是創(chuàng)業(yè)者不得不面對的大難題。

很多風(fēng)險投資人反復(fù)告誡創(chuàng)業(yè)者們“股權(quán)均分乃大忌”。

然而，果真如此么?對于投資人們而言，力薦股權(quán)集中的初衷無非是擔(dān)心公司因?yàn)楣蓹?quán)不夠集中而導(dǎo)致決策權(quán)不集中，并擔(dān)心團(tuán)隊決策低效最終會導(dǎo)致團(tuán)隊的混亂分裂。

因此很多投資人都明確表達(dá)過反對創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)平分、希望公司在創(chuàng)業(yè)初期保證領(lǐng)導(dǎo)者的決策獨(dú)裁。

然而事實(shí)證明，股權(quán)分散不一定會喪失決策的效率，也不一定會降低決策的效果。

因此，如果借股權(quán)平分，來判斷創(chuàng)業(yè)公司的決策權(quán)集不集中、決策流程完不完善，那么無疑是有失偏頗的。

首先，從邏輯上講，凡事有效決策未必需要“決策權(quán)集中”，更重要的是應(yīng)該劃分清楚決策的界限——比如說，對于在特定領(lǐng)域有獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)的合伙人(比如說某技術(shù)專家)，在他的份內(nèi)領(lǐng)域大家就應(yīng)該給他更多的話語權(quán)和決策權(quán)，而不是讓外行來把握這個領(lǐng)域的公司戰(zhàn)略方向。

這就是一個“整體小股權(quán)、局部大話語權(quán)”的例子。

再比如職業(yè)經(jīng)理人們或許不會擁有公司的太多股票，但是他們在公司內(nèi)部有著非常高的決策權(quán)，這也是一個“整體小股權(quán)、整體大話語權(quán)”的例子。

其次，雖然我們承認(rèn)對于創(chuàng)業(yè)者而言，在創(chuàng)業(yè)早期的時候保證決策具有一定獨(dú)裁性確實(shí)是一件好事，但是集中股權(quán)未必是唯一的方法。

投資人們往往會把集中股權(quán)和集中決策權(quán)混為一談，但這其實(shí)是一個錯誤。

典型的例子是阿里巴巴。

阿里的股權(quán)其實(shí)非常分散，但是馬云卻通過事業(yè)合伙人制度(董事提名權(quán)+投票權(quán)委托)牢牢把握住了公司的決策權(quán)與前進(jìn)方向，也占據(jù)了整個公司的控制權(quán)。

在這個例子里，股權(quán)和決策權(quán)就是剝離開的。

更何況，真的并不是所有的初創(chuàng)企業(yè)都需要層次非常嚴(yán)明的決策權(quán)。

目前一提到“創(chuàng)業(yè)”，很多人腦中便自動浮現(xiàn)出一個刻板的金字塔式的企業(yè)治理，即“CEO->幾個副總CTO+COO+CMO+CFO -> 一干中層 -> 龐大的基層員工”。

然而實(shí)際上有不少創(chuàng)業(yè)模式是與這相差甚遠(yuǎn)——比如大部分律所、會計師事務(wù)所、咨詢公司等等服務(wù)類的公司，采取的都是“平均主義”的合伙人股權(quán)分配制度，即幾個具備均等知識積累和業(yè)內(nèi)資源的合伙人，共享品牌和公司基礎(chǔ)設(shè)施(比如前臺、辦公室)，并將贏利的一部分上交平臺。

這種股權(quán)分配制度，通過先進(jìn)的機(jī)制充分激勵了專業(yè)人才的工作積級性，提升了企業(yè)的空間，并使企業(yè)文化相對融洽，更重要的是，通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部效率，也其人均收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沒有采用這種制度的公司。

比如現(xiàn)在有很多做IT咨詢的公司，本質(zhì)上與律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所這一系列由partner拉業(yè)務(wù)->大家共享企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)施業(yè)務(wù)的商業(yè)模式并沒有本質(zhì)區(qū)別。

那么這類的創(chuàng)業(yè)，就完全可以將股權(quán)在幾位合伙人之間大膽地平分。

總結(jié)而言，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊內(nèi)部的股權(quán)分配不應(yīng)該僵化地套用某一個公式。

企業(yè)所有制多重多樣，無論金字塔式的科層制(hierarchy)還是合伙制，都有其適用的情況。

創(chuàng)業(yè)者切記獨(dú)立判斷和思考，不要被VC們千篇一律的“股權(quán)不可平分”的說辭束縛住了企業(yè)的發(fā)展空間。

必須是“高頻”領(lǐng)域嗎?“高頻”也是一個VC們喜歡動不動掛在嘴上的詞。

曾經(jīng)就有一位引發(fā)過很大爭議的大佬提出過“高頻、剛需、痛點(diǎn)”的三個產(chǎn)品要訣，被不少人奉為至理。

然而實(shí)際上，一味地把高頻列作創(chuàng)業(yè)成功的必要條件，同樣可能錯過不少非常好的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。

高頻是必須的嗎?我們不否認(rèn)在一些創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域里面，高頻是非常關(guān)鍵的一個制勝因素。

這一點(diǎn)上體現(xiàn)得最淋漓盡致的莫過于社交軟件，F(xiàn)acebook在創(chuàng)業(yè)初期雖然沒有找到自己的核心盈利模式，但是借助高頻的用戶使用習(xí)慣，成功地占據(jù)了市場，從長期來挖掘盈利的更多可能性。

我們可以看出，所謂高頻場景，其實(shí)適用的是那些有網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)或模式(比如社交、平臺)，適用于能有力控制成本的企業(yè)。

另一方面，鑒于近幾年線上入口的成本激增，善長互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的投資人希望通過多投一些高頻的企業(yè)，以期通過在具備相當(dāng)?shù)挠脩魯?shù)之后給旗下別的被投公司引流。

但是，我們也不認(rèn)為，低頻的創(chuàng)業(yè)就一定是不好的創(chuàng)業(yè)。

必須澄清：低頻服務(wù)不等于非剛需——很多需求雖然頻率很低，但是卻是非常強(qiáng)的需求，比如裝修、婚嫁、留學(xué)、殯葬、職業(yè)培訓(xùn)。

這類場景雖然頻度不高，但是由于行業(yè)的價格不透明、信息不對稱，導(dǎo)致客單價或毛利率高于其他行業(yè)。

換句話，在用戶基數(shù)足夠大的領(lǐng)域中，單個用戶的低頻乘以巨大的人口乘數(shù)，最終往往獲得超額回報。

因此，即使是低頻行業(yè)，只要能夠提升自身服務(wù)質(zhì)量并且打造好口碑，源源不斷地獲取新的業(yè)務(wù)，同樣能夠活得非常滋潤。

實(shí)際上，曾經(jīng)不少安利過“高頻”這一概念的基金，也相繼投資了上述低頻行業(yè)。

更進(jìn)一步，隨著一些高頻領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)創(chuàng)業(yè)公司們被各大基金哄搶過幾輪之后，越來越多的風(fēng)險投資基金也開始將視野投向了低頻的領(lǐng)域。

所以說，高頻有高頻的玩法，低頻也有低頻的障眼法。

那些正好處在低頻領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者們完全無需糾結(jié)“低頻或是高頻”這樣的問題，踏踏實(shí)實(shí)地把自己的業(yè)務(wù)做好才是正道。

輕資產(chǎn)一定就好?輕資產(chǎn)也是一個投資人口中非常時髦的一個概念。

然而我們卻要提出我們的反問：輕資產(chǎn)的項(xiàng)目往往不是靠資本驅(qū)動的(滴滴打車這類需要投入大量資本來培育市場、搶奪市場的項(xiàng)目是例外)，對于資本的需求也沒有那么大，對于這樣的“不那么需要錢”的行業(yè)，資本在其中到底起到了什么樣的作用呢?通俗地說，如果僅僅是提供資金的支持的話，那么這類創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)并不那么需要這樣的支持。

既然行業(yè)不需要錢，把錢硬塞進(jìn)去的行為其實(shí)是非常糟糕的。

輕資產(chǎn)一定好嗎?從某種程度上來說，輕資產(chǎn)的項(xiàng)目確實(shí)有其獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

輕資產(chǎn)的項(xiàng)目擴(kuò)張成本較低，容易迅速地獲得比較大的規(guī)模。

并且試錯成本較低、產(chǎn)品迭代速度快，即使是失敗了也能夠迅速地推倒重來。

這種有天然快速擴(kuò)張性的項(xiàng)目，只要能夠找到足夠強(qiáng)大的護(hù)城河，比如技術(shù)門檻、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或規(guī)模效應(yīng)，那么便能夠成長為一家體量龐大的壟斷公司。

這對于投資人而言是非常誘人的，也是最最理想的投資標(biāo)的。

因此，投資人們大力宣揚(yáng)這樣的項(xiàng)目完全可以理解。

但是，重資產(chǎn)一定不好嗎?其實(shí)這里面有一個很核心的問題，在于不論是輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)的公司，最關(guān)鍵的成功因素都是商業(yè)邏輯可行并且構(gòu)筑起了足夠強(qiáng)大的競爭壁壘。

重資產(chǎn)的公司確實(shí)天然具有擴(kuò)張較緩慢、資金需求量大這樣的特性，但是如果能夠通過資本構(gòu)筑起自身的護(hù)城河，提高行業(yè)的新進(jìn)入門檻，從長遠(yuǎn)來看，這樣的企業(yè)更能夠成為時間的朋友，在行業(yè)競爭中走到最后。

京東便是一個非常典型的例子，當(dāng)劉強(qiáng)東決定自建物流的時候，剛剛拿到今日資本千萬美金的京東根本無力承擔(dān)10億美元的預(yù)算，劉強(qiáng)東本人也承受了巨大的壓力。

但是強(qiáng)硬如他最終依然促成了京東建立起了自身的物流系統(tǒng)，并且通過強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，京東不但在當(dāng)時避開了淘寶的風(fēng)頭，而且也有效抵預(yù)后來的1號店、蘇寧云商所形成的進(jìn)攻。

對于創(chuàng)業(yè)者而言，選擇重資產(chǎn)模式還是輕資產(chǎn)模式，是一個問題。

二者各有利弊，沒有絕對的優(yōu)劣之分。

當(dāng)然，對于資金缺口巨大的重資產(chǎn)行業(yè)而言，尋求股權(quán)融資未必是唯一的獲得資金的方式。

很多時候，項(xiàng)目眾籌或銀行信貸等融資手段是更加有效的“避重就輕”的途徑。

“平臺”和“共享經(jīng)濟(jì)”這種概念到底是靠譜不靠譜?2008年，Uber和Airbnb的橫空出世開啟了互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟(jì)的時代。

今年，滴滴收購Uber中國，又把共享經(jīng)濟(jì)這個概念在中國炒出了前所未有的關(guān)注度。

和共享經(jīng)濟(jì)息息相關(guān)的是“平臺”這個概念，一個在創(chuàng)投圈流傳甚廣的說法是：“Uber沒有一輛自己的車，卻是世界上最大的出租車公司;Airbnb沒有一間自己的房，卻是世界上最大的酒店。

Amazon沒有線下實(shí)體店，市值卻超過零售巨頭Walmart……這一切都?xì)w功于平臺的力量”，將平臺捧上了無上的崇高地位。

“平臺”和“共享經(jīng)濟(jì)”這些概念有多火?連最近短短兩個月時間吸引了總計超過四億美元的摩拜單車和ofo都標(biāo)榜自己是“共享”“平臺”，實(shí)際上它們都只是B2C的單車租賃公司罷了，連平臺都算不上，卻強(qiáng)行把自己包裝成了共享經(jīng)濟(jì)的形態(tài)批著虎皮炒作概念。

其實(shí)類似的例子還有很多：比如號稱是共享家廚的回家吃飯，其實(shí)就是一個給家廚們賣自己做的飯菜的平臺;比如明明是B2C模式的神州專車，也把自己歸類為“共享經(jīng)濟(jì)”。

更不用提那些言必稱“平臺戰(zhàn)略”之類言論的創(chuàng)業(yè)者們，動不動就是“整合”、“顛覆”，看起來何其高端大氣上檔次，令人啼笑皆非。

這些奇怪的現(xiàn)象都可以讓我們看出這兩個概念的影響力之大受歡迎程度之深，使得創(chuàng)業(yè)者們紛紛迎合。

為什么創(chuàng)投圈這么膜拜“平臺”和“共享經(jīng)濟(jì)”這類概念呢?一個原因是在于，大家普遍覺得建立一個企業(yè)太耗精力。

如果構(gòu)建起了一個“平臺”，自家辦公室躺著數(shù)錢，吃完采購吃銷售，吃完甲方吃乙方，吃完男方吃女方，吃完原告吃被告……這門生意無論對誰都太有吸引力了。

躺著掙錢誰不想向往?然而看似不費(fèi)吹灰之力的背后，往往不是隱藏著汗水，便是有別的陷阱。

并非所有商業(yè)都適合做成平臺，至少在現(xiàn)階段，配套設(shè)施沒有跟上的情況下，有些服務(wù)自營就是比平臺體驗(yàn)更好;并非所有創(chuàng)業(yè)者都有能力做平臺，在嘗試之前，也建議掂量掂量自己的實(shí)力和手中能夠調(diào)動起來的資源。

也并非所有的東西都適合共享，把共享經(jīng)濟(jì)當(dāng)成一劑萬能的良方無疑是非常一廂情愿的事情。

“All in”，到底應(yīng)該不應(yīng)該?最后一個問題，我們來討論討論“all in”。

“不能all in的不要來創(chuàng)業(yè)公司”，“創(chuàng)業(yè)者說，我見過凌晨4點(diǎn)的北京”這樣的話一方面是創(chuàng)業(yè)者們的自我高潮，另一方面也是VC強(qiáng)加于創(chuàng)業(yè)者們的高潮。

相比起行業(yè)內(nèi)摸爬滾打的創(chuàng)業(yè)者，VC對于行業(yè)的了解其實(shí)要少很多。

尤其是那些新入行的投資經(jīng)理們，他們常常的辨別能力十分有限，對于早期的投資又無法運(yùn)用教科書上那套財務(wù)指標(biāo)鑒定法。

怎么辦呢?于是他們就要求被投的創(chuàng)業(yè)者們必須"all in"——只有看到被投的團(tuán)隊晝夜地加班，VC們才會有安全感。

然而，這種方法無異于“用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略”的懶惰。

投資人們往往不會告訴創(chuàng)業(yè)者all in的風(fēng)險。

即便創(chuàng)業(yè)者們在所謂“自己公司”的all in，也很可能以得不償失告終。

在創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)立之初如膠似漆，走了一陣才發(fā)現(xiàn)是方向已經(jīng)錯誤，亦或者是前期合伙人承諾給自己的報酬沒有實(shí)現(xiàn)，結(jié)果投入越多損失越大。

如果一開始就偏離了正確的方向，走得更遠(yuǎn)也只能使創(chuàng)業(yè)者偏離正確的目標(biāo)更遠(yuǎn)。

創(chuàng)業(yè)者作為合伙人加入了這樣的公司，學(xué)習(xí)勞模日夜焚膏繼晷一心為公司做貢獻(xiàn)，最終卻沒有得到應(yīng)得的報酬，利用價值被壓榨完全之后被逼走或者散伙的情況，實(shí)在是屢見不鮮。

背后的一面，又隱藏著投資人對于人力資本的漠視(恰恰有很多VC們，一遍又一遍高唱“我們投的是人”，相信被這些VC看上的創(chuàng)業(yè)者的單位時間成本一定很高)。

之前和一個號稱圈內(nèi)小有名氣的天使投資人喝過咖啡，他在我面前振振有詞地說：“你知道嗎，我曾經(jīng)在一個項(xiàng)目上虧過60萬，60萬的真銀白銀虧了什么感覺你應(yīng)該沒感受過吧”。

潛臺詞就是：“老子的錢才是錢，你們的時間不值錢”。

可是，那些從BAT/McKinsey/Google/大企業(yè)出來的，如果算上無休止的加班，哪個創(chuàng)業(yè)者的年時間成本不夠60萬呢。

于是乎，“all in”背后或許體現(xiàn)了投資人對心理平衡的訴求：“我和LP的錢虧了這么多，你拿了我們的錢，也至少應(yīng)該有大筆的投入。

”All in的負(fù)面效應(yīng)，被業(yè)界普遍低估。

首先，如果一家公司需要靠“把人的身體掏空”的地獄壓榨模式才能活下去，那么這樣的商業(yè)模式必然是有問題的，也無法走長久。

所以，如果哪個投資人建議你all in，說明他自己對于創(chuàng)業(yè)模式都沒有清晰的認(rèn)識。

另一方面，對于VC而言，將創(chuàng)始人的精力投入與項(xiàng)目發(fā)展前景的前提是創(chuàng)始人有著理性的分析思維。

如果創(chuàng)業(yè)者跟著自己鼓吹只有all in才是好項(xiàng)目，那么這個檢測的前提也就隨之喪失。

第二個負(fù)面因素是過早消耗團(tuán)隊的士氣。

創(chuàng)業(yè)其實(shí)是場馬拉松，很多事情急不得，從種子輪到ABCD輪既需要速度，更需要耐力和韌性。

如果以百米沖刺的速度，過早把身體掏空，導(dǎo)致無法順利抵達(dá)終點(diǎn)(IPO或被收購)，甚至無法跑到下一個check point(下一輪融資)，那才是得不償失。

越是專業(yè)運(yùn)動員，越懂得如何平均分配體力。

更進(jìn)一步，如果你作為業(yè)余選手看到旁邊一位專業(yè)選手在起跑時便遙遙領(lǐng)先，那絕對是運(yùn)動天賦加科學(xué)訓(xùn)練的結(jié)果，不可能是因?yàn)樗麄冊谝婚_始就透支自己的體力。

實(shí)際上創(chuàng)業(yè)圈內(nèi)已經(jīng)有太多太多的教訓(xùn)警醒著后來者們：前有李開復(fù)老師因過度勞累患上癌癥，后有春雨醫(yī)生創(chuàng)始人張銳先生離世，李老師和張先生都已經(jīng)是圈內(nèi)有身份有地位的人，然而也免不了這樣的問題，更何況是那些剛剛進(jìn)入行業(yè)，尚未完成原始積累的創(chuàng)業(yè)新人們。

渴望燃燒就是渴望化成灰燼，如果提前把未來透支給當(dāng)下，那怎么可能在創(chuàng)業(yè)的路上走的更遠(yuǎn)?往往是那些平常一直繃得很緊的人，在面臨大挑戰(zhàn)的時候精神容易崩潰，這一點(diǎn)創(chuàng)業(yè)者們不得不三思。

最后，雖然創(chuàng)始人都是多面手，但畢竟擅長領(lǐng)域各有不同，術(shù)業(yè)有專攻。

根據(jù)“木桶原理”，團(tuán)隊的最終效率取決于短板業(yè)務(wù)進(jìn)度。

因此，即便創(chuàng)始團(tuán)隊中有個別部門all in，由于被別的業(yè)務(wù)部門拖了后腿(無論是主觀還是客觀)，all in的那部分依然是徒勞的。

創(chuàng)業(yè)公司的管理者們更應(yīng)該思考如何讓公司各部門協(xié)調(diào)發(fā)展，平衡有序地前進(jìn)，而不是透支了某幾個部門的優(yōu)勢之后，卻因?yàn)槠渌贪宀块T的問題，讓前者付出的努力毫無成效，不客氣地說，這是一種沒有意義的內(nèi)耗。

總結(jié)投資人們總喜歡給創(chuàng)業(yè)者提出各種各樣的概念和要求，這些建議有些或許是對的，但有些是絕對的“坑”，不得不警惕。

作為創(chuàng)業(yè)者，時刻保持自己獨(dú)立清醒的認(rèn)知，對自己的處境有冷靜的思考，對未來的方向有獨(dú)立的判斷，這點(diǎn)非常重要。

切記不可輕信投資人或者所謂專家的建議。

失去了獨(dú)立思考能力的創(chuàng)業(yè)者很難成一番大事，真正的猛士絕對不會成為被概念所控制的提線木偶。

希望創(chuàng)業(yè)者們能夠冷靜起來，慎重地對待投資人們提出的那些概念，在自己的創(chuàng)業(yè)道路上，走得更加清醒，也更加冷靜。

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