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本文是2015年斯坦福創(chuàng)業(yè)課程：技術(shù)驅(qū)動的閃電式擴(kuò)張（Blitzscaling）的第四節(jié)，本期主講人：Ann，耶魯電氣工程專業(yè)、斯坦福博士，在創(chuàng)辦FLOODGATE之前，曾在麥肯錫咨詢公司任職。

我們傳統(tǒng)上對創(chuàng)業(yè)者的看法是他們?nèi)缤缢估话悖J(rèn)為他們是具有超人的技能企業(yè)家。

他們來自于我們稱之為“radioactive atomic age”（放射性原子時代），從他們創(chuàng)業(yè)的第一天起，他們就帶著異乎尋常的基因變異，之后他們穿越了太平洋，經(jīng)歷了九九八十一難，終于做出了驚天動地的偉業(yè)。

但事實(shí)中的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)具有以下的四個品質(zhì)將自己的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為破環(huán)性的力量，這是一個創(chuàng)業(yè)者首先要具有的素養(yǎng)。

當(dāng)你的公司在高速擴(kuò)張時，你會在公司中累積上一些隱形的賬務(wù)。

例如技術(shù)上和組織架構(gòu)上的不成熟，好的企業(yè)家能夠盡可能地降低這些。

你會生產(chǎn)出市場上需要的產(chǎn)品，所有好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都對什么是市場需要的產(chǎn)品有一種直覺上的捕捉。

最后一點(diǎn)，如同《從零到一》的作者經(jīng)常談到的，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該避免競爭。

這些素養(yǎng)，我認(rèn)為是由于你是ThunderLizards（優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司的形象化的比喻），才由內(nèi)而外輻射出來的。

好的創(chuàng)業(yè)公司是很稀少的。

這張圖來自麥卡錫，在1980至2012的接近3000家軟件企業(yè)的IPO中，只有17家的收入超過了40億美元。

為了在天使投資輪就去判斷一家企業(yè)未來的前景，我們可以去查看他們價值的存貨。

從下往上看，最底層的科技上的閃光點(diǎn)，你有哪些獨(dú)特的想法，這個靈感能讓你避免競爭；下 一層是你如何從你的技術(shù)中創(chuàng)造出一個市場認(rèn)可的產(chǎn)品。

接下來，你要確保你的公司是可持續(xù)的，擁有穩(wěn)健的成長路徑，最后，你希望的你的公司能在相應(yīng)的市場占 據(jù)主導(dǎo)地位，這就是我們說的categorical key。

如果你能將你最初始的power一層層的轉(zhuǎn)化到上述的這些層次上，我們就認(rèn)為你有資格成為一個類似谷歌微軟一樣的ThunderLizards。

關(guān)于專有優(yōu)勢，由于這是初創(chuàng)公司最易識別的一個特征，也是許多企業(yè)創(chuàng)業(yè)的根基，所以Ann在這方面談?wù)摰淖疃唷?/p>

例如，一個資產(chǎn)管理公司Ayasdi 是由斯坦福數(shù)學(xué)系教授Gunnar Carlsson基于他25年的研究創(chuàng)立。

專有優(yōu)勢的來源不止是技術(shù)上的創(chuàng)新。

例 如， De Beers擁有鉆石這種稀有資源的開采權(quán)；Keurig控制了易耗品市場，一旦你購買了他們的咖啡機(jī)，就必須購買相應(yīng)的咖啡豆。

LinkedIn通過社交 網(wǎng)絡(luò)即鎖定了（信息）消費(fèi)者（潛在的雇主），也鎖定了信息的來源。

Lyft的一位創(chuàng)始人曾說過，每一個時代的創(chuàng)新都與交通系統(tǒng)的革命相關(guān)，例如火車，運(yùn) 河，高速公路等等，把握住這波浪潮，也擁有了專有優(yōu)勢。

問題： 在當(dāng)前行業(yè)門檻的降低怎樣影響了我們對科技創(chuàng)新的思考？回答：生 產(chǎn)產(chǎn)品在當(dāng)今是很容易的，但產(chǎn)生一個能成為支點(diǎn)的好主意卻是比以往任何時代都難。

Veeva System的創(chuàng)始人說，每一個創(chuàng)業(yè)者都相信自己的基礎(chǔ)假設(shè)哪怕只有不到50%的概率是正確的，但卻能夠帶來20倍的優(yōu)勢。

Veeva System認(rèn)為他們能夠基于這一優(yōu)勢創(chuàng)立一個十億美元的生意，當(dāng)時沒有人相信他們，但是他們做到了。

Product power is the ability to achieve product market fit. Many startups are never able to turn their technical innovation into a real product. Many startups are a technology in search of a problem. 產(chǎn)品優(yōu)勢是找到市場需要的產(chǎn)品的能力。

許多的創(chuàng)業(yè)公司從來都沒有把自己的技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為一個實(shí)際的產(chǎn)品，他們始終在為了他們的技術(shù)尋找其可以作為答案的問題。

一個市場需要的產(chǎn)品是一個常常被人談起又經(jīng)常被人誤解的概念。

有 的人認(rèn)為，只有世界上有人喜歡這款產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品就是需要的，這是不正確的。

市場需要的產(chǎn)品意味著一個足夠大且正在增長的需要你的產(chǎn)品，你面臨的需求最 好是不在你控制范圍內(nèi)的。

例如Instagram，當(dāng)他們創(chuàng)立他們的服務(wù)時，他們花了一天內(nèi)基于亞馬遜云服務(wù)的幾臺服務(wù)器搭建。

僅僅12小時之內(nèi)，使用量 超過了他們最瘋狂的假想。

從第一天起，他們就有強(qiáng)烈的預(yù)感，這會是一個爆款的產(chǎn)品。

通常，當(dāng)你問自己我是否有了一個市場需要的產(chǎn)品時，這就暗示了你還沒有找到。

問：如果我有一款革命性的產(chǎn)品，我能否建立一個市場？答：你可以，但這更難，例如VMware開創(chuàng)了虛擬機(jī)的市場。

有一類公司會較難找到一款合適的產(chǎn)品，即平臺型公司。

一個平臺需要很長的時間來發(fā)展，需要持續(xù)對各方面需求和供給做出細(xì)微的調(diào)節(jié)，在初始階段，這很容易出錯。

問：我們能否在生產(chǎn)產(chǎn)品前就去測試這款產(chǎn)品的市場前景？答：Ann Miura-Ko 幫Steve Blank教的幾門關(guān)于消費(fèi)者開發(fā)的課就涉及了這個議題。

我們可以在生產(chǎn)產(chǎn)品前檢查我們各種關(guān)于消費(fèi)者的假想，對潛在的消費(fèi)者做各式的實(shí)驗(yàn)。

但這更像是一 門藝術(shù)而非科學(xué)，我們很難區(qū)分是實(shí)驗(yàn)錯了還是我們呈現(xiàn)實(shí)驗(yàn)的方式錯了，需要改進(jìn)。

關(guān)于消費(fèi)者的洞見，也往往不會來自于我們預(yù)期的地方，而是那些我們注意到卻不曾料想的事上。

例如，在消費(fèi)者的調(diào)查訪談中，你不應(yīng)該去證實(shí)你已經(jīng)想到的，而應(yīng)該去詢問你的消費(fèi)者他們的生活是怎么樣的，他們現(xiàn)在使用的產(chǎn)品是怎么樣的，然后你基于這樣的信息去構(gòu)建你的產(chǎn)品。

組織能力可以分為以下幾個方面：可持續(xù)性的商業(yè)模式，公司的文化氛圍，公司存在的背景故事，公司的薪酬結(jié)構(gòu)，公司雇員的職業(yè)路線。

公司內(nèi)部的溝通與文化許多“unicorn”公司還在苦苦追尋可擴(kuò)展的商業(yè)模型，在這個過程中，其會在組織架構(gòu)上欠下一些債務(wù)，例如為什么我們有8個CEO？為何我公司的薪酬規(guī)范沒有對績效最好的員工足夠的激勵？為何公司員工對自我的職業(yè)規(guī)劃前景不明？當(dāng)我們考察許多初創(chuàng)階段的創(chuàng)業(yè)者時，我們會考察創(chuàng)始人是否想到了這些問題。

他們試圖先理解什么？如果創(chuàng)始人將會成為公司一段時間內(nèi)的CEO，他們需要深入的思考這些問題，從組織架構(gòu)上去理解他們的商業(yè)模型。

問：如何在初始階段意識到文化和組織方面的議題？答：在初始階段，一個重要的觀察點(diǎn)是你初始的雇傭決定是怎么樣的，你愿意給最好的人提供怎樣的資源。

我們投資的一家公司即使在一個激烈競爭的市場上，也成功雇傭到了硅谷最優(yōu)秀的人才。

他們的創(chuàng)始人花了很多時間思考該雇傭誰？如何做面試？如何提供結(jié)構(gòu)化薪酬？他們花在思考這些問題上的時間和花在思考產(chǎn)品上的時間一樣多。

最后一部分是關(guān)于聚合能力，即將前幾層整合起來最終真正撼動市場的能力。

我 們意識到，最好的公司的特征之一即是他們花時間去為他們創(chuàng)造一種全新的市場，他們不想在別人定義的市場里競爭。

他們希望做自己領(lǐng)域唯一的Thunder Lizard。

例如，Netflix不是試圖做的比Blockbuster更好，而是創(chuàng)立自己獨(dú)特的類型，從而完全打敗Blockbuster。

星巴克通 過在大家都不認(rèn)為會有人花5美元買成本只有50美分的時代，創(chuàng)立了一個新的消費(fèi)類型。

聚合能力是創(chuàng)始人站在市場的角度考慮問題的能力，是他們?nèi)绾味x自己公司的能力。

如果他們讓當(dāng)前的市場來決定他們是什么樣的，這是值得擔(dān)心的。

問：我們能否在還沒有創(chuàng)立產(chǎn)品優(yōu)勢前就具有整合能力？答：理論上是可以的，因?yàn)檫@是倆個獨(dú)立的概念。

聚合能力更多的是關(guān)于你如何從內(nèi)部看自己，產(chǎn)品優(yōu)勢則是外界如何去認(rèn)識你。

問：但初創(chuàng)企業(yè)在0-15個人時，上述提到的那幾點(diǎn)是可以忽略的？答： 更好的問法是當(dāng)我們是小企業(yè)時，我們應(yīng)該重視什么。

最重要的是你特有的優(yōu)勢與洞見，這些是你創(chuàng)造一款爆款產(chǎn)品的根基。

重要性僅此于此的是產(chǎn)品。

當(dāng)你的公司 規(guī)模在15人以下時，你不必思考員工的職業(yè)規(guī)劃，工種配置，組織架構(gòu)。

所有這些都可以等。

另外，小公司可以容忍技術(shù)上的不成熟與不確定，重要的是快速跟進(jìn) 快速迭代，而不是追求事事完美。

問 你是否認(rèn)為每一位創(chuàng)始人都需要一個強(qiáng)有力的原創(chuàng)性故事？你如何確認(rèn)他們是否是真實(shí)的？答：我希望我能理解是什么將你和你的主義聯(lián)系了起來，為什么是你有了這個主意？我每一次都會問的問題就是，為什么是你？真實(shí)性的來源很多，下面是一些例子。

產(chǎn)品從個人情感上打動過你，你自己自己產(chǎn)品的客戶，你曾經(jīng)在某個領(lǐng)域工作過而有第一手的感覺。

這些是很重要的，因?yàn)閷γ恳怀鮿?chuàng)企業(yè)，都有那么一陣瀕臨死亡的時候，如果這只是你創(chuàng)業(yè)主義中的一個，你多半會在這段時間退縮。

個人上，我更愿意支持那些真正關(guān)心他們試圖解決問題并認(rèn)為他們做的就真的是他們決心要做的人問：你的觀點(diǎn)很有意思，很多企業(yè)是產(chǎn)品優(yōu)先的。

你如何評價產(chǎn)品優(yōu)先與科技優(yōu)先的企業(yè)了？答：我更關(guān)心的要有關(guān)鍵的洞見，而不止是技術(shù)，比如，供應(yīng)鏈優(yōu)勢，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，降低固定成本的能力。

問：當(dāng)你看待純粹的技術(shù)優(yōu)勢時，我見過許多聰明人在那些正在有意思的項目上工作，但關(guān)鍵的問題是，這會帶來什么？答：這是一個微妙的問題，我們公司也在做一些高風(fēng)險的高技術(shù)投資。

我們主要的風(fēng)險是許多企業(yè)有好的技術(shù)，但卻在尋找適合技術(shù)的問題。

例如我之前舉的例子 Ayasdi，他們吸引我的地方在于當(dāng)我是個博士生時，我有復(fù)雜的難以理解的數(shù)據(jù)庫，所以我對他們試圖解決的問題有直接的感覺。

另一個我投資的是Inscopix，他們生產(chǎn)能夠看到小鼠大腦內(nèi)部的顯微鏡，來觀測他們大腦在決定時的樣子。

該公司的創(chuàng)始人正在尋找把這項技術(shù)變成一種生意的方法。

后來他找到了將其變現(xiàn)的方法，他籌集了150萬，賣出了180萬的設(shè)備，持續(xù)的迭代。

問：你有不少交易平臺類型的投資。

你如何判斷一個交易平臺的狀況良好？你可以查看交易量于市場的流動性，你如何在早期看出一個交易平臺的未來？答：在初期，為你的平臺找到供給方更重要，你能否有效地吸引供給方停留在你的平臺，并在你的平臺停留一段。

通常，充足的供給會帶來需求，而如果供給不足，需求方則不會來。

例如，如果你打開Lyft這個APP卻沒有足夠的二手車出售，那么你多半不會再使用這個app，對于TaskRabbit，如果沒有足夠的人用這個應(yīng)用發(fā)布任務(wù)，你也不會有一個活躍的用戶群。

我們會優(yōu)先考察供給方，把一個強(qiáng)勁的供給方當(dāng)作市場流動性的標(biāo)志。

問：你希望看到什么樣的創(chuàng)始人團(tuán)隊，對于單獨(dú)的創(chuàng)始者又是怎么樣的？答：我們投資過單獨(dú)創(chuàng)始人的公司，但更健康的是一個2到3人的創(chuàng)始人團(tuán)隊，單獨(dú)的創(chuàng)始人會是孤獨(dú)的，是自己企業(yè)的囚徒。

有倆到三人的團(tuán)隊，同伴會讓你更愿意持續(xù)下去，合作解決一個問題，這是更健康的。

另 一個問題是沒有超人型的創(chuàng)始人，每個人都有自己的弱點(diǎn)，重要的是摸清個人的弱點(diǎn)。

即使在我自己的公司FloodGate，倆位創(chuàng)始人也有一些大的分歧。

一 個是男性，一個是女性，一個白人一個亞裔。

如果我對他很不滿，他不會認(rèn)為這是件大事，創(chuàng)始人擁有各自的角色各自的性格很重要。

問：在創(chuàng)建初期保持團(tuán)隊的多樣性更重要，還是一直一致化程度高但執(zhí)行迅速的團(tuán)隊更重要？答：初創(chuàng)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有共同的愿景，如果他們在一開始就什么都吵，這是不行的。

團(tuán)隊?wèi)?yīng)該向一個共同的方向努力。

同時團(tuán)隊的多樣性也在初始階段很有價值。

一個一開始就一致的團(tuán)隊之后想變得多樣化很難。

問：我個人不同意你的觀點(diǎn)，我認(rèn)為可以在公司擴(kuò)展后在使團(tuán)隊多樣。

你投資一家公司時，是否會指導(dǎo)他們的雇傭決定?答：這 取決于公司，有些會要求我們的幫助。

然而，如果一家企業(yè)需要我們來推薦適合的人，這是有問題的。

初始階段，最好的人都是通過內(nèi)部介紹找到的。

最好是利用自 己的員工去說服那些本來不打算跳槽的人去加入他們公司。

如果一家企業(yè)需要通過廣告找人，這說明這個企業(yè)做得不好，本公司的員工不想宣傳自己的企業(yè)。

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