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無數(shù)創(chuàng)業(yè)型的小公司保持著極強的戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造出令人始料不及的“小奇跡”。

當(dāng)一個資源緊缺的小公司老板牢牢抓住僅有的幾根稻草，往往比兵強馬壯的大公司職業(yè)經(jīng)理人更能體現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)者精神。

更小，往往意味著更專業(yè)、更迅速、更精確、更細(xì)致、更耐心……以及，更容易照進(jìn)現(xiàn)實的夢想。

就做最好的小公司□策劃/本刊編輯部□執(zhí)行/本刊記者。

白靈。

胡茜。

徐輝何不小而美？一家只有3.3平方米的路邊小吃店，年銷售額超過3億日元；一個剛成立十幾個月，只有13名員工的小公司，收購價為10億美元；一家普通快印店，也可以做成“中國資本市場風(fēng)向標(biāo)”；一家不過一兩百名員工的地方小型制造企業(yè)，其擁有的技術(shù)力量竟能生產(chǎn)出“100萬分之1克”的粉末齒輪，占據(jù)全球70%以上的市場份額……通過規(guī)模經(jīng)濟獲得成本優(yōu)勢，進(jìn)而掌握議價權(quán)，取得更多市場份額，最終的馬太效應(yīng)會讓勝利者遙遙領(lǐng)先，這是工業(yè)時代最廣泛的競爭邏輯。

在許多創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗中，似乎偉大的公司必然是“大公司”；似乎只有把公司“做大”，才能“做強”；似乎在商業(yè)計劃書中寫上“我只想做一家小公司”，是一件缺乏理想，甚至讓人抬不起頭來的事情。

事實卻是，在商業(yè)這片波詭云譎的汪洋大海中，不存在永不沉沒的“大船”，只存在永遠(yuǎn)的不確定性和永不沉沒的企業(yè)家精神——一方面，柯達(dá)、諾基亞(微博)這些曾經(jīng)無比偉大的公司為何轉(zhuǎn)型難？真是因為客戶都能看到的市場趨勢，它們卻看不到嗎？難在人心，難在平衡，難在壯士肯斷其臂的創(chuàng)業(yè)者勇氣。

“大公司”真的就是“偉大的公司”嗎？另一方面，一些商業(yè)巨頭重金打造的大項目，往往難以與小公司令人眼花繚亂的微創(chuàng)新相抗衡。

我們看到的是，無數(shù)創(chuàng)業(yè)型的小公司保持著極強的戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造出令人始料不及的“小奇跡”。

當(dāng)一個資源緊缺的小公司老板牢牢抓住僅有的幾根稻草，往往比兵強馬壯的大公司職業(yè)經(jīng)理人更能體現(xiàn)出企業(yè)家精神。

小即是大，快即是慢。

在這個以“大”為美的時代談“小公司”，也許顯得有些不合時宜。

不過更小，往往意味著更專業(yè)、更迅速、更精確、更細(xì)致、更耐心……以及，更容易照進(jìn)現(xiàn)實的夢想。

何不小而美？“小”是一種價值觀翻開熱門商業(yè)報紙和雜志，進(jìn)入主流網(wǎng)站的財經(jīng)頻道，甚至徜徉在書店中，你會關(guān)注哪些公司？“世界500強”、“下一個王者”、“上市提速”……當(dāng)人們被“中國商業(yè)急速秀”撩撥得心浮氣躁的時候，尤其喜歡聽到那些大者、強者和勝者的故事。

仿佛只有大，才是強，才稱得上英雄、傳奇，甚至史詩。

然而，商業(yè)世界本該具有豐富多樣的生存法則。

在一個生態(tài)叢林中，該有參天大樹也該有無名花草。

做一家好的小公司，也可以成為另一種價值觀。

特立獨行者的“窄門”耶穌說：“你們要走窄門。

因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，去的人也多。

引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。

”發(fā)生在中國乳業(yè)中的不同故事，是關(guān)于這句話的最好闡釋。

從上個世紀(jì)九十年代起，少數(shù)幾個大品牌幾乎占據(jù)了國內(nèi)所有的牛奶市場。

然而，與國內(nèi)大部分使用UHT高溫滅菌的其他牛奶不同，一家名叫華夏畜牧的公司生產(chǎn)的萬得妙牛奶，采用一種更古老，也更符合國際標(biāo)準(zhǔn)的巴氏滅菌法——能讓牛奶的口感更加真實，同時極大程度地保留牛奶中的蛋白質(zhì)含量。

20年前，中國的城市居民幾乎全部飲用巴氏奶。

顯然，萬得妙走了一條與蒙牛、伊利們不同的道路，但這個品牌只被少數(shù)特別在意牛奶質(zhì)量的人所知。

同時由于保鮮問題，它只能在北京和天津兩個區(qū)域銷售。

自建牧場、采用更好的技術(shù)、更貴的飼料以及規(guī)模局限等帶來的高昂成本，更曾使得這家企業(yè)一度陷入虧損。

2008年，三聚氰胺事件爆發(fā)，幾大品牌紛紛陷入危機，但這卻救了萬得妙。

隨后，泰山投資宣布與一家歐洲乳品生產(chǎn)商共同向華夏畜牧投資4500萬美元，因為其生產(chǎn)的牛奶足夠優(yōu)質(zhì)。

迄今，華夏畜牧仍只有7000頭奶牛，這與“痛定思痛”后動輒要養(yǎng)幾十萬頭奶牛的蒙牛不可同日而語。

相對于那些立志“做大”的企業(yè)，萬得妙無疑選擇了一道“窄門”。

這條路走得慢，卻更加踏實。

了不起的小公司沒有接受過電視或雜志的訪問，從沒做過什么廣告宣傳，店面狹小樸素，沒有停車場，出售的商品只有兩種，在這家只有30多名員工的小公司里，還雇傭了3名殘障人士……中小企業(yè)的不利因素差不多都集中在了日本東京的一家街邊糕點店“小竹”身上。

盡管如此，從1969年至今40多年來，每天一大早顧客都會在小竹門前排起長隊。

這家只有兩個榻榻米大小的店面，卻創(chuàng)造了超過3億日元的年銷售額。

其中的原因十分簡單，那就是“貨真價實”：小竹的老板從父親那里通過30多年的學(xué)習(xí)，保證了傳統(tǒng)口味的延續(xù)。

不受經(jīng)濟形勢影響，不盲目追求流行趨勢，力圖保持品質(zhì)。

我們曾經(jīng)介紹過一家“離上市最近的打印店”——榮大快印。

一個小小的打印店如何做到全國第一？普通的打印店很難知道一個證監(jiān)會官員希望看到怎樣的材料，但在榮大，店員從項目建議書到招股書制作，都有豐富的經(jīng)驗。

更有甚者，客戶在一些程序上的小疏漏，也會被打印員發(fā)現(xiàn)并指出。

它壟斷了全國90%的上市申報材料印刷市場，甚至被譽為中國資本市場的風(fēng)向標(biāo)：如果燈火通明，通宵達(dá)旦，則說明市場火熱；反之，則情況不妙。

這些了不起的小公司，為我們展示了小公司安身立命的“專業(yè)精神”：不求公司做到多大，但求產(chǎn)品和服務(wù)做到最好，持之以恒，以致無人可以超越。

還有什么比利潤更有價值把公司做大固然可以掙到更多的錢，掙錢也是企業(yè)存在的主要目的。

然而，這并不是唯一的理由。

那些走“窄門”的特立獨行者，通常規(guī)模不算太大，背后通常都站著一個有主張、有激情的創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者。

對于他們來說，企業(yè)本身并非目的，經(jīng)由企業(yè)實現(xiàn)的自我價值才是。

他們不愛按照常理出牌，對成功有著自己的定義，絕不人云亦云。

在這樣的企業(yè)，商業(yè)活動通常帶著一種很深厚的人文情懷，有著內(nèi)在情感。

他們會這樣問自己：“為什么不把公司賣掉以獲取現(xiàn)金呢？”然后以此為出發(fā)點，再去找到一個現(xiàn)在成立、在今后的100年里也會成立的理由。

即便是小公司，也可以很酷很炫。

也正因為他們的存在，才讓我們看到商業(yè)世界更加豐富多樣、更加有情懷、有靈魂的一面。

小公司的偉大基因他們滿懷激情而且執(zhí)著堅定；他們獨具個性但對市場判斷又極為敏銳；他們還懂得拒絕多元的誘惑，專心致志只做一個產(chǎn)品，或者是全力以赴地去經(jīng)營一個項目；他們的名字就叫——小公司。

這些，就是小公司以小博大、成為“小巨人”的偉大基因。

偉大的誕生總與夢想有關(guān)自然界什么力量最強大？種子。

商業(yè)上什么力量最強大？夢想。

翻開亨利·福特的自傳，你會讀到這樣一段宣言：“我將為廣大普通人生產(chǎn)汽車。

任何一個有一份好工作的人都有可能買上一輛，并和他的家庭享受美好時光。

”沃爾瑪創(chuàng)立之初的首要訴求是“為社會底層的人節(jié)約每一分錢”；可口可樂的目標(biāo)是做人們喝得起、買得到的美味飲料；而微軟(微博)所做的，只是讓每個人的桌上都可以擺上一臺PC電腦。

當(dāng)他們都還是小公司的時候，他們的目標(biāo)可能并不是要改變世界，也沒想過要驚天動地。

要知道，把一件普普通通，但完全屬于自己的事情做好，本身便已足夠偉大。

有夢想很重要，這是關(guān)于方向、執(zhí)著、興趣、堅持和專長的第一命題。

創(chuàng)業(yè)不是一天兩天的事情，而是需要做很久的項目。

在拿不到報酬的情況下，你仍然愿意每天干上十幾個小時而不知疲倦嗎？不為錢而做，小公司的創(chuàng)業(yè)夢想，往往更加堅韌。

創(chuàng)業(yè)者獨特的市場眼光關(guān)于福特的另一句名言是：“如果我問我的客戶，他們要什么？他們的回答一定是：一匹更快的馬。

”假設(shè)福特先生當(dāng)初是去與那些養(yǎng)馬專業(yè)戶展開角逐，結(jié)果會怎樣？在無數(shù)創(chuàng)業(yè)故事中我們看到，一個小公司所擁有的，僅是一部電話、一臺電腦，或者一些其他不太費錢但是能使公司顯得更成熟的設(shè)備。

而創(chuàng)業(yè)者的主要精力，則放在思考市場上。

這些人無一例外地?fù)碛羞@樣的特質(zhì)：善于發(fā)現(xiàn)身邊人群的需求，并利用自身優(yōu)勢創(chuàng)造出獨特產(chǎn)品。

“我能做、我喜歡做、市場需要我做”，專注于獨特而專業(yè)的產(chǎn)品。

由于無力與巨頭抗?fàn)?，那些成功的小公司所做的事情，要么是發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，要么是在紅海中尋找藍(lán)海。

而這不正是每個企業(yè)家最應(yīng)該關(guān)注的話題嗎？最強手藝，最牛的員工做出“全世界最小齒輪”的松浦元男的經(jīng)驗是，世界上存在可以進(jìn)行的競爭和不可以進(jìn)行的競爭。

中小企業(yè)不應(yīng)該在“價格、規(guī)模、品種”上爭勝負(fù)，而應(yīng)重視“技術(shù)、品質(zhì)、財務(wù)”。

其中，技術(shù)是第一位的競爭要素。

而在我們的經(jīng)驗中，成功小公司的創(chuàng)始人們幾乎全是“技術(shù)達(dá)人”。

對于小公司而言，市場與產(chǎn)品就是生命線，在這樣的公司里，不存在滿口管理理論，卻對技術(shù)一竅不通的經(jīng)營者。

任何一個企業(yè)，最終都是靠產(chǎn)品說話。

而把自己的產(chǎn)品做到最好，更加貼近市場，正是小公司們與大公司競爭的法寶。

公司越小，雇傭最合適的人才就越重要。

另一方面，小公司能不能雇到最牛的員工？“高手在民間”。

乾龍創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人查立的求職建議是：“千萬別看不起小公司，小公司中人人都可以是龍，大公司中人人都只能當(dāng)蟲。

”小公司提供更大的發(fā)揮空間，往往更容易吸引那些特立獨行的牛人們。

個性化管理漸成小公司標(biāo)志靠什么維持普通員工的創(chuàng)業(yè)熱情？靠什么激發(fā)出技術(shù)人員的創(chuàng)意靈感？僅僅是靠薪酬制度？這是當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)都面臨的共同難題。

靈活的管理制度開始逐漸為人們所重視。

小公司成長性的特性要求管理更具靈活性，任何一家小公司都需要制訂出適合自身特點和環(huán)境要求的管理制度和方法。

因此，我們在許多小公司當(dāng)中看到這樣一些有趣的現(xiàn)象：不要求上下班打卡，不用統(tǒng)一著裝，甚至連購買零食這樣的活動也是由“一人一票投出來”的……管理就是管人心，小公司們拿不出激動人心的薪酬待遇，但人性化的管理能讓創(chuàng)業(yè)激情更持久。

規(guī)范化管理和人性化管理并不矛盾。

這就好比血和肉，也可以說是框架和內(nèi)容，一座房子可以有鋼結(jié)構(gòu)的框架，那樣會很堅固，但軟裝可以讓房子變得浪漫和溫馨，兩者相互兼容。

尋找最令人心動的小公司杰克·韋爾奇曾在書中這樣稱頌小企業(yè)的美德：“小公司有序、簡單、不拘束。

小公司充滿激情，對官僚主義嗤之以鼻。

小公司不發(fā)好點子——好主意不問出處。

在小公司里每個人都被需要，每個人都得參與，獎懲的依據(jù)是每個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)。

小公司有遠(yuǎn)大理想，做出了榜樣。

”那些令人心動的小公司，為我們在“打”的商業(yè)價值觀之外，提出了另一種“小”的可能——Instagram：最少的人創(chuàng)造最大的價值互聯(lián)網(wǎng)的確是一個可以誕生奇跡的地方。

2012年4月，社交巨頭Facebook以總額10億美元的現(xiàn)金和股票方式，收購成立僅僅十幾個月的熱門圖片軟件商Instagram。

這是其到目前為止規(guī)模最大的一樁并購，也是移動互聯(lián)網(wǎng)有史以來最大一宗并購。

業(yè)界激動地宣稱：世界上人均價值最牛的小微公司誕生了！2010年秋天，Instagram由兩名斯坦福大學(xué)畢業(yè)生創(chuàng)立，免費的Instagram應(yīng)用程序是該公司的唯一產(chǎn)品：2010年10月在蘋果App商店中上線，在2011年即被蘋果公司評為“年度最佳應(yīng)用”，目前推出了蘋果iOS和安卓版免費應(yīng)用，已有逾3000萬注冊用戶，每天用戶上傳照片數(shù)量超過500萬張。

但令人吃驚的是，Instagram公司的團隊只有13個人，其中有兩位剛剛加入公司不到2個月。

臉譜網(wǎng)的高價收購令他們一夜暴富，據(jù)估算，10億美元意味著平均每人可分得大約7692萬美元。

Instagram用最少的人員創(chuàng)造出了最大的價值。

Instagram是干嗎的？簡單地說，就是圖片微博。

用戶可使用手機拍攝照片，再用它修改和分享照片，還可對照片進(jìn)行評論。

這款免費軟件的前景在于：從去年12月以來，注冊用戶幾乎增長了一倍。

4月3日其發(fā)布安卓版后短短12小時內(nèi)，下載量就超過100萬次。

業(yè)內(nèi)人士稱，強大的用戶參與度帶來獲得個人數(shù)據(jù)的能力，創(chuàng)新能力被肯定，這造成了其被Facebook收購的重要原因。

Instagram的成功或許有一定的機遇成分，但是更重要的是他們的專業(yè)性——把新趨勢研究透，能夠準(zhǔn)確把握市場，是他們成功的主要因素。

而李開復(fù)(微博)在微博上也對Instagram大加贊賞，“擁有頂尖的工程師，是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)最重要的基礎(chǔ)之一”，巨人縫隙中可能生存。

未來工業(yè)：最長的休假，最高效地工作未來工業(yè)誕生于1965年的日本岐阜縣。

作為一家從事制造和銷售建材產(chǎn)品的明星公司，整個企業(yè)卻只有700多人。

大部分的員工已經(jīng)為公司服務(wù)20～30年了，幾乎沒有人主動辭職。

作為“全日本休息日最多的公司”，未來工業(yè)一直真心為員工的健康幸福著想、站在員工的角度來經(jīng)營。

以2008年為例，未來工業(yè)休假日達(dá)到143天，在年末年初干脆就連休19天。

此外，每年的標(biāo)準(zhǔn)帶薪年假是20天，每五年公司還組織一次全體員工的海外旅游活動。

如果趕上海外旅游的話，休息的日子接近170天。

這簡直是超乎想象的超長假日公司。

盡管如此，未來工業(yè)還是取得了不俗的銷售成績，其年營業(yè)額達(dá)到320億日元，毛利約有40億日元。

更值得一提的是，20年來，未來工業(yè)的銷售利潤長期保持在5%以上，完全是一家不知經(jīng)濟不景氣為何物的公司。

在未來工業(yè)，每天的上班時間也相對較短。

制造業(yè)公司大部分都是8點就開始上班，而未來工業(yè)是8點半，下班時間則為16點45分。

這么計算下來，一年的勞動時間還不到1500小時。

另外，未來工業(yè)還是個“禁止加班”的公司，公司甚至考慮過實施“加班=罰款”的運營方針。

這家企業(yè)的管理者認(rèn)為：員工放假比較多，但是干勁會更足，熱情也更高。

管理不是發(fā)命令，營銷也不是下任務(wù)，一切的管理都是建立在自愿基礎(chǔ)之上。

在這里，遲到、早退不會被處罰。

有個別的一次遲到四五分鐘，十幾分鐘，一個月加起來有可能遲到一兩個小時，工資并沒有減，但員工自己會感到羞愧。

隨后，他們會自覺克服自身毛病，按時上下班。

未來工業(yè)管理中的每一個規(guī)定都是在為員工著想，反而為企業(yè)增添不少動力與活力，可謂是“越休假，越高效”。

維爾福：沒有老板的公司和許多科技企業(yè)一樣，維爾福軟件公司也經(jīng)常宣揚辦公環(huán)境的優(yōu)越性，如高品質(zhì)的濃縮咖啡，免費的按摩和洗衣服務(wù)等。

在這里，只有一樣?xùn)|西是不配備的：老板。

這家公司甚至連經(jīng)理或指定項目也沒有。

300名員工自己負(fù)責(zé)招聘同事，從事自認(rèn)為值得投入的項目。

公司的靈活性用眼睛也能看見——可以隨意地滾動到選定的地方，形成一個工作區(qū)。

公司沒有上下級關(guān)系，工作時間也由員工自己決定，還能把事情做好嗎？事實上，這家以開發(fā)電子游戲而著稱的公司，是唯一一個同時進(jìn)入全球游戲開發(fā)和引擎研發(fā)前5名的企業(yè)。

風(fēng)靡全球的射擊類游戲《反恐精英》，正是出自其麾下。

在維爾福公司，也沒有職位升遷的說法，只有新項目的出現(xiàn)。

決定薪酬的辦法是，雇員們給自己的同事打分——不包括自己——把票投給他們認(rèn)為能夠創(chuàng)造最大價值的人。

此外，每個員工都可以參與人員招聘的過程，并由團隊集體做出決策。

解聘發(fā)生的情形相對較少，但流程是一樣的：由團隊共同決定是否解聘表現(xiàn)不好的成員。

公司的每個項目，都會出現(xiàn)一個沒有名分的項目經(jīng)理。

格雷戈·科門，這位在維爾福從事產(chǎn)品設(shè)計16年的老將認(rèn)為，“如果沒人領(lǐng)頭，那通常說明這個項目根本不值得做”。

當(dāng)同事在是否保留或報廢一個產(chǎn)品上有不同意見時，就由市場決定。

科門說：“當(dāng)我們真的不能達(dá)成一致——那真的很罕見——我們會將之推出，看看誰是對的。

隨著時間推移，也許證明我們做錯了，我們的消費者知道，即使我們搞砸了，也會將之修復(fù)的。

”這家公司強調(diào)的是“自然領(lǐng)導(dǎo)力”，某個員工從來不固定的屬于哪個組織，每一個人都可以根據(jù)自己對產(chǎn)品與市場的看法，隨時隨地召集項目小組。

而每位項目的領(lǐng)頭人，都是在組織、醞釀、執(zhí)行創(chuàng)新產(chǎn)品過程中自然產(chǎn)生的。

在這個“微型的民主國度”中，沒有世襲或任命，需要的是領(lǐng)頭人必須能夠用自己的專長、經(jīng)驗、工作聲望去吸引追隨者。

殘友：了不起的卑微事實上，殘友集團已經(jīng)算不得一家小公司了。

成立13年來，它已經(jīng)擁有1家慈善基金會、8家非營利機構(gòu)、32家高科技社會企業(yè)，接納了超過1000名殘疾人士穩(wěn)定就業(yè)。

1999年，自幼罹患血友病的鄭衛(wèi)寧用母親留下的30萬元遺產(chǎn)，在家中創(chuàng)辦了“殘友網(wǎng)社”(殘友集團前身)，從5名殘疾人士、1臺電腦的打字復(fù)印小作坊起步，招納全國各地的殘疾人朋友，逐漸進(jìn)入軟件開發(fā)、動漫文化、電子商務(wù)等領(lǐng)域。

公司沒有貸過款，沒有領(lǐng)過政府的民生補助，其下屬的殘友軟件更是中國唯一一家既是國家級高新技術(shù)企業(yè)，又是全國優(yōu)秀福利企業(yè)的公司。

此前，從未有如此大規(guī)模的殘疾人集中就業(yè)，從事的還是高科技行業(yè)。

殘友提出了“殘疾人軟件工廠”的概念。

鄭衛(wèi)寧認(rèn)為，殘疾人的身體狀況各有不同，為了盡可能多地向他們提供工作機會，必須因人設(shè)事。

“如果開發(fā)一個軟件，一名工程師可以單打獨斗完成，為了使用殘疾人力資源，我們就把這一過程人為地分解為10個環(huán)節(jié)，再慢慢連接成流水線式的生產(chǎn)。

這樣，那些沒上過大學(xué)的殘疾人也可以從事軟件工作了。

”似乎在不經(jīng)意間，殘友實現(xiàn)了軟件生產(chǎn)的“工廠化”——軟件生產(chǎn)過程被組件化、構(gòu)件化、標(biāo)準(zhǔn)化，各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時間得以明確，軟件生產(chǎn)的總時間和質(zhì)量變得可控。

2008年，殘友軟件通過了由美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的軟件工程研究所創(chuàng)立的CMM13級認(rèn)證，標(biāo)志著公司已經(jīng)完全能夠用嚴(yán)格規(guī)范的流程體系來管理軟件項目的實施。

殘友軟件沒有市場部，訂單卻不斷。

2004年，殘友為深圳景田物業(yè)制作了一個房屋管理系統(tǒng)軟件，7年以后，客戶希望對軟件做些修改升級，公司派出執(zhí)行的員工竟然還是原班人馬。

一般的軟件公司，員工也許已經(jīng)換了好幾批了。

多年以來，殘友軟件保持著零跳槽率，高度穩(wěn)定的團隊無形中成為了一種競爭優(yōu)勢。

在軟件這樣的高科技行業(yè)，殘疾人特有的時間優(yōu)勢與耐心，使其智力產(chǎn)出不輸健全人。

但殘友集團更重要的貢獻(xiàn)在于，發(fā)掘了“人之為人”的意義，讓每一個“卑微”的人重新站到了舞臺中央。

如何把小公司做到最好小公司存活率低，這一點在所有國家都一樣。

在英國、美國、法國、德國和意大利，只有五分之三的企業(yè)能在創(chuàng)立之后生存三年以上。

小公司如何生存下來，如何與大企業(yè)競爭，如何進(jìn)一步發(fā)展？千里之行，始于足下。

變中求生，小中求存——小公司的突圍之道1.改變產(chǎn)品設(shè)計小公司的優(yōu)勢，可以來自重新設(shè)計產(chǎn)品或?qū)a(chǎn)品重新定位。

即使對自行車這樣古老、傳統(tǒng)的產(chǎn)品，這個方法也有效。

捷安特二十年前起家時是施文自行車的代工廠。

然而如今捷安特的銷售收入中有三分之二來自自有品牌，只有三分之一來自代工生產(chǎn)。

從小公司成長為世界排名第一的自行車生產(chǎn)商，捷安特的秘訣是不斷在產(chǎn)品上以變?nèi)佟?/p>

那些老牌自行車廠商更注重維持現(xiàn)狀。

他們往往認(rèn)為，一個存在了那么久的產(chǎn)品能再有什么變化？捷安特的答案是：可以有很多變化。

它不斷地開發(fā)新款自行車，滿足客戶的特殊需要：使車手感到更加舒適，減輕車身的重量，提高自行車的性能，增加產(chǎn)品價值，使產(chǎn)品更加環(huán)保。

產(chǎn)品的改變不僅局限于性能，捷安特還不斷探索采用新材料。

它是第一個以鉻鉬鋼車架取代普通鋼車架并進(jìn)行批量生產(chǎn)的廠商，也第一個開發(fā)和生產(chǎn)炭素復(fù)合材料的自行車，同時積極開發(fā)鋁制車架的廠商。

因為倡導(dǎo)在自行車設(shè)計中使用新材料，捷安特樹立了公司引領(lǐng)潮流的形象。

2.不斷開發(fā)新產(chǎn)品和工藝亞洲涂料(印度)有限公司是細(xì)分市場里的龍頭企業(yè)，曾被多個刊物和學(xué)校贊譽為世界上最好的小公司之一。

當(dāng)公司副董事長丹尼被問及公司的競爭力在哪里，以及他認(rèn)為什么樣的競爭力會經(jīng)久不衰時，他僅僅強調(diào)了兩個字——“創(chuàng)新”。

亞洲涂料有兩種鼓勵創(chuàng)新的方式：一是不斷地在研發(fā)上進(jìn)行投入；二是倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)精神。

問題是，在處于發(fā)展階段的小公司中，很多創(chuàng)意無法得到實施，因為他們經(jīng)不起失敗。

但懼怕失敗又是創(chuàng)新的敵人。

丹尼說：“如何才能建立一個充滿創(chuàng)業(yè)精神的組織？我們工作的重點是讓創(chuàng)業(yè)的精神扎根。

我們給員工挑戰(zhàn)，給他們自由決定自己到底能干什么，教育他們，讓他們了解企業(yè)的價值觀和文化。

然后告訴他們放手去干，在自己的領(lǐng)域內(nèi)不斷創(chuàng)新。

”3.專注于細(xì)分市場“找到自己的機會市場”是小公司最常用的戰(zhàn)略，然而做起來比說起來困難得多。

大公司有擴大市場覆蓋面的能力，可以輕而易舉地奪走這些機會市場。

加之市場變化如此之快，機會來去匆匆。

注冊于百慕大的M3Com公司，提供太平洋兩岸間的點對點出租服務(wù)。

該公司得以專注的關(guān)鍵是：有所不為。

M3Com通過排除法給自己定位，它沒有向不同類型的客戶提供一整套電信服務(wù)。

這家公司選擇服務(wù)的對象，是對大運營商缺乏吸引力的那類客戶。

M3Com通過合作開展中國業(yè)務(wù)，它的目標(biāo)客戶來自金融、制造和海運行業(yè)。

它發(fā)現(xiàn)中國有十萬多家制造企業(yè)、貿(mào)易公司和航運企業(yè)——對其機會市場而言，潛在客戶已經(jīng)足夠多了。

客戶期望的交付時間是40~60天，而M3Com往往只需要10天。

為了贏得某個客戶，它發(fā)揮了小企業(yè)的最大優(yōu)勢：速度。

無組織的驚人效率——小公司的組織運行典范一家公司，包括老板在內(nèi)共13人，訂貨基本通過傳真和電話，沒有質(zhì)檢部門……但在創(chuàng)業(yè)37年中，經(jīng)歷石油危機、匯率震蕩、泡沫破滅等逆境打擊，每年依然能保持超過35%的毛利率，并且上市，其創(chuàng)始人還獲得國家企業(yè)家獎。

這就是在日本極具名氣的A-one精密。

這家日本公司創(chuàng)建于1970年，主要生產(chǎn)超硬彈簧夾頭，市場占有率高達(dá)60%，擁有1.3萬家國外用戶，2003年在大阪證券交易所上市。

在2007年，該公司的創(chuàng)始人梅原勝彥獲得日本企業(yè)家獎之前，獲獎的都是軟銀的孫正義、優(yōu)衣庫的柳井正這樣的大人物。

小企業(yè)要是能夠做到行業(yè)的領(lǐng)先者，必定是在一個細(xì)分領(lǐng)域有出色表現(xiàn)，成為隱形冠軍，這已不必多言。

但因為小到極致，A-one在管理上也充滿了反傳統(tǒng)的理念：首先看看A-one的驚人效率。

因為人少，所以A-one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都是在現(xiàn)場站著就說了。

A-one的產(chǎn)品質(zhì)量好，但是它最強的優(yōu)勢卻是在交貨的快速。

大企業(yè)一周或兩周的生產(chǎn)時間，在A-one只需要1～3天。

梅原勝彥說：“事實上，當(dāng)天下午3點前所接受的訂貨，70%都可以在當(dāng)天內(nèi)完成并配送。

實際上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了。

”A-one從接受訂單，到工廠開始作業(yè)，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，僅僅依靠手寫的傳真。

因為人員少，品類少，所以生產(chǎn)過程不必經(jīng)過大企業(yè)必須的生產(chǎn)排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程(這些都被梅原稱為“制造業(yè)多余的管理”)。

幾個人打個電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內(nèi)就開始生產(chǎn)。

為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質(zhì)檢的步驟。

按照梅原的理論——只要認(rèn)真經(jīng)過每道工序，產(chǎn)出的就只會是高質(zhì)量的產(chǎn)品。

更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時擁有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。

這一戰(zhàn)略不僅使得從訂單到制造到發(fā)貨這一系列流程都是自己在做，沒有中間環(huán)節(jié)，提高了發(fā)貨速度；更重要的是，它還擺脫了被銷售端控制價格的困境。

梅原在說明公司高收益構(gòu)成的時候，總會說明20%利潤來自制造，15%來自銷售部，所以才會有超過35%的毛利率。

在A-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經(jīng)叛道的說法。

例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因為“便于培養(yǎng)”，目前A-one每天操著英語對海外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。

A-one沒有組織和頭銜，因為“大家都明白彼此的能力水平，所以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西”。

這使得公司準(zhǔn)備上市的時候，梅原和證券公司產(chǎn)生了很大的分歧。

在證券公司看來，沒有組織就不能明確責(zé)任，但在梅原來看，所謂明確責(zé)任本身才是奇怪的。

責(zé)任沒有必要讓人來負(fù)，工作上的責(zé)任由公司來承擔(dān)就行了，否則，以后就沒有人去挑戰(zhàn)困難的事情，公司就會失去活力。

麻雀的骨架——一個小公司老板的日常管理經(jīng)驗談麻雀雖小也需五臟俱全。

小公司的管理并不同于大企業(yè)，可以說大企業(yè)的管理改善是在架構(gòu)體系中尋找優(yōu)化，小公司則是補篩子，因為方方面面都需要簡單易行、透明可信的管理手段。

大企業(yè)管理靠機制，小公司管理靠藝術(shù)，讓我們看看來自一個小公司老板的日常管理經(jīng)驗——1.小公司如何留住骨干這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。

每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。

既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。

每年拿出利潤的60%分紅。

反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，從股金中扣除。

這招還真好使，在近五年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。

為什么不白送骨干員工股份？其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事。

2.有的錢不能省剛創(chuàng)業(yè)時也就一兩個人，自己銷售，進(jìn)貨，維修，跑銀行。

當(dāng)時沒有注冊資金，借朋友的營業(yè)執(zhí)照。

自己到外面學(xué)習(xí)了幾個月會計，就開始瞎做報表。

后來我找了個會計公司，每月300元錢，以后再也不用自己跑稅務(wù)局了。

一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。

隨后的幾年業(yè)務(wù)開展得不錯，沒少掙錢，可年底公司賬上資金卻沒增長多少。

后來我發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。

只有制度健全，讓人無懈可擊，才能管好公司。

以后再辦公司，只要有4個人，一定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

3.公司里的親戚公司做到一定規(guī)模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子(也就是我表弟)，在當(dāng)?shù)匚覀冞@個行業(yè)的一個小公司當(dāng)業(yè)務(wù)員，收入不是很高，希望來北京發(fā)展。

表弟人很機靈，而且在部門里業(yè)務(wù)完成得很好。

轉(zhuǎn)眼一年過去，表弟在這個行業(yè)里已經(jīng)如魚得水。

這時，表弟找到我，說他在老家有幾個同學(xué)，聰明又可靠，希望帶過來一起發(fā)展。

我想這是好事啊，來吧，照單全收。

麻煩開始了。

表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰也聽不懂。

他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結(jié)掙黑錢。

我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。

可沒過一個月，又有部門主管向我反映此事，他們甚至鼓勵其他人一起干。

我真的很為難，但長痛不如短痛，一咬牙，將表弟和他的小團伙陸續(xù)禮送出境，公司業(yè)務(wù)為此震蕩了半年。

親戚朋友能不用還是盡量不用吧，否則可能最后連親戚朋友也沒得做了。

4.當(dāng)老板和開車去年回老家，坐一個親戚開的車。

親戚剛拿駕照沒多久，屬于實習(xí)司機。

馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，我坐在副駕座上，心里很緊張。

回想十年前自己剛拿駕照時，信心很足，根本不理解坐車的人怎么會有這種感覺，現(xiàn)在方才明白。

總結(jié)自己開公司，也經(jīng)常犯類似的錯。

政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程，常常一拍腦門拿來就用，過段時間發(fā)現(xiàn)效果不好又推倒重來，弄得公司員工無所適從。

原有的提成獎勵方法有的已經(jīng)很好，經(jīng)過實踐檢驗較為合理，員工也認(rèn)可，偏偏聽完什么專家講座或看完某本管理書后，不經(jīng)過深思熟慮并結(jié)合公司實際情況就照搬照抄，結(jié)果會計抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰后又改回原樣。

辦公司和開車很像，不必時刻調(diào)整方向盤，否則司機累，乘客累，車還易出危險。

只要公司運營在可控范圍內(nèi)不犯大錯，政策就應(yīng)穩(wěn)定執(zhí)行，保持連貫性，讓員工心里有底。

不然公司總在調(diào)整，員工缺乏穩(wěn)定感，不跑光才怪呢。

逆向生長美國《商業(yè)周刊》評選出的全美“100家發(fā)展最快的小公司”中，在過去三年里銷售額平均每年增長28.7%，利潤增長61%。

而列入標(biāo)準(zhǔn)普爾工業(yè)綜合指數(shù)的500家大公司，其銷售額和利潤卻分別是10.3%和-23.8%。

小公司的資本回報率平均達(dá)到了15.4%，而后者卻只有6.9%。

如此驕人的業(yè)績，讓大公司們很沒面子。

事實上，當(dāng)小公司們希望自己變大時，大公司們卻想要變得更加具有活力。

大公司病騰訊董事局主席馬化騰曾這樣表達(dá)自己的焦慮：“能不能保持像小公司一樣地靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對用戶新的需求反應(yīng)很慢，這是我每天擔(dān)心的。

”許多大公司不是擔(dān)心自己不夠大，而是擔(dān)心自己變得太大。

遠(yuǎn)大空調(diào)創(chuàng)始人張躍則認(rèn)為，簡單追求規(guī)模和效率是愚蠢的。

而另一位地產(chǎn)大佬潘石屹(微博)，一開始也想將企業(yè)做大。

1992年剛開始做房地產(chǎn)的時候，他很欣賞美國模式。

看到麥當(dāng)勞(微博)賣漢堡包、可口可樂賣飲料都能做進(jìn)世界500強，潘石屹也希望按照美國的這種發(fā)展模式做一家大公司。

但1995年的巴林銀行倒閉讓他意識到，公司大有大的好處，但大也有大的風(fēng)險。

一家有幾百年歷史的銀行，頃刻之間就被一個20多歲的小青年搞垮了。

此后，潘石屹開始反思這種大公司模式。

十余年來，他親眼目睹了中國建筑界的好大喜功，寬馬路、大廣場、亞洲最高樓……對于快速擴張的企業(yè)，他說自己真正想做的是“小公司”。

我們的年營業(yè)額是40億元，但我時時處處把SOHO中國看做是一個小公司，最關(guān)鍵是要有小公司意識。

如果天天想著你是一個大公司，內(nèi)部低效率就把公司創(chuàng)造力削弱了。

很多大企業(yè)如今都出現(xiàn)了嚴(yán)重的“大公司病”：中高層整天沉溺于會議之中；每個部門都筑起自己的部門墻，內(nèi)耗嚴(yán)重；管理的層級太多高層不了解一線的情況，卻又缺乏授權(quán)，只能是打亂仗。

大企業(yè)的“小公司化”重生對于大公司病，馬云(微博)苦心冥想出的破解之道是分拆。

“淘寶成長得太快了，而且會越來越快。

這對我們來說是個挑戰(zhàn)，因為我們從沒運營過這么大的公司。

我們把淘寶拆分成四個部分，變成更小一些的公司，可以給其他競爭者以機會。

如果十年后，我們還是非常大，我還會再拆成三個部分。

我要確保我們把大公司運作得像小公司一樣。

”5月18日，騰訊也正式宣布了重大內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，將原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制改為事業(yè)群制，并成立騰訊電商控股公司專注于電商業(yè)務(wù)。

調(diào)整之后，騰訊將重點布局為社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商、搜索等六大業(yè)務(wù)。

與此同時，馬化騰向公司全體員工發(fā)送了一封內(nèi)部郵件，表示公司從2000多人的基礎(chǔ)上經(jīng)過七年時間，規(guī)模增大七倍之后，很容易會滋生出一些大企業(yè)病。

因此他希望通過此次調(diào)整從“大”變“小”，重塑小公司的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應(yīng)，引領(lǐng)技術(shù)和體驗的創(chuàng)新。

從“恐龍土壤”到“創(chuàng)業(yè)土壤”在企業(yè)運作層面，如果說過去大公司還可以憑借自己龐大的身軀壓死競爭對手的話，如今借助互聯(lián)網(wǎng)和IT等新型的管理工具，小公司已經(jīng)把自己置于與大公司完全不同的競爭環(huán)境之中，使得大公司有些無從發(fā)力。

互聯(lián)網(wǎng)使得信息的流通速度加快，也使得市場環(huán)境的變化加快。

如果說原來亞馬遜(微博)叢林里的蝴蝶扇起翅膀，需要幾天后才能在太平洋掀起風(fēng)暴，現(xiàn)在則只需要幾秒鐘。

仍然按照大公司層層匯報的管理模式，也許好機會就已經(jīng)丟失了。

小公司以其快速響應(yīng)、對客戶需求的準(zhǔn)確理解、本地化服務(wù)以及創(chuàng)業(yè)的激情，不斷地發(fā)生、生長和發(fā)展。

為了適應(yīng)更快的創(chuàng)新速度，大公司也必須做?。阂捶植鸪珊脦准倚」?，各自專注于自己的業(yè)務(wù)，以保持靈活性；要么壓縮公司內(nèi)部的層級，加快信息的流轉(zhuǎn)。

商業(yè)法則之一好比自然界，優(yōu)勝劣汰，適者生存。

恐龍很大，死亡了；螞蟻雖小，卻生生不息。

隨著商業(yè)土壤的改變，“恐龍時代”終會被“生物多樣性”所取代。

鏈接參觀兩間“小”公司——全世界最火爆小公司是如何工作的□文/閭丘露薇2010年到Facebook和Twitter總部的時候，兩者不約而同的表示，自己屬于小公司，因此有很多的事情還不屬于力所能及的范圍。

Facebook有一千名員工，要照顧全球4億個活躍用戶，每天都有1.2億個用戶同時在線上。

Twitter沒有公開最新的用戶數(shù)據(jù)，但表示，自己只有160個員工，目前專注的問題在于維護好這個平臺。

看辦公的地方，確實也算不上大公司，F(xiàn)acebook在斯坦福大學(xué)附近的一棟平房里面，Twitter則在舊金山市區(qū)的一棟商業(yè)大廈里面。

因為小，很多想做的事情還做不到。

比如Facebook，盡管知道自己在一些國家因為種種原因被封鎖，但是他們目前還沒有能力去和這些國家進(jìn)行對話，也因為這樣，他們更加關(guān)注那些可以提供服務(wù)的地方。

這家誕生在哈佛的公司，一開始只不過提供給學(xué)生注冊，進(jìn)行網(wǎng)上的交流。

2007年的時候，F(xiàn)acebook搬到了加州，剛開始，在斯坦福大學(xué)大道上的一棟很小的辦公樓一面租了一層，并且開始開放給社會注冊使用。

之后，搬到了現(xiàn)在的地址，也開始有了廣告收入，公司才開始步入正軌。

相比Facebook，Twitter這家公司更加小，當(dāng)然也更加年輕一些。

這從公司的管理就可以感受到，要進(jìn)入Facebook辦公區(qū)，要貼上標(biāo)簽，要簽署一份隱私聲明，保證自己如果看到了辦公室電腦里面的內(nèi)容，不會對外泄漏。

進(jìn)入辦公區(qū)之后，上洗手間都要有人陪伴，防止亂竄。

回答記者問題，也只是派出公關(guān)總監(jiān)和政策總監(jiān)，不像Twitter，很隨便的就讓大家進(jìn)了辦公區(qū)，然后公司的創(chuàng)辦人和法律顧問等一起出來和大家交談。

因為小的緣故，Twitter也面臨同樣的問題，沒有足夠的人手開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。

比如中文頁面，以及中文搜索服務(wù)。

和Facebook相比，前者已經(jīng)有了廣告收入的盈利模式，而對于Twitter來說，還沒有想好怎樣賺錢，因此在投入的時候，要非常小心地進(jìn)行權(quán)衡。

還好Twitter的人顯得對這份工作相當(dāng)有熱情，玩的心態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于去思考如何賺錢。

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