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創(chuàng)業(yè)五大經(jīng)典教訓(xùn)1.不要輕易地認(rèn)為你已經(jīng)了解用戶，你必須持續(xù)不斷深入才能明白他們嘴上說的和內(nèi)心想的到底是不是一回事。

2.在完美和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)計劃里，都應(yīng)該預(yù)留20%的冗余。

3.產(chǎn)品供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€復(fù)雜的東西，不到萬不得已，千萬別碰。

4.改變傳統(tǒng)習(xí)慣、人員能力或思維定勢是一件非常困難的事情，盡量別去創(chuàng)造一個買賣場景。

5.什么都沒了，只要好的團(tuán)隊還在，死也不會死僵。

文/聞春林十年創(chuàng)業(yè)老兵聞春林現(xiàn)在更喜歡自稱“北丐”，這是他學(xué)互聯(lián)網(wǎng)公司剛?cè)〉幕?/p>

今年3月，他的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目——電子產(chǎn)品全品類全周期服務(wù)平臺“一修哥”正式上線。

“一修哥”并非是他拍腦袋想出來的新項目，事實上，聞春林已在維修服務(wù)行業(yè)摸爬滾打多年。

2006年聞春林首次創(chuàng)業(yè)，為中小企業(yè)提供IT運(yùn)維外包服務(wù)，2009年8月，成立全天IT連鎖，目標(biāo)市場轉(zhuǎn)向家庭用戶，整合對象也從中小IT服務(wù)公司轉(zhuǎn)向社區(qū)個體3C門店，于2011年底拿到融資。

2012年底，“全天”整合進(jìn)入“易幫”，同時快速整合社區(qū)3C網(wǎng)點，進(jìn)行線上線下業(yè)務(wù)聯(lián)動（O2O）嘗試，并獲得新一輪融資。

2014年底，核心團(tuán)隊基于“易幫”的行業(yè)資源、經(jīng)驗及線下基礎(chǔ)，全面轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，成立“一修哥”并完成個人投資的600萬天使輪融資，聞春林透露下月或?qū)⑼瓿蒔re-A千萬級融資。

一修哥要做家電后服務(wù)市場的Uber。

通過入駐、整合較為閑散的工程師資源，一方面承接家電廠商的售后服務(wù)，另一方面讓用戶直接用打Uber的方式打到合適的工程師，根據(jù)用戶需求、地理位置以及評價體系綜合推薦。

始終以“打不死的小強(qiáng)”精神深耕維修服務(wù)領(lǐng)域，作為創(chuàng)始人，聞春林回顧了他的十年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，并歸納總結(jié)了35個教訓(xùn)。

用戶、痛點比“講故事”更重要這一階段的教訓(xùn)：1、不要輕易地認(rèn)為你已經(jīng)了解用戶，你必須持續(xù)不斷深入才能明白他們嘴上說的和內(nèi)心想的到底是不是一回事。

直面用戶需求，賺錢并沒有那么容易融資不是目的，要準(zhǔn)確規(guī)劃資金用途團(tuán)隊是救命稻草，經(jīng)驗是前進(jìn)動力踩準(zhǔn)時代節(jié)點，不要只顧著埋頭做事“一修哥”誕生2006年，我在企業(yè)IT運(yùn)維外包服務(wù)市場開始了第一次創(chuàng)業(yè)。

三年后我有了一個最基本的判斷：“IT服務(wù)市場好大啊，但維修服務(wù)商好坑爹哦！”。

我竊喜，大干一場的機(jī)會來了。

我用三年創(chuàng)業(yè)的幾百萬元作為初始資金，開始尋找合伙人。

我很幸運(yùn)，找到了“有錢”的前同事。

第一筆500萬元的資金和第一次可行性的規(guī)劃竟然都在星巴克完成了，并取名“全天”。

我當(dāng)時對合伙人描述的項目可行性大概是這樣的：1、市場規(guī)?？捎^；2、未來趨勢是維修服務(wù)市場一定會被社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點瓜分；3、SWOT分析：這個市場沒有品牌，99%是個體戶經(jīng)營，既沒有做大的野心，也沒有做大的能力和資源；各類行業(yè)大佬暫時不會進(jìn)入這個賺錢慢行業(yè)。

4、抓痛點：個體網(wǎng)點做生意最麻煩的就是拿貨，并且需要不同品類去不同的“攤頭”現(xiàn)金結(jié)算。

集中采購集中配送，服務(wù)好價格優(yōu)；同時，個體網(wǎng)店不能產(chǎn)生消費(fèi)者的信任感。

5、盈利模式：通過網(wǎng)點鎖定用戶，然后吸引增值業(yè)務(wù)全部導(dǎo)入網(wǎng)點，多贏局面形成。

6、執(zhí)行策略：我們僅做品牌輸出，抓供應(yīng)鏈和規(guī)范化。

與傳統(tǒng)連鎖加盟不同，不收加盟費(fèi)，倒過來補(bǔ)貼網(wǎng)點3000元一個店。

夢想照進(jìn)現(xiàn)實。

事實上，我們花了四個月時間，居然才有第一家網(wǎng)點愿意加入我們的“全天IT連鎖”，而且補(bǔ)貼不是3000塊而是30000塊。

而按照我們開始的計劃，四個月應(yīng)該做到100家店。

期間，我跑了五六十個網(wǎng)點，員工跑了兩三百個網(wǎng)點。

各種信息得出的結(jié)論是，網(wǎng)點不信任補(bǔ)貼模式，不敢嘗試。

但是不管如何，我們可算是拉進(jìn)來一家了，做著再說。

事后，我得感謝這三萬塊錢和半個月的裝修時間，給了我和店老板深入溝通的機(jī)會。

我突然意識到，困難的本質(zhì)是我們在運(yùn)營過程中逐漸偏離了解決“痛點”這個事情：我們一直認(rèn)為補(bǔ)貼三千塊是殺手锏，一線業(yè)務(wù)人員就會一直著重跟網(wǎng)點談這個點，談加入之后的美好愿景和未來給網(wǎng)點帶來的價值，團(tuán)隊從上到下恰恰忽略了我們應(yīng)該好好把住貨源，拿到好的供貨價格，給網(wǎng)點看見實質(zhì)性的“低價”。

我們及時調(diào)整，暫停網(wǎng)點拓展，著重說服了幾個關(guān)鍵的產(chǎn)品供應(yīng)商，回頭重新拓店，再把第一家網(wǎng)點當(dāng)做樣板，漸漸地打開了局面。

2、種子用戶非常重要，想盡一切辦法搞定。

如果我們一開始自己干脆開兩三個店當(dāng)做樣板，也許會節(jié)約一兩個月。

3、策略制定與一線執(zhí)行必須完全一致，我們腦子里面想好了要解決“產(chǎn)品低價供貨”這個關(guān)鍵點，但落地執(zhí)行的時候卻偷懶，用一個最方便的“反向加盟”宣講。

4、給用戶實際的、眼前的東西，不要跟用戶講未來的故事。

供應(yīng)鏈這道坎，讓有能力的人各司其職 接下來的六個月里面，我們做到了100家網(wǎng)點，但又一個過去沒有意料到的困境出現(xiàn)了。

比如：某一個網(wǎng)點的貨可能來源于3~5個供應(yīng)商，我們要向不同供應(yīng)商下單，再由他們各自快遞送貨。

這種情況導(dǎo)致到貨時間不一致、多家商品混在一起不好盤查、有售后件時不好區(qū)分、結(jié)算時不好對帳等。

這讓我想到，我們要不要建自己的倉庫？在每個重點供應(yīng)商駐扎人員的方式走不通，最后只能自建倉庫。

組建倉庫管理團(tuán)隊、負(fù)擔(dān)房租成本等讓成本瞬間增加。

比成本增加更加可怕的是，倉庫管理團(tuán)隊搭建耗費(fèi)了我們更多的精力和時間成本。

足足又花了四個月時間，我們才有了一個五個人的穩(wěn)定的倉庫管理團(tuán)隊。

我們頂著不漲價的壓力，希望渡過訂單爬坡過程，到一定量以后向供應(yīng)商倒逼利潤空間。

這個過程中，網(wǎng)點進(jìn)入的速度還在提高，外表我們很熱鬧，但內(nèi)部已經(jīng)焦頭爛額。

這一階段的教訓(xùn)：1、在完美和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)計劃里，都應(yīng)該預(yù)留20%的冗余。

2、產(chǎn)品供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€復(fù)雜的東西，不到萬不得已，千萬別碰。

如果碰了，也必須是由具備足夠經(jīng)驗的人來操盤才行，僅僅靠自己的聰明悟性、勤勞拼命加一個軟件來管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

3、專業(yè)崗位或特殊技能人員的招聘必須盡早，必須堅決和快速，不能拖到自己實在搞不定的時候再招。

一個普通打工者愿意花很多心思給你收拾爛攤子的概率很小。

2011年上半年，供應(yīng)鏈難關(guān)暫時攻克。

隨著網(wǎng)店增加值幾百家，商業(yè)閉環(huán)在逐漸形成，進(jìn)入了高速發(fā)展期。

我們開始尋找各類合作伙伴，向門店引進(jìn)“增值業(yè)務(wù)”增加盈利模式。

我們首先選擇的是運(yùn)營商業(yè)務(wù)和社區(qū)便民支付類業(yè)務(wù)。

簡單來說，我們要賣手機(jī)卡、手機(jī)套餐和各種充值繳費(fèi)業(yè)務(wù)。

我們以手頭的網(wǎng)點資源很快簽下了移動、聯(lián)通的代理權(quán)，也簽下了拉卡拉、付臨門等便民支付合作協(xié)議，順帶著還有一些快遞代收業(yè)務(wù)、游戲點卡代理、學(xué)習(xí)卡充值代理等一大堆增值業(yè)務(wù)合作項目。

現(xiàn)實還是沒有想象中那么完美。

為什么網(wǎng)點不接受？為什么接受的網(wǎng)點幾乎沒有業(yè)務(wù)量？根據(jù)以往的經(jīng)驗，我們深入分析研究后發(fā)現(xiàn)本質(zhì)原因是：網(wǎng)點認(rèn)為業(yè)務(wù)雜了，降低了客戶對其“電腦維修”專業(yè)性的信任，同時，網(wǎng)點老板不知道新業(yè)務(wù)能否賺錢，并未做過多推銷。

我們做了及時的調(diào)整，先從與電腦維修關(guān)聯(lián)度比較大的業(yè)務(wù)進(jìn)行導(dǎo)入，加強(qiáng)店內(nèi)的主動營銷和宣傳物料，雖然取得了一些進(jìn)展，但以上兩點本質(zhì)解決不了，注定了增值業(yè)務(wù)無法爆發(fā)。

   這一階段的教訓(xùn)：1、改變傳統(tǒng)習(xí)慣、人員能力或思維定勢是一件非常困難的事情，盡量別去創(chuàng)造一個買賣場景，更加別想當(dāng)然地認(rèn)為通過培訓(xùn)就能提高一個大群體的基本能力和意識。

2、如果今天在電腦店內(nèi)做網(wǎng)點快遞代收或者手機(jī)充值業(yè)務(wù)，就會很容易，因此業(yè)務(wù)模型需要能跟著大勢，不要試圖以螳臂之力去做趨勢。

3、我們最早就有流量思維，通過反向加盟，整合網(wǎng)點的真實目的是圈住用戶，定位為“線下流量入口”。

但我們最寄予厚望的增值業(yè)務(wù)運(yùn)營，所有與用戶有關(guān)的溝通、銷售和服務(wù)完全依賴于網(wǎng)點老板，這是最大的錯誤。

你最想要的用戶群體一定要直接面對，任何隔著一層、間接迂回的模式都是不好走的，更加武斷點來說，就是走不通。

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