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摘要：在當(dāng)前的中國(guó)，什么樣的人、選擇什么樣的項(xiàng)目最容易創(chuàng)業(yè)成功?最適合回答這個(gè)問(wèn)題的，應(yīng)該是經(jīng)歷了企業(yè)從初創(chuàng)到成功這樣一個(gè)相對(duì)完整周期的風(fēng)險(xiǎn)投資者。

短短二十多年間，中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資(Venture Capital，以下簡(jiǎn)稱(chēng)VC)已歷經(jīng)五波浪潮，從互聯(lián)網(wǎng)到搜索引擎、社交媒體、電子商務(wù)，直到如今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

與中國(guó)的創(chuàng)業(yè)浪潮相伴相生，VC見(jiàn)證了不同時(shí)代創(chuàng)業(yè)者的成功與失敗，他們是對(duì)“中國(guó)式創(chuàng)業(yè)”最有發(fā)言權(quán)的人。

為此，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版專(zhuān)訪了中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的六位典型代表(如下所示)，聽(tīng)聽(tīng)他們對(duì)于“中國(guó)式創(chuàng)業(yè)”的肺腑之言。

VC的選擇模型話(huà)題一在當(dāng)前的中國(guó)，什么樣的人、選擇什么樣的項(xiàng)目最容易創(chuàng)業(yè)成功?最適合回答這個(gè)問(wèn)題的，應(yīng)該是經(jīng)歷了企業(yè)從初創(chuàng)到成功這樣一個(gè)相對(duì)完整周期的風(fēng)險(xiǎn)投資者。

劉二海：DRIVE模型+VALUE模型。

君聯(lián)資本在實(shí)踐中總結(jié)出一套選擇判斷的行為模型——DRIVE模型+VALUE模型(包括驅(qū)動(dòng)力、辨識(shí)度、對(duì)比分析、價(jià)值鏈分析、環(huán)境和投資備選、退出考慮、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià))。

人們?cè)谧雠袛鄷r(shí)往往習(xí)慣說(shuō)哪個(gè)因素最重要，但是這個(gè)世界變得越來(lái)越難以尋找到最重要的因素。

一件事情成功，往往是很多種因素綜合作用的結(jié)果，這時(shí)候最重要的因素往往不是壓倒性的，而是以串聯(lián)的方式連貫具備的。

再者，不同情境下，優(yōu)先次序也會(huì)有所不同。

比如，對(duì)于一個(gè)從零開(kāi)始的初創(chuàng)企業(yè)而言，CEO就極其重要。

具體來(lái)說(shuō)，我們首先會(huì)尋求一個(gè)非常好的行業(yè)——市場(chǎng)容量足夠大，且競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不是特別惡劣。

先找到好生意，好生意里頭再尋找好的人。

就人的方面而言，我認(rèn)為懂產(chǎn)品很重要。

在美國(guó)，創(chuàng)業(yè)者為什么多是程序員出身?因?yàn)樗梢詫⑾敕R上付諸實(shí)踐。

創(chuàng)業(yè)者的基本素質(zhì)是懂得產(chǎn)品和服務(wù)。

當(dāng)然也有例外，但一般來(lái)講，在創(chuàng)業(yè)的初始階段，創(chuàng)業(yè)者最好對(duì)產(chǎn)品有“感覺(jué)”，這個(gè)很難替代。

管理能力可替代，因?yàn)槟憧蓪⒙毮苻D(zhuǎn)交出去，但產(chǎn)品研發(fā)不行。

當(dāng)然，如果你的搭檔對(duì)產(chǎn)品特別有研究，也是可以的。

總結(jié)下來(lái)，好人好事。

鄧鋒：CEO的綜合能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于技術(shù)能力。

跟智商比，情商更重要。

我看重的是創(chuàng)始人的情商和學(xué)習(xí)能力。

因?yàn)樵谥袊?guó)，CEO不只是做技術(shù)，還有許多事情要親自操作。

并且，我們很難在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人不適合做CEO的時(shí)候，輕易把他換掉，原因在于：首先中國(guó)缺少職業(yè)經(jīng)理人群體;其次，商業(yè)價(jià)值與道德確實(shí)是跟先進(jìn)國(guó)家有差距，經(jīng)常會(huì)發(fā)生信任危機(jī)。

經(jīng)常聽(tīng)到有人抱怨創(chuàng)始人控制公司，這個(gè)問(wèn)題并不是簡(jiǎn)單放權(quán)就可以解決的。

放權(quán)后公司無(wú)法控制，各種繁蕪的問(wèn)題就會(huì)接踵而至。

這是中國(guó)的商業(yè)現(xiàn)實(shí)。

所以在目前情況下，CEO的綜合能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于作為一個(gè)技術(shù)人才的能力。

CEO的能力包括商業(yè)嗅覺(jué)、對(duì)市場(chǎng)的判斷、營(yíng)銷(xiāo)能力、管理技巧、跟政府溝通能力、對(duì)財(cái)務(wù)體系的了解，以及跟客戶(hù)和上游供應(yīng)商協(xié)同的能力等等。

這就要求CEO具備非常好的綜合管理能力。

不過(guò)，公司在非常小的時(shí)候，CEO的技術(shù)能力相對(duì)比較重要。

如果創(chuàng)業(yè)者本身綜合素質(zhì)非常好，即使沒(méi)有清楚的商業(yè)計(jì)劃，我也會(huì)愿意和他一起探討一下未來(lái)可能的方向。

李豐：行業(yè)節(jié)奏中尋找理想主義知識(shí)分子。

VC比較典型的選擇方式只有兩種：一種是在看好的方向里面去找人;第二種是先找人再找方向。

所謂“方向”是指行業(yè)趨勢(shì)，創(chuàng)業(yè)者要踩準(zhǔn)行業(yè)節(jié)奏。

因此，我們投資看兩個(gè)方面，一是渠道本身的特征，二是創(chuàng)始人的能力和水平。

渠道本身的發(fā)展趨勢(shì)是有規(guī)律的。

在創(chuàng)始人的能力與水平方面，我認(rèn)為創(chuàng)始人一定要有很強(qiáng)的品牌建設(shè)能力。

渠道競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候，品牌空間相對(duì)較大。

在這個(gè)趨勢(shì)中我們找一兩個(gè)能力出眾的公司，它的品牌建設(shè)能力令它在高速增長(zhǎng)后仍然能保持持續(xù)性。

而說(shuō)到底品牌是一種情感附加值，而非實(shí)用價(jià)值，我們更偏愛(ài)有能力、有理想主義色彩的創(chuàng)業(yè)者，比如陳年(凡客誠(chéng)品創(chuàng)始人兼CEO)就是個(gè)典型。

胡斌：從足夠大的市場(chǎng)中找有經(jīng)驗(yàn)的人。

我認(rèn)同先找行業(yè)再找人這一理念，你讓馬化騰去賣(mài)羊肉串這事不靠譜。

行業(yè)仍然是第一位的。

首先，應(yīng)該看市場(chǎng)規(guī)模有多大。

比如，無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)就是一個(gè)大市場(chǎng)，如果具體到手機(jī)上的SNS，還要再做另外的分析，看這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)未來(lái)的體量有多少。

在足夠好的細(xì)分市場(chǎng)中找合適的人。

但這也并不絕對(duì)，雷軍就是一個(gè)例外。

他要做小米手機(jī)的時(shí)候我們并不看好，但那個(gè)時(shí)候我們選擇相信人。

作為經(jīng)驗(yàn)豐富的投資人，雷軍創(chuàng)業(yè)是很能令VC“省事”的。

選雷軍特別簡(jiǎn)單，說(shuō)個(gè)方向，談個(gè)價(jià)錢(qián)，剩下的基本上什么都不用管。

但是絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者并沒(méi)有那么強(qiáng)。

所以，在人的方面，有在成功公司工作過(guò)的經(jīng)驗(yàn)肯定是一個(gè)很重要的標(biāo)準(zhǔn);誠(chéng)信、人品也是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn);第三是創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī);第四是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的能力互補(bǔ)和穩(wěn)定程度。

李開(kāi)復(fù)：有熱情、執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力。

中國(guó)和硅谷的VC在選擇模型上有一部分是很相似的，也有些則完全不同。

如果要排序，前十名的因素肯定都一致，但是前四位排序的差異十分有趣。

硅谷的排序是：個(gè)人能力、對(duì)行業(yè)的深入理解、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作。

中國(guó)的排序則是：個(gè)人能力、對(duì)行業(yè)的深入理解、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力。

顯然，我們對(duì)第一、第二位的因素是一樣的要求。

對(duì)產(chǎn)品的熱情——創(chuàng)業(yè)者真心想做這件事，有期望、有激情，而且是這個(gè)領(lǐng)域的深度參與者，不只是旁觀者，想做一些賺錢(qián)之外的事情。

對(duì)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的細(xì)節(jié)有深刻的理解——創(chuàng)業(yè)者要非常清楚中國(guó)的市場(chǎng)形態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)、用戶(hù)需求是什么、產(chǎn)品功能是什么，用戶(hù)測(cè)試后，知道如何改進(jìn)，還有就是對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的了解。

創(chuàng)投關(guān)系話(huà)題二在本期的《關(guān)于VC的六大謊言》一文中講到，美國(guó)VC往往不會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)者給出指導(dǎo)建議。

但在中國(guó)則完全不一樣，中國(guó)的VC總是或多或少地介入創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

　劉二海：我們是教練、參謀、導(dǎo)師。

早期項(xiàng)目不容易，有很多事情需要討論。

在國(guó)外可以從外部引入CEO，在中國(guó)卻很難。

因此我們希望創(chuàng)始人自己成長(zhǎng)為CEO或者被培養(yǎng)成CEO。

所以我們會(huì)給予一些建議與幫助。

按情況不同我們的定位也會(huì)有所區(qū)別，如果CEO管理能力很強(qiáng)，我們就當(dāng)參謀，如果創(chuàng)始人不很懂管理，我們就當(dāng)教練，偶爾兼作導(dǎo)師。

不過(guò)我們主要是參謀，偶爾當(dāng)教練。

教練不一定比運(yùn)動(dòng)員水平高，而是在教練的位置上看到運(yùn)動(dòng)員的問(wèn)題。

作為教練我們給出的建議有時(shí)也會(huì)被拒絕，這也很正常。

鄧鋒：我們是合作伙伴或啦啦隊(duì)長(zhǎng)。

VC只有在不得不介入的境況下才會(huì)參與項(xiàng)目運(yùn)行。

其實(shí)VC的主要工作不是培養(yǎng)而是選擇。

我覺(jué)得不應(yīng)把VC看作是老板或教練，VC實(shí)際上就是合作伙伴。

我以我的方式為公司做貢獻(xiàn)，可以貢獻(xiàn)資源，幫忙招人，分享經(jīng)驗(yàn)，但不能替創(chuàng)業(yè)者作決定，不能讓創(chuàng)業(yè)者感到是在給VC打工。

這種資源共享互相鼓勵(lì)，有時(shí)候還有點(diǎn)像啦啦隊(duì)長(zhǎng)。

VC不應(yīng)是教練，而只是把這么多年觀察實(shí)踐所得和創(chuàng)業(yè)者分享。

李豐：我們是合作者或顧問(wèn)。

我們其實(shí)就是一個(gè)商量事情的人。

IDG沒(méi)有能力去做孵化器，沒(méi)有足夠的人手。

管得很細(xì)的話(huà)，首先不一定管得好，再者，也意味著你選擇的CEO不具備相應(yīng)的能力。

從創(chuàng)業(yè)來(lái)看，該學(xué)的都要學(xué)到，否則就無(wú)法生存。

如果中途發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人缺乏CEO的能力，我們也只能認(rèn)栽。

因?yàn)槟阆敫淖円粋€(gè)人，培養(yǎng)一個(gè)人，幾乎是不可能的。

如果在中途換掉CEO也就意味著你之前所做的所有努力和判斷基本上都是錯(cuò)的。

你等于改變了遠(yuǎn)期目標(biāo)。

因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的基因說(shuō)到底就是創(chuàng)始人的基因。

換掉CEO意味著把整個(gè)公司推翻。

這是針對(duì)早期情況而言，若公司的商業(yè)模式和路徑已經(jīng)成熟，那我們就可以從外部引入CEO。

田溯寧：我們是農(nóng)夫。

VC有兩類(lèi)，一類(lèi)是獵人，一類(lèi)是農(nóng)夫。

按我對(duì)投資的理解，它是一種手段，為的是找到最偉大的企業(yè)，即充當(dāng)獵人;或者是為了打造最偉大的企業(yè)，即充當(dāng)農(nóng)夫，耕耘者。

我現(xiàn)在投資云計(jì)算、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)，希望成為新技術(shù)的播種者。

在這個(gè)過(guò)程中，要尊重創(chuàng)業(yè)者，不能越俎代庖。

很多投資人都會(huì)說(shuō)，我要幫你成為有價(jià)值的創(chuàng)業(yè)者，但這一點(diǎn)并不容易。

首先要找到附加價(jià)值，第二要非常專(zhuān)注，因?yàn)橹挥袑?zhuān)注才能把附加值體現(xiàn)出來(lái)。

我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，大部分都做過(guò)企業(yè)，再者我的背景比較獨(dú)特，在自己創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)做過(guò)、在國(guó)有企業(yè)也做過(guò)，進(jìn)而做投資者，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)對(duì)很多民營(yíng)企業(yè)來(lái)講是有些獨(dú)特幫助的。

李開(kāi)復(fù)：創(chuàng)業(yè)者需要什么，我們就是什么。

作為孵化器，在項(xiàng)目早期我們會(huì)給予創(chuàng)業(yè)者非常多細(xì)致的幫助。

隨著公司的成長(zhǎng)，我們慢慢會(huì)退居幕后，A輪融資后，我們慢慢會(huì)回歸到正常VC的模式——需要什么來(lái)找我，不來(lái)找我就不去打擾他。

如果他需要一個(gè)啦啦隊(duì)長(zhǎng)，我們就做啦啦隊(duì)長(zhǎng);若需要導(dǎo)師，我們就做導(dǎo)師……前提是企業(yè)需要我做什么。

每個(gè)VC可以扮演不同的角色，我們團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較大，而且是從早期做起，因此對(duì)我們而言，更重要的是尊重創(chuàng)業(yè)者，我們的支持多少、主動(dòng)、被動(dòng)，完全取決于創(chuàng)業(yè)者的需求和創(chuàng)業(yè)階段。

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