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公司創(chuàng)業(yè)，有時稱為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是由頗富傳奇色彩的管理學(xué)者彼得·德魯克（Peter Drucker）新創(chuàng)的一個術(shù)語。

它是指在一個成熟的組織內(nèi)創(chuàng)業(yè)或者創(chuàng)造新價值來源的過程。

簡言之，這正是創(chuàng)業(yè)精神與商界的結(jié)合。

制定成功的公司創(chuàng)業(yè)計劃尤為重要，因為它可以提供實現(xiàn)盈利增長的戰(zhàn)略，并取代過去以收購為主的非自然增長戰(zhàn)略。

然而，實現(xiàn)這個目標可能會面臨艱難的挑戰(zhàn)，尤其是對身處創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部的人來說。

比如，為了使你的創(chuàng)意合理化并獲得大力支持，你必須意識到招募其他人共同參與這一事業(yè)的重要性；但當你沒有任何職位權(quán)力或者財力支持自己的時候，要做到這一點就完全是另一回事了。

但不要輕易言??！盡管面臨諸多挑戰(zhàn)，但許多公司創(chuàng)業(yè)者終究取得了成功。

在我們西班牙 IESE商學(xué)院的企業(yè)發(fā)展計劃中，我們不止一次地注意到以下的教訓(xùn)，并從公司創(chuàng)業(yè)者身上吸取了經(jīng)驗。

抓重點：在公開商業(yè)點子之前，不要浪費時間起草一份詳盡的商業(yè)計劃。

在深入現(xiàn)金流預(yù)測之前，找到其他有可能會成為這支團隊新成員的同事，以及對新產(chǎn)品或者服務(wù)表現(xiàn)出興趣的顧客等人，確認他們對這個點子的興趣。

同樣地，在第一次向高管推薦這個理念時，請先不要提出一個多年投資計劃。

而是主要談?wù)劧唐谌谫Y需求。

這一階段的關(guān)鍵問題在于：為了進入下一個階段，眼下這個項目需要的最小的支持和資源是多少？與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致：有的公司創(chuàng)業(yè)者得不到支持，有的則可以，原因在于，在提出理念時，后者重點強調(diào)這個新項目與公司整體戰(zhàn)略的一致性。

如果這家公司的戰(zhàn)略在某一特定領(lǐng)域不清晰或者將要發(fā)生改變，你該怎么辦？那么請時刻關(guān)注其動向，聆聽那些將對你的項目作出評估的高管的看法。

制定至關(guān)重要的績效指標：公司創(chuàng)業(yè)者必須知道哪些績效指標對管理層最為重要。

有些指標體現(xiàn)在數(shù)字上——營收增長目標、利潤率、投資回報——或者是市場份額。

還有的指標則是定性的，比如，擁有表現(xiàn)最好的產(chǎn)品，抑或是該行業(yè)內(nèi)最具創(chuàng)新或者環(huán)保的公司。

公司創(chuàng)業(yè)者必須準確了解自己新公司的哪些新指標可以幫助這家公司提高業(yè)績。

保持領(lǐng)先地位本文所羅列的步驟與硅谷初創(chuàng)公司聰明的創(chuàng)業(yè)者所采用的那些步驟極其相似。

不妨想想WhatsApp：聯(lián)合創(chuàng)始人揚·庫姆（Jan Koum）和布萊恩·阿克頓（Brian Acton）在通過一款應(yīng)用程序來證明這款全球性即時聊天程序的理念之前，事實上并未在商業(yè)計劃上投入時間和精力而且，也避免了在獲得用戶廣泛關(guān)注之前就通過融資大做廣告這個典型錯誤。

一旦這款應(yīng)用獲得大量用戶，他們便開始和潛在的收購公司會面，而且他們了解這個行業(yè)內(nèi)真正發(fā)揮重要作用的戰(zhàn)略目標和業(yè)績指標。

Facebook的戰(zhàn)略目標一直以來都是讓這個世界越來越緊密連接，對于馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）而言，真正重要的業(yè)績指標是該公司全球用戶群的不斷增長，尤其是在新興市場。

當時，WhatsApp正好滿足了Facebook的需求，F(xiàn)acebook最終以190億美元收購WhatsApp——這個估值完全超出了所有人最大膽的預(yù)期。

WhatsApp的情況也說明了一個更廣泛的觀點：正確發(fā)揮公司創(chuàng)業(yè)精神對于創(chuàng)建并維護一家公司的領(lǐng)導(dǎo)地位非常重要。

Facebook 或許已經(jīng)在內(nèi)部搭建了一個類似的聊天應(yīng)用，但沒有奏效，尤其是他們在面試中拒絕了庫姆和阿克頓之后。

兩人就是在那之后不久聯(lián)手創(chuàng)辦了WhatsApp。

Facebook 為這筆收購一擲千金，但這樣做的價值仍然有待證明。

同樣地，諾基亞（Nokia）本可能是智能手機領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)者：它推出了一款類似于iPhone的智能手機，比iPhone面世早了兩年。

然而，當時諾基亞并未大力支持這個新產(chǎn)品線，結(jié)果給該公司帶來了嚴重的后果。

諾基亞的移動設(shè)備部門目前已經(jīng)被微軟公司（Microsoft）收購，后者在新設(shè)備中已不再使用諾基亞品牌名稱。

尤其是在今天，當顛覆性企業(yè)模式和技術(shù)或許是來自意想不到的地方時，無論是對于支持公司創(chuàng)業(yè)計劃的高管，還是為實現(xiàn)成功，奉行創(chuàng)業(yè)精神的公司創(chuàng)業(yè)者，這一點至關(guān)重要。

譯 劉少宇 校丁盈幸

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